阿米巴經(jīng)營體系構(gòu)造與推行培訓(xùn)教材

1、阿米巴經(jīng)營體系構(gòu)造與推行培阿米巴經(jīng)營體系構(gòu)造與推行培訓(xùn)教材訓(xùn)教材第一章第一章是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？面對面對2121世紀(jì)勞動力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征世紀(jì)勞動力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征（宏觀問題）（宏觀問題）勞動力素質(zhì)的提高“自由化”傾向經(jīng)濟的富足，更追求精神和享受注重個性化受尊重需求年輕勞動力相對短缺人力成本不斷上升市場環(huán)境人力環(huán)境經(jīng)營課題新技術(shù)新產(chǎn)品個性化需求增多市場周期節(jié)奏加快風(fēng)險及不可預(yù)期增加個性化快節(jié)奏柔性制造與生產(chǎn)率的提高矛盾?單位費用成本下降與小批量制造矛盾?組織統(tǒng)一性與個性化矛盾?競爭增強與大規(guī)模資源投入風(fēng)險和有限性?研發(fā)成本極高投入與個性化小規(guī)

2、模矛盾?持續(xù)競爭優(yōu)勢逐漸喪失企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運營效率下降；內(nèi)部搞了多個項目核算企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運營效率下降；內(nèi)部搞了多個項目核算, ,往往單個項目盈利。獎往往單個項目盈利。獎金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。管理成本居高不下，即使提高

3、了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；高，工作熱情不升反降；投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；他們的心；企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不?。黄髽I(yè)要招的人招不到，要留的人留不?。蝗肆Y源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價值

4、；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測，產(chǎn)生信任危機；部門小團隊挺和諧，企業(yè)大團隊不協(xié)同。圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測，產(chǎn)生信任危機；部門小團隊挺和諧，企業(yè)大團隊不協(xié)同。 老板面臨的老板面臨的N N件事件事（微觀問題）（微觀問題）是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題經(jīng)營經(jīng)營管理管理定義定義“經(jīng)營經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對企是指：使企業(yè)朝著其目的、對企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運營。業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運營。管理本質(zhì)定義：管理本質(zhì)定義： - - 把看到的事情做得合目的、合理

5、、高效。把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：管理科學(xué)定義： - - 計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋內(nèi)容涵蓋內(nèi)容經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等等盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等等如何確定組織？如何確定組織？如何編制制度、流程？如何編制制度、流程？如何安排人事？如何安排人事？觀點比較（舉例.）經(jīng)營是方向、方針、策略，經(jīng)營決定生死管理決定效率和利潤高低。經(jīng)營更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營

6、是主動思考，是“疏通”管理是被動思考，是“堵”經(jīng)營注重的是思維模式、原理原則；管理注重工具和方法經(jīng)營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險”，假設(shè)前提是“人性本惡”管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理原則，側(cè)重于理念和策略方面，強調(diào)主動思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則的指導(dǎo)，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。只有用經(jīng)營才能解決管理問題只有用經(jīng)營才

7、能解決管理問題1 1、邁克爾、邁克爾波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機制問題，缺一不可。制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功（企業(yè)的成功= =戰(zhàn)略戰(zhàn)略* *組織能力）；組織能力）；2 2、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營銷、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造銷、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些問題是對企業(yè)高層的重大

8、考驗，多數(shù)經(jīng)營者往往會選擇從各職能模問題是對企業(yè)高層的重大考驗，多數(shù)經(jīng)營者往往會選擇從各職能模塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下冰山之下”。只有用經(jīng)營才能解決管理問題只有用經(jīng)營才能解決管理問題舉例舉例：“人員離職率高人員離職率高”原因分析原因分析表面原因：大部分表面原因：大部分管理者會認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是管理者會認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識問題企業(yè)文化出了問題，其實這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識問題。（人力資源管理）。（人力資源

9、管理）深層原因：深層原因：往往往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運營管理）間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運營管理）解決辦法：解決辦法：要要徹底解決人員流動性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時從提高生產(chǎn)徹底解決人員流動性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時從提高生產(chǎn)水平、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解水平、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面

10、同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題決的問題。結(jié)論：結(jié)論：員工員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。洞穿事物本質(zhì)的思維方式洞穿事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點企業(yè)家必須立足原點“做人何為正確做人何為正確”；以經(jīng)營的原理以經(jīng)營的原理原則作為指導(dǎo)，來構(gòu)建符合自己企業(yè)特點的原則作為指導(dǎo)，來構(gòu)建符合自己企業(yè)特點的“經(jīng)營經(jīng)營+ +管理體系管理體系”。經(jīng)營

11、科學(xué)扇形圖經(jīng)營科學(xué)扇形圖就就像科學(xué)是按照像科學(xué)是按照“原點原點-原理原理-原則原則-基準(zhǔn)基準(zhǔn)-方方 法法”來展開的一來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實踐也是按照樣，企業(yè)經(jīng)營實踐也是按照 “原點原點-理念理念-戰(zhàn)略戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗”來來展開的展開的。企業(yè)企業(yè)所面對的顧客市場和內(nèi)部管理，每天都在所面對的顧客市場和內(nèi)部管理，每天都在 不斷變化和不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個 方法只能解決方法只能解決1個問題，一個問題，一個基準(zhǔn)（制度）可個基準(zhǔn)（制度）可 以解決以解決5個問題，一個原則可以解決個問題，一個原則可以解決50個問個問 題，那么一個原理（理念）可以解決題

12、，那么一個原理（理念）可以解決100個問個問 題，而從原點出題，而從原點出發(fā)就可以解決所有問題發(fā)就可以解決所有問題。企業(yè)企業(yè)經(jīng)營者必須立足原點，遵循經(jīng)營原經(jīng)營者必須立足原點，遵循經(jīng)營原 理、原則來展開經(jīng)理、原則來展開經(jīng)營活動。營活動。戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整組織組織轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）（經(jīng)營創(chuàng)新）經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境競爭越來越激烈競爭越來越激烈客戶要求越來越高客戶要求越來越高改變速度越來越快改變速度越來越快尋找差異化尋找差異化改變經(jīng)營空間改變經(jīng)營空間提高組織能力提高組織能力 = 團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)發(fā)展等等發(fā)展等等

13、 管理管理的問題其根源不在管理，而是的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題經(jīng)營出了問題”。唯有從唯有從“經(jīng)營的高度經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將出發(fā)，才能將“復(fù)雜的管理問題復(fù)雜的管理問題”實現(xiàn)簡單、徹底實現(xiàn)簡單、徹底解決；解決；用經(jīng)營把管理變簡單；用經(jīng)營把管理變簡單；從經(jīng)營的高度尋找解決問題的從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；方式；只有用經(jīng)營才能解決管理問題。只有用經(jīng)營才能解決管理問題。回歸原點，解決經(jīng)營根本回歸原點，解決經(jīng)營根本問題問題第二章第二章企業(yè)企業(yè)“做大做大 做強做強 做久做久” 解決之道解決之道企業(yè)平臺化企業(yè)平臺化+ +阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營+ +合伙人制合伙人制創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家

14、的夢想。企業(yè)生存和發(fā)展的創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即“做大做大”企業(yè)、企業(yè)、“做強做強”企業(yè)和企業(yè)和“做久做久”企業(yè)。企業(yè)。每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長基業(yè)長青。青。企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青企業(yè)平臺化：企業(yè)平臺化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺。把企業(yè)做成平臺，企業(yè)才能做大；把企業(yè)做成平臺

15、，企業(yè)才能做大； （格局）（格局）組織阿米巴化：組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護強者的利益。把平企業(yè)組織阿米巴化，制度保護強者的利益。把平臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強；（；（專業(yè)）專業(yè)）員工員工合伙化：合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機制）把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個高管負(fù)責(zé)一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企每個高管負(fù)責(zé)一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活大企業(yè)做小，小企業(yè)做活未來公司的發(fā)展未來公

16、司的發(fā)展趨勢趨勢內(nèi)容簡述內(nèi)容簡述在在“為我用為我有為我用為我有”的理念下，通過去層級化、去中心化手段，的理念下，通過去層級化、去中心化手段，強化公司強化公司“長板長板”的核心競爭力，將業(yè)務(wù)平臺化、人才創(chuàng)客化，從的核心競爭力，將業(yè)務(wù)平臺化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織。主要收益主要收益平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚長避短平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚長避短而非取長補短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢者昌；多做經(jīng)營，極大減少而非取長補短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢者昌；多做經(jīng)營，極大減少管理成本管理成本 。舉例舉

17、例：海爾商業(yè)模式變革：海爾商業(yè)模式變革：“三化三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。性化。企業(yè)企業(yè)平臺化簡介平臺化簡介內(nèi)容簡述內(nèi)容簡述在在“利他共贏利他共贏”的理念指導(dǎo)下，把公司分成若干個小單元；單元之的理念指導(dǎo)下，把公司分成若干個小單元；單元之間實行企業(yè)內(nèi)部交易，每個單元獨立核算。間實行企業(yè)內(nèi)部交易，每個單元獨立核算。達(dá)到達(dá)到“收入最大化、費用最小化收入最大化、費用最小化”，最終實現(xiàn)，最終實現(xiàn)“四方四方”幸福型企業(yè)。幸福型企業(yè)。主要收益主要收益從做從做強各巴切入，做強企業(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习?；培養(yǎng)經(jīng)營型強各巴切入，做強企業(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习?；培養(yǎng)經(jīng)

18、營型而非管理型人才；明顯降低成本與費用；增加銷售而非管理型人才；明顯降低成本與費用；增加銷售收入。收入。阿米巴阿米巴經(jīng)營簡介經(jīng)營簡介內(nèi)容簡述內(nèi)容簡述在在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+ +股東股東( (有的有的巴大股東巴大股東) )最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機制最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機制。主要收益主要收益有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進(jìn)有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進(jìn)一步擴張儲備

19、大量人才；勞動性收入一步擴張儲備大量人才；勞動性收入+ +資本性收入資本性收入= =恒產(chǎn)；提升單位恒產(chǎn)；提升單位利潤率利潤率案例：案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵合伙制簡介合伙制簡介第三章第三章阿米巴經(jīng)營模式概述阿米巴經(jīng)營模式概述重點提醒：阿米巴重點提醒：阿米巴經(jīng)營中的經(jīng)營中的“分與合分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細(xì)胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。把企業(yè)分成若干個小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運作。人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)家需要真正擁有一批隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模

20、的不斷擴大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。VSVS分是表象，合才是目的分是表象，合才是目的2抓住經(jīng)營的根本：如何擴大銷售額，減少費用支出？抓住經(jīng)營的根本：如何擴大銷售額，減少費用支出？1企業(yè)基本目標(biāo)：盈利，持續(xù)獲取企業(yè)基本目標(biāo)：盈利，持續(xù)獲取 “高利潤高利潤”。3經(jīng)營經(jīng)營“三大根本問題三大根本問題”3.1- 企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)3.2- 培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3.3- 構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營體制構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營體制系統(tǒng)落地的系統(tǒng)落地的“工具與方法工具與方法”44.3- 經(jīng)營的系統(tǒng)

21、量化落地工具經(jīng)營的系統(tǒng)量化落地工具“經(jīng)營會計體系經(jīng)營會計體系”4.1-“企業(yè)實踐經(jīng)營企業(yè)實踐經(jīng)營”的系統(tǒng)原理的系統(tǒng)原理原則原則：京瓷理念：京瓷理念4.2- 構(gòu)筑以構(gòu)筑以“理念為基礎(chǔ)的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)的經(jīng)營”，集聚人才，加速企業(yè)做強做大；，集聚人才，加速企業(yè)做強做大； - 搭建搭建“將大企業(yè)化小將大企業(yè)化小”的經(jīng)營體制，實現(xiàn)員工的的經(jīng)營體制，實現(xiàn)員工的“自主經(jīng)營自主經(jīng)營”。經(jīng)營理念經(jīng)營理念阿米巴同步阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營解決企業(yè)經(jīng)營“三三大根本問題大根本問題”的思想精髓的思想精髓 楊三楊三角理論角理論如何構(gòu)建組織能力如何構(gòu)建組織能力員工思維模式員工思維模式組織能力組織能力員工治理方式員工治理方式員

22、工能力員工能力愿不愿意？愿不愿意？會不會？會不會？容不容許？容不容許？阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決 愿愿的問題的問題阿米巴授權(quán)的本質(zhì)阿米巴授權(quán)的本質(zhì)量化分權(quán)量化分權(quán)整個公司可以看做一個最大的“阿米巴單位”公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點的“阿米巴單位”在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。在在 “事業(yè)部事業(yè)部SBUSBU量化分權(quán)量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了更加精細(xì)化的實現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBUMin-SBU量化量化分權(quán)分權(quán)”和

23、和“Cell-SBUCell-SBU量化分權(quán)量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營：集團和分權(quán)的統(tǒng)一阿米巴經(jīng)營：集團和分權(quán)的統(tǒng)一阿米巴授權(quán)的本質(zhì)阿米巴授權(quán)的本質(zhì)量化分權(quán)量化分權(quán)流程分權(quán)流程分權(quán)- 對任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（）對任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（） “流程分權(quán)流程分權(quán)”的嚴(yán)重弊端的嚴(yán)重弊端 - - 張瑞敏先生如是說：張瑞敏先生如是說：“流程不流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險；流程細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險；流程太細(xì)致，又把人管死了。太細(xì)致，又把人管死了?！辈煌瑢蛹壐鶕?jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限。不同層級根據(jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限。- - 這種授權(quán)方式下這種授權(quán)方式下“員工只是對任務(wù)事件負(fù)責(zé)員工只是對任務(wù)事件負(fù)責(zé)任任”

24、，而沒有真正對結(jié)果負(fù)責(zé)，對業(yè)績負(fù)責(zé)。，而沒有真正對結(jié)果負(fù)責(zé)，對業(yè)績負(fù)責(zé)。- - 我們認(rèn)為我們認(rèn)為: :流程分權(quán)不是真正意義上的分權(quán)。流程分權(quán)不是真正意義上的分權(quán)?！傲鞒谭謾?quán)流程分權(quán)”不是真正的分權(quán)不是真正的分權(quán)總總 經(jīng)經(jīng) 理理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任辦事處主任2000元元 5000元元5000元元報還是不報？報還是不報？“為了和大客戶加深感情，拿下大單，那晚我是豁出去了，喝得暈乎乎的，一結(jié)賬發(fā)現(xiàn)消費4000多”在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計劃為基在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計劃為基礎(chǔ)，實現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時下放，要求員工礎(chǔ)，實現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時下放，要求員工“對經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任對經(jīng)

25、營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任”。- - 量化分權(quán)給予了員工更大的過程決策空間，量化分權(quán)給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權(quán)，是實現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營模式。是真正的授權(quán)，是實現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營模式。何謂何謂“量化分權(quán)量化分權(quán)”總總 經(jīng)經(jīng) 理理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任辦事處主任 事前： 以計劃作為基礎(chǔ)來審批費用； 事中：費用使用時，關(guān)注費用的使用“是否符合目的、是否合理”； 事后：根據(jù)費用使用所獲得的收益，評價費用使用效果、效率。目的：目的： 徹底化解分權(quán)風(fēng)險，促進(jìn)費用使用效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)人才集權(quán)有道集權(quán)有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度阿米巴經(jīng)營落地的阿米巴經(jīng)營落地

26、的5 5個自問個自問 老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）智慧，相信員工的人格。（信任） 你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）理。（數(shù)據(jù)） 你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋給現(xiàn)場了嗎？這需要建立制度來保障。（反你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋給現(xiàn)場了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）饋） 你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應(yīng)的你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織

27、架構(gòu)：海爾的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角倒三角” ） 你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）要你的率先垂范，現(xiàn)場教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點和局限阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點和局限 阿米巴的優(yōu)點阿米巴的優(yōu)點1、權(quán)力下放，讓員工實行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會計學(xué)使每天現(xiàn)場的成果可以如實、及時地顯示出來，這在傳統(tǒng)會計學(xué)中是不可能的。 3、阿米巴的會計結(jié)果可以直接與公司財務(wù)掛鉤，因此實戰(zhàn)性很強，不允許絲毫懈怠。 阿米巴的局限阿米巴的局限1、易導(dǎo)

28、致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競爭。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。 3、阿米巴的會計指標(biāo)的目的主要是削減費用。 使企業(yè)盈利除了靠削減費用外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對盈利的貢獻(xiàn)大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個欠缺。4、阿米巴解決的是動力機制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力第四章第四章阿米巴經(jīng)營哲學(xué)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果第五章第五章阿米巴的組建阿米巴的組建阿米巴組織劃分四個基本條件阿米巴組織劃分四個基本條件1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界

29、定費用）、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費用） 阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨立完成某項業(yè)務(wù)的能力，能夠獨立完成業(yè)務(wù)。、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨立完成某項業(yè)務(wù)的能力，能夠獨立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)

30、利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才 阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。 阿米巴經(jīng)營單元劃分的四個步驟阿米巴經(jīng)營單元劃分的四個步驟一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元輪廓；（經(jīng) 營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門） 三、對經(jīng)營單元輪廓進(jìn)行細(xì)化分割；（細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：合理劃分的三個條件）四、對經(jīng)營單元進(jìn)行合理評估及判斷；（根據(jù)市場變化和企業(yè)需求對經(jīng)營單元不斷進(jìn)行重組、合并。） 第六章第六章阿米巴核算體系阿米巴核

31、算體系制定核算模式制定核算模式 區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式 京瓷會計原則 獨特的單位時間核算制 三個方法三個方法 收入掌握方法收入掌握方法 費用掌握方法費用掌握方法 時間掌握方法時間掌握方法-獨特的單位時間核算制提高核算原則提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則 會計利潤會計利潤PK現(xiàn)金現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則玻璃般透明的經(jīng)營原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點：作重點：提高單位時間盈提高單位時間盈利能力利能力制定核算模式制定核算模式不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)。不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)。一一對應(yīng)原則一一對應(yīng)原則 物資一流動，馬上開具票據(jù)物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則雙重確認(rèn)原

32、則 至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護員工）至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護員工）完美主義原則完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則肌肉型經(jīng)營原則 沒有贅肉沒有贅肉 無長期庫存無長期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買現(xiàn)用現(xiàn)買 固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎追求“兩化”： 銷售最大化 經(jīng)費最小化以市場價格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時間京瓷將核算時間精確到0.5小時制定核算模式制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的阿米巴只控制自己能夠控制的-獨特的單位時間核算制獨特的單位時間核算制結(jié)算收益結(jié)算收益一、收入掌握方法 售價-成本=利潤 與市場價格掛鉤制造成本制造

33、成本銷售傭金銷售傭金結(jié)算銷售額結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費銷售經(jīng)費制造部門制造部門銷售部門銷售部門售價售價銷售部門收入銷售部門收入制造部門制造部門成本成本訂單生產(chǎn)方式下訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法的內(nèi)部結(jié)算方法-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式售價售價-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式制造成本制造成本結(jié)算銷售額結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費銷售經(jīng)費結(jié)算收益結(jié)算收益銷售成本銷售成本制造部門制造部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門售價售價制造部門制造部門售價售價庫存銷售方式下庫存銷售方式下的結(jié)算方法的結(jié)算方法-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式工序工序A工序工序B工序工序C對外出貨對外出貨內(nèi)部訂內(nèi)

34、部訂貨貨物資與物資與資金的資金的流動流動工序A工序B工序C制造科合計對外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬7萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬公司內(nèi)部購公司內(nèi)部購銷銷二、費用掌握方法 在采購時計入經(jīng)費 由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費用轉(zhuǎn)嫁給直接部門） 細(xì)化經(jīng)費（比如：水電費，細(xì)化成“水費”和“電費”）三、時間掌握方法 關(guān)注總的時間 總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持 總時間=（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式第七章第七章阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營落地工具落地工具系

35、統(tǒng)系統(tǒng)- -經(jīng)營會計經(jīng)營會計 與與 內(nèi)部交易會計內(nèi)部交易會計 阿米巴經(jīng)營：樹立財務(wù)價值導(dǎo)向阿米巴經(jīng)營：樹立財務(wù)價值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財務(wù)思維值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷

36、量，度其實是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強。導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強。高層、中層和員工都要建立財務(wù)價值導(dǎo)向，有成本意識，價值高層、中層和員工都要建立財務(wù)價值導(dǎo)向，有成本意識，價值創(chuàng)造意識，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，創(chuàng)造意識，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場、定位、成本、內(nèi)部管控在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場、定位、成本、內(nèi)部管控等各個方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金等各個方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值

37、。“財務(wù)會計財務(wù)會計”、“管理會計管理會計”與與“經(jīng)營會計經(jīng)營會計”的區(qū)別的區(qū)別1. 目的性分析：2. 報表中數(shù)據(jù)來源分析：“經(jīng)營會計經(jīng)營會計”與與“財務(wù)管理會計財務(wù)管理會計”區(qū)別區(qū)別構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)通過簡單量化數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的改善！通過簡單量化數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的改善！資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流從從“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”到到“戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)”落地落地從從“戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)”到到“戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗”落地落地【經(jīng)營會計經(jīng)營會計】是阿米巴經(jīng)營體是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備系落地的必備“系統(tǒng)量化工具系統(tǒng)量化工具”運用經(jīng)營會計系統(tǒng)

38、工具，把握運用經(jīng)營會計系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)營的“實態(tài)實態(tài)”，實現(xiàn)從，實現(xiàn)從 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 到到 戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù) 落地。落地。阿米巴經(jīng)營會計到底應(yīng)該做哪些工作阿米巴經(jīng)營會計到底應(yīng)該做哪些工作 第一條：經(jīng)營報表=實績-目標(biāo)（差距分析與糾偏） 阿米巴模式重點不是精細(xì)核算制，而是及時反饋、差距分析與糾偏措施。 第二條：實績=收入-支出（實際完成），目標(biāo)=收入-支出（預(yù)算計劃） 第三條：收入=內(nèi)部收入+外部收入 第四條：支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M用 第五條：價格=定價方法交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障） 第六條：科目（各巴的財務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易從交付到交易”，成功實施阿米巴的標(biāo)志。，成功

39、實施阿米巴的標(biāo)志。第八章第八章阿米巴經(jīng)營在中國阿米巴經(jīng)營在中國海爾自主經(jīng)營體海爾自主經(jīng)營體總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）（員工自主經(jīng)營管理模型）第九章第九章阿米巴經(jīng)營在中國阿米巴經(jīng)營在中國某企業(yè)集團的獨立核算體系某企業(yè)集團的獨立核算體系某企業(yè)集團簡介某企業(yè)集團簡介 企業(yè)集團成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團； 企業(yè)集團經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售； 企業(yè)集團下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地； 企業(yè)集團下設(shè)10個營銷大區(qū)、30家代表處。企業(yè)哲學(xué)、文化簡介企業(yè)哲學(xué)、文化簡介 追求美國式民

40、主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡； 股權(quán)多元化，建立了合伙人機制和利益共享機制； 高管大部分本科以上學(xué)歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學(xué)習(xí)型組織，容忍失敗，及時修正錯誤和偏差； 注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。 對員工高度信任信任 尊重 平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資； 員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上； 經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對外張貼；2）每半年董事會，所有運營高管列席參加；所有半年度預(yù)算和決算材料對高層公開；反饋財務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。反饋財務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨立

41、核算單位財務(wù)分析會， 營銷全部為訂單式銷售。獨立核算、自主經(jīng)營獨立核算、自主經(jīng)營 1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤中心； 2、2009年，進(jìn)一步劃小核算單位，將30家代表處進(jìn)行“獨立核算”均為利潤中心； 3、2009年，將控股集團做獨立核算，為利潤中心； 4、2013年，將各代表處升級成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長；鼓勵業(yè)務(wù)代表開門店（50：50） ；產(chǎn)銷之間獨立核算產(chǎn)銷之間獨立核算 生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場交易、獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；

42、產(chǎn)銷分離的運營保障： 1、內(nèi)部合約手冊、內(nèi)部合約手冊（包括內(nèi)部合約價、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格修改機制等等），這是產(chǎn)銷分離、獨立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件； 2、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)收賬款管理（根據(jù)進(jìn)度支付預(yù)付款、進(jìn)度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。） 3、根據(jù)銷售收入和回款額，生產(chǎn)對前方進(jìn)行年終返點；年終返點； 4、各代表處可以在三家生產(chǎn)中心自由選擇下單；自由選擇下單； 5、投訴、仲裁、索賠機制投訴、仲裁、索賠機制以及簽約的授權(quán)機制（根據(jù)不同的綜合貢獻(xiàn)毛利率）。 6、每月一次前后方溝通會（集團高層參加集團高層參加），一周一次排產(chǎn)會。生產(chǎn)中心獨立核算生

43、產(chǎn)中心獨立核算 生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 ： 1、確定內(nèi)部合約價基礎(chǔ)上，努力擴大規(guī)模。對前方進(jìn)行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施（根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟。（增加收入）（增加收入） 2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮彈； （增加收入）（增加收入） 3、推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期（一周）、提高周轉(zhuǎn)率。（降低成本）（降低成本） 4、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進(jìn)非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。對于毛、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進(jìn)非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。對于毛利高的訂單，利高的訂單，“小批量、柔性化小批量、柔性化”（增加收入（增加收入+降低成本）降低成本）； 5