企業(yè)人力資源解決方案之管理概念-團(tuán)隊(duì)管理(DOC11頁(yè))

1、企業(yè)人力資源解決方案之管理概念-團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑學(xué)習(xí)目標(biāo)：1 團(tuán)隊(duì)如何對(duì)組織有效性做出貢獻(xiàn)；2 為什么使新團(tuán)隊(duì)環(huán)境與舊的不同；3 群體如何變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)；4 為什么團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)失??；5 如何創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)；6 如何管理團(tuán)隊(duì)與其它團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；7 如何管理沖突。一、 序言一個(gè)人不能演奏出交響樂(lè)，那需要一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)。歐寶，是歐洲最佳的汽車制造廠之一，約有200 個(gè) 6 8 人組成的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)或者制造細(xì)胞，對(duì)細(xì)胞內(nèi)所有的工作負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)有決策權(quán)力并對(duì)質(zhì)量和工人表現(xiàn)負(fù)責(zé)。靈活性是關(guān)鍵， 每個(gè)團(tuán)隊(duì)都被培訓(xùn)處理細(xì)胞內(nèi)所有的失誤，團(tuán)隊(duì)成員也經(jīng)常在內(nèi)部展示交換工作，進(jìn)一步增強(qiáng)了靈活性。 每個(gè)人都最終了解整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)。這有助于

2、問(wèn)題解決、提高生產(chǎn)率和士氣。20 世紀(jì) 90 年代工作團(tuán)對(duì)戲劇性的改變和提高了公司運(yùn)作的方式，其潛力是令人振奮的。例如在上述的案例中，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，徹底的改變了組織結(jié)構(gòu)。更一般地， 幾乎所有的大型公司和中型公司使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提供產(chǎn)品和服務(wù)、完成計(jì)劃、制定決策和運(yùn)作公司。財(cái)富贊揚(yáng)良好組織的團(tuán)隊(duì)是20 世紀(jì) 90 年代生產(chǎn)力的重大突破。二、 團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)1 組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成元素。像Semeo、Kollmorgen印刷電路和儀器制造廠，這樣的組織幾乎完全圍繞團(tuán)隊(duì)而建設(shè)。Kyocera 成為日本最佳的管理公司，也是團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的結(jié)果。2 生產(chǎn)力。Shenandoah 人生保險(xiǎn)公司依靠它的新團(tuán)隊(duì)

3、用更少的人實(shí)現(xiàn)了處理深情和顧客服務(wù)增加了 50% ；3 質(zhì)量的作用。 北方電訊質(zhì)量提高了50% ，聯(lián)邦快遞減少了13% 的訂單錯(cuò)誤和包裹丟失，波音工程團(tuán)對(duì)用比早期項(xiàng)目少得多的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤制造出了新的波音777 噴氣客機(jī)， 柏林歷史上第一次不需要來(lái)自不同制造商的零件重新返工，結(jié)果波音獲得了新型商業(yè)飛機(jī)最快的飛行認(rèn)證；4 減少成本。甜井的團(tuán)隊(duì)通過(guò)縮短生產(chǎn)時(shí)間節(jié)省了1100 多萬(wàn)，超過(guò)99% 的貨物按時(shí)準(zhǔn)運(yùn)。波音管理者宣稱沒有跨職能團(tuán)隊(duì)就不能開發(fā)777 ，那會(huì)相當(dāng)昂貴；5 對(duì)速度的作用。3M 、克萊斯勒和許多公司正在使用團(tuán)隊(duì)來(lái)加快新產(chǎn)品的開發(fā)，貝爾大西洋公司的團(tuán)隊(duì)試圖使公司在信息高速公路上速度更快，蘭德

4、公司已經(jīng)處理房屋抵押時(shí)間從冀州減少到幾個(gè)小時(shí)，人身保險(xiǎn)公司發(fā)布新政策的時(shí)間從六周削減到1 天；6 對(duì)變化的作用。在貝爾大西洋公司，以前的官僚組織通過(guò)顧客服務(wù)群體（革更加有活力。 在荷蘭的KPMG ，有 12 個(gè)成員的戰(zhàn)略綜合團(tuán)隊(duì)和CSGS）的建立變100 名專家分為14 個(gè)小組，通過(guò)研究未來(lái)趨勢(shì)和方案，確定核心能力，組織變革帶來(lái)了戰(zhàn)略和文化的變革；7 對(duì)創(chuàng)新的作用。汽車行業(yè)依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)新型交通工具，克萊斯勒在美國(guó)引導(dǎo)潮流，福特的金牛項(xiàng)目贏得了巨大的成功。三、 群體的利益序號(hào)對(duì)組織的作用對(duì)個(gè)人的作用1可以完成個(gè)人單獨(dú)工作不能完成的任務(wù)幫助了解組織和組織的環(huán)境2鍛煉是和復(fù)雜任務(wù)的復(fù)合技術(shù)和能力

5、了解自己3提供決策載體，使多種和沖突的觀點(diǎn)存在為獲得新技能提供幫助并被考慮4對(duì)個(gè)人行為的組織控制提供有效的手段獲得個(gè)人行動(dòng)不能得到的報(bào)償5對(duì)組織政策或者步驟轉(zhuǎn)變提供支持直接滿足個(gè)人的需要，特別是社會(huì)的承認(rèn)6通過(guò)向新成員出書共享信仰和價(jià)值觀增加對(duì)組織的穩(wěn)定性選自管理組織行為在討論如何建立高效的團(tuán)隊(duì)之天，我們先簡(jiǎn)要討論一下群體，群體因?yàn)橛杏枚Y(jié)成。在組織中，群體有很多的作用（如上表） ，有些工作直接有益于組織，其他主要有益于群體的成員。因?yàn)槿后w用友更多的資源（技術(shù)、人才、信息和能源） ，所以組織會(huì)受益。因此，他們可以從事個(gè)人單獨(dú)不能完成的任務(wù)。同時(shí)，群體有助于作決策，可以幫助新成員社會(huì)化，控制個(gè)體

6、行為，支持組織績(jī)效、創(chuàng)新和變革。群體對(duì)其成員也提供諸多益處。群體是一個(gè)非常有用的學(xué)習(xí)工具。成員了解公司和自身，獲得新的技能和業(yè)績(jī)戰(zhàn)略。群體可以滿足重要的個(gè)人需要，例如榮譽(yù)感。 組織成員獲得了他們單獨(dú)工作不能取得的矚目的組織成績(jī)時(shí)，其它的需要也就滿足了。群體成員之間可以互相提供反饋，發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)和發(fā)展、培訓(xùn)和教練的機(jī)會(huì)。在群體中一同工作的金里，發(fā)展有力的團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力是對(duì)專業(yè)崗位技能和職能專長(zhǎng)的重要補(bǔ)充。這些技能對(duì)于新崗位是可以轉(zhuǎn)移的。四、 新團(tuán)隊(duì)環(huán)境群體和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)詞經(jīng)常交換使用，因?yàn)榧右詤^(qū)分是必要的。一個(gè)工作群體是不需要作為一個(gè)單位在一起并實(shí)現(xiàn)顯著的績(jī)效改進(jìn)的，是在同一領(lǐng)域內(nèi)工作和聚集在一起完

7、成人員的集合。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)是由技能互補(bǔ)、相互信任、有共同目的、共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)、相互負(fù)責(zé)的人構(gòu)成的。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)在一起成功的工作，并獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。序號(hào)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)環(huán)境1管理者做出決定、計(jì)劃工作管理者和團(tuán)隊(duì)成員一起決定、計(jì)劃工作2崗位被狹義的定義工作需要廣泛的技能和知識(shí)3交叉培訓(xùn)被認(rèn)為是無(wú)用交叉培訓(xùn)是規(guī)范的4許多信息是管理者的財(cái)產(chǎn)許多信息對(duì)所有人公開5對(duì)非管理者的培訓(xùn)主要是技術(shù)培訓(xùn)要持續(xù)學(xué)習(xí)，需要培訓(xùn)人際、管理和技術(shù)技能5冒險(xiǎn)時(shí)不受鼓勵(lì)并被懲罰的有控制的冒險(xiǎn)時(shí)被鼓勵(lì)和支持的6人們單獨(dú)工作人們一起工作7個(gè)人績(jī)效決定報(bào)酬由個(gè)人績(jī)效和對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)決定報(bào)酬8管理者決定“最佳方法”每個(gè)人持續(xù)改善方法和

8、工藝選自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織使用了很長(zhǎng)一段時(shí)間群體，但是今天的情況不同了，真正的團(tuán)隊(duì)更加全面的融合到組織機(jī)構(gòu)中，他們的權(quán)威性更強(qiáng)，管理者認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)不僅可以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，極大的提高組織技校，他們知道全部潛力大于各部分之和。這樣，今天團(tuán)隊(duì)在不同的領(lǐng)域使用著，比以前大為有效，人們更多地參與，受到了更好的培訓(xùn)，更強(qiáng)的協(xié)作，即生產(chǎn)又學(xué)習(xí)。1團(tuán)隊(duì)的類型組織中可能有成百的群體和團(tuán)隊(duì)。一般的，團(tuán)隊(duì)可能劃分為四種基本類型。工作團(tuán)隊(duì)從事制造、裝配、銷售和提供服務(wù)，這些通常是被明確定義了的，正是組織結(jié)構(gòu)中的一部分，由全職穩(wěn)定的成員構(gòu)成。 這符合許多人想象中團(tuán)隊(duì)的樣子。項(xiàng)目和開發(fā)團(tuán)隊(duì)致力于長(zhǎng)期項(xiàng)目，經(jīng)常超過(guò)幾年的時(shí)間。他們的

9、具體的任務(wù)，例如研究和新產(chǎn)品開發(fā)， 并且組織成員一般必須具有專門知識(shí)和判斷力。這些團(tuán)隊(duì)針對(duì)某一項(xiàng)產(chǎn)品，當(dāng)他們工作結(jié)束時(shí)即宣告解散。然后， 新的團(tuán)隊(duì)為新的項(xiàng)目而建立。平行團(tuán)隊(duì)完全不同于公司的常規(guī)組織機(jī)構(gòu)。成員來(lái)自不同的單位或者崗位，做標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)不常做的工作。 他們用來(lái)對(duì)特殊問(wèn)題作出解決方案。他們常常沒有職權(quán)。例如研究出現(xiàn)特殊問(wèn)題的質(zhì)量或者安全的團(tuán)隊(duì)和小組。管理團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬部門提供指導(dǎo)使其成為一體。管理團(tuán)隊(duì)與繁冗等級(jí)制度不同的職權(quán)， 對(duì)事業(yè)單位的整體績(jī)效負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)不同的下屬部門的管理者形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在組織最高層有高層管理團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略指導(dǎo)并管理公司的整體績(jī)效。2自我管理團(tuán)隊(duì)傳質(zhì)高半自自績(jī)自我我統(tǒng)量效動(dòng)管

10、設(shè)工小工工理計(jì)作組作作團(tuán)團(tuán)群團(tuán)群隊(duì)隊(duì)體隊(duì)體上途中現(xiàn)實(shí)的事根子自主性的多少劃分的團(tuán)隊(duì)類型。左邊的團(tuán)隊(duì)更為傳統(tǒng)，由較少的自主權(quán)和決策權(quán)，在直接的控制下。右邊的團(tuán)隊(duì)更加資助，由決策權(quán)，自我指導(dǎo)。今天的趨勢(shì)是自我管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展， 員工被培養(yǎng)成為能夠做組織內(nèi)部的大部分事務(wù)，他們沒有直接的商機(jī)，以前由前線領(lǐng)導(dǎo)做的決策有他們自己來(lái)做。自我管理的團(tuán)隊(duì)在制造業(yè)更為常見。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，自我管理團(tuán)隊(duì)更富有生產(chǎn)力，耕地成本，提供更好的顧客服務(wù)和更高質(zhì)量，有更安全的紀(jì)錄，更為成員所接受。一些自我管理的團(tuán)隊(duì)1 Jansen，不同產(chǎn)品的制造商引入了自我管理團(tuán)隊(duì)以提高速度和生產(chǎn)效率。培訓(xùn)是重要的一刻，人們學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行有效

11、的溝通，如何解決問(wèn)題， 每個(gè)人參加了世界級(jí)的研討會(huì)和各種授權(quán)、反饋、領(lǐng)導(dǎo)等討論。 公司建立了Jansen 學(xué)習(xí)中心， 計(jì)算機(jī)實(shí)驗(yàn)室共全體使用，結(jié)果是顯著的；2 在達(dá)拉斯的奧斯蒂工程公司，為地表和地下井生產(chǎn)安全設(shè)備。在建立自我管理團(tuán)隊(duì)以前，公司對(duì)其歷年進(jìn)行充分的溝通，并轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)教練和成員的新角色。自從奧斯蒂轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾韴F(tuán)隊(duì)以來(lái)，四個(gè)月的產(chǎn)量在10 天內(nèi)完成，而且還保障了質(zhì)量。公司的附中認(rèn)為授權(quán)團(tuán)隊(duì)是公司為生存的唯一選擇；3 在德州的謝爾曼一起加工廠，同事們相互之間進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，目的是把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)極小而不是個(gè)人績(jī)效。每個(gè)組的每個(gè)人在人際、管理、技術(shù)、技能方面得到反饋。團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到所有這些技能都團(tuán)

12、隊(duì)的成功都是至關(guān)重要的。同事們?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)常提供反饋。報(bào)酬基于知識(shí)、技能、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)；4 在堪薩斯的TRM 工廠，工廠建立團(tuán)隊(duì)已經(jīng)五年，當(dāng)產(chǎn)量下降，工人面臨解聘時(shí)，管理者不是決定誰(shuí)離開，而是有團(tuán)隊(duì)做出決定，團(tuán)隊(duì)必須討論他們內(nèi)部誰(shuí)離開。盡管傳統(tǒng)的解雇標(biāo)準(zhǔn)還會(huì)起作用， 這些自我管理的團(tuán)隊(duì)決定考慮每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，淘汰那些價(jià)值最少的人。傳統(tǒng)工作群體沒有管理責(zé)任，基層管理者計(jì)劃、組織、決策、控制他們，其它群體提供包括質(zhì)量控制和維護(hù)在內(nèi)的支持活動(dòng)。質(zhì)量下組是從各種生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)中抽出來(lái)的人組成的義務(wù)群體，他們對(duì)質(zhì)量提出建議，但沒有下決定和執(zhí)行的權(quán)力；半自動(dòng)工作群體在管理和實(shí)施主要的生產(chǎn)活動(dòng)上作角色，但仍需要外部的

13、質(zhì)量控制和維護(hù)支持；自動(dòng)工作群體和自我管理團(tuán)隊(duì)控制決策，完成一系列的工作的執(zhí)行任務(wù)，對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品或者生產(chǎn)過(guò)程的一部分負(fù)責(zé)。自我設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成以上過(guò)程，并建有涉及團(tuán)隊(duì)的稚嫩，他們自我決定聘用誰(shuí)、解雇誰(shuí)、團(tuán)隊(duì)要完成什么任務(wù)。自左至右，員工會(huì)有越來(lái)越多地參與性。向右邊，參與性已經(jīng)很強(qiáng)，也并不只限于建議，還有行動(dòng)和影響力。當(dāng)公司的團(tuán)隊(duì)達(dá)到真正的自我管理時(shí)，就會(huì)降低成本，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率、顧客和員工滿意度就會(huì)增加；宗旨，半自動(dòng)和自我管理團(tuán)隊(duì)改善了組織的財(cái)務(wù)和整體績(jī)效。五、 群體如何成為團(tuán)隊(duì)1群體活動(dòng)假如你是新成立的群體的領(lǐng)導(dǎo)， 當(dāng)你想要把您的群體建設(shè)成為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是面臨著什么？如果群體發(fā)展成功，他們將從事不

14、同的活動(dòng)，包括：形成群體成員試圖規(guī)定“什么樣的行為是可接受的”。沖突矛盾和沖突出現(xiàn)時(shí)，人們?yōu)闄?quán)力和地位而斗爭(zhēng)。規(guī)范群體成員達(dá)成他們共同的目標(biāo)、規(guī)范和緊密關(guān)系形成執(zhí)行群體集中精力執(zhí)行任務(wù)群體活動(dòng)不佳就倒下滑階段， 臨時(shí)群體增加一個(gè)延長(zhǎng)期。 當(dāng)群體完成任務(wù)或者已經(jīng)失敗或者失去了興趣時(shí)即宣告結(jié)束。 最近的研究成果表明群體發(fā)展活動(dòng)的跨國(guó)團(tuán)隊(duì)， 是由跨越多國(guó)的人員組成的工作群體。 此團(tuán)隊(duì)不同于其他工作團(tuán)隊(duì)， 表現(xiàn)雖存在著多文化性、 地理的距離以及心理上的差距，卻致力于對(duì)公司目標(biāo)有重大影響的高度復(fù)雜的任務(wù)。 開始時(shí)， 這樣的團(tuán)隊(duì)需要倡導(dǎo)的技能 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的合法性，把團(tuán)隊(duì)的使命和公司的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起， 獲得資

15、源，消除官僚的作用，制舊的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)進(jìn)化后，需要催化技能，包括與外部成員共事，分清楚人的角色和責(zé)任，建立承諾，對(duì)成員的貢獻(xiàn)給以獎(jiǎng)勵(lì)。最后，成熟的團(tuán)隊(duì)需要正和技能，情調(diào)成就和卓越，協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題，衡量過(guò)程和結(jié)果等。遏2時(shí)間過(guò)程發(fā)展的關(guān)鍵是需要一段時(shí)間。群體在形成時(shí)期要經(jīng)歷一段特殊的簡(jiǎn)短，這個(gè)關(guān)鍵階段在形成時(shí)期，第一個(gè)重要時(shí)期是在第一次會(huì)議上，剛規(guī)則、 規(guī)范和角色建立并長(zhǎng)期約定時(shí)。第二個(gè)時(shí)期是在剛剛開始工作和中間階段（例如，完成一個(gè)項(xiàng)目或者做一個(gè)報(bào)告）。此時(shí)，群體有足夠理解其工作的經(jīng)驗(yàn)， 它認(rèn)識(shí)到時(shí)間成為一種稀缺的資源，它正在流逝， 如果需要改變其方法時(shí)，時(shí)間還夠用。其次，群體應(yīng)在開始的會(huì)議上建立

16、規(guī)范、角色和其他本章涉及到的有效性的問(wèn)題。在第二個(gè)階段，群體要更新與外部顧客開放的溝通，群體可以從外部的環(huán)境中獲得最新的信息以改進(jìn)執(zhí)行方法，確保符合顧客和用戶的需要。沒有這些活動(dòng)，群體就會(huì)走入歧途，成員不能將他們的行為調(diào)整到預(yù)期的方向。3發(fā)展步驟從群體到團(tuán)隊(duì)作為一名管理者或者群體成員，希望群體在不同時(shí)期從事以上討論的所有活動(dòng)。遠(yuǎn)成功，他們不會(huì)總是通過(guò)發(fā)展活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У?、高?jī)效的團(tuán)隊(duì)。但是群體并非永一個(gè)有用的步驟如下圖所示：監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)建立信任，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作參與者指導(dǎo)員工只是團(tuán)隊(duì)決策直到員工參與，為決策獲得輸入屆時(shí)決定拓展團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展個(gè)人業(yè)績(jī)培訓(xùn)個(gè)體創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)協(xié)調(diào)群體努力一對(duì)一管

17、理使團(tuán)隊(duì)大多成員有所不同解決沖突減少?zèng)_突預(yù)見和影響變革時(shí)時(shí)變化反映變化上圖中顯示了作為群體領(lǐng)導(dǎo)從傳統(tǒng)監(jiān)督到更多地參與，直到真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的各種活動(dòng)。理解此模型是重要的，群體不必遵循從一個(gè)到下一個(gè)的步驟：他們可以一直保持在監(jiān)督的水平；改變成更參與但是不辨?zhèn)握嬲膱F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)形式。 因此，在這方面的進(jìn)步應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)和成員的共同明確目標(biāo)，并且竭力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。4為什么群體優(yōu)勢(shì)會(huì)失敗團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不是必然很順利地通過(guò)這一步驟而成為高效團(tuán)隊(duì)。一些群體從未成功過(guò)。 這種群體會(huì)打擊管理者及其成員，他們會(huì)認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間，失大于得。一個(gè)高級(jí)顧問(wèn)說(shuō)過(guò)：團(tuán)隊(duì)是工作設(shè)計(jì)的法拉利，他們有很高的績(jī)效，但是維護(hù)費(fèi)是非常高昂的。組建

18、高校團(tuán)隊(duì)是不容易的。 “團(tuán)隊(duì)”經(jīng)常只是識(shí)管理者用來(lái)描述群體的詞匯?！皥F(tuán)隊(duì)” 有時(shí)指很少或沒有培訓(xùn)或支持系統(tǒng)。例如， 管理者和群體成員需要新技術(shù)來(lái)是群體工作。這些技能包括學(xué)習(xí)外交藝術(shù)處理人的問(wèn)題，讓傳統(tǒng)的管理者放棄一些控制力是困難的。他們必須在鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)獨(dú)立和控制間尋找平衡，創(chuàng)建有力、有效的團(tuán)隊(duì)來(lái)獲得長(zhǎng)期的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)可以向第十三章講的那樣獲得真正的授權(quán)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不允許作重要的決定時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效率降低。換講話講， 就是當(dāng)管理這部授予他們重要的職責(zé)時(shí)。如果團(tuán)隊(duì)需要為每一個(gè)創(chuàng)意獲得批準(zhǔn)時(shí)，他們會(huì)轉(zhuǎn)而做出安全、 傳統(tǒng)的決策。 這樣，管理者必須通過(guò)給他們一些自由和獎(jiǎng)勵(lì)他們的成績(jī)來(lái)陣支持團(tuán)隊(duì)。 失

19、敗在與不去做不知道去做是團(tuán)隊(duì)成功的事情。為了成功， 必須有清醒的思路和恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。六、 建立有效團(tuán)隊(duì)前述的所有的因素構(gòu)成列有效工作團(tuán)隊(duì)的組成模塊， 但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有效真正意味著什么？準(zhǔn)確地講，管理者設(shè)計(jì)一個(gè)真正有效的團(tuán)隊(duì)要做些什么？團(tuán)隊(duì)的有效性有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義：第一，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出要達(dá)到或者超出質(zhì)量和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)； 團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出要被接受團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的組織內(nèi)外的顧客所接受； 第二， 團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)了其個(gè)人需要的滿足， 團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲并在工作中獲得了極大的自信和滿足；第三，團(tuán)隊(duì)成員樂(lè)于在一起工作。也就是說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目完成后，群體不會(huì)散伙，人們樂(lè)于參與，有效的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)在未來(lái)再次成功。1績(jī)效為主有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵

20、要素在于對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)同。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是被管理者給以重大任務(wù)挑戰(zhàn)的，然后達(dá)成了一致的理解。沒有這些理解和認(rèn)同，群體只是個(gè)體的簡(jiǎn)單堆砌。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在他們?nèi)绾我黄鸸ぷ鬟_(dá)到目的上致力于取得一致。他們討論并在如何分配任務(wù)和角色、如何決策上取得一致。團(tuán)隊(duì)建立規(guī)則檢查其績(jī)效戰(zhàn)略，當(dāng)需要是改變。有清晰、強(qiáng)烈、激勵(lì)的目標(biāo)和有效的戰(zhàn)略，人們團(tuán)結(jié)一致，形成強(qiáng)大的理想，能夠完成超群的工作；團(tuán)隊(duì)的一般目的可以理解為具體的、 可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效目標(biāo)幫助定義和區(qū)分團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通，激勵(lì)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員合作，提供反饋，宣布團(tuán)隊(duì)成功（失敗）確保團(tuán)隊(duì)明確關(guān)注結(jié)果。最好的團(tuán)隊(duì)衡量系統(tǒng)會(huì)向高層管理者通知

21、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效， 幫助團(tuán)隊(duì)成員理解自己的進(jìn)步， 檢查自己的進(jìn)度。 理想狀態(tài)下， 團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)自己的衡量系統(tǒng)時(shí)居于主導(dǎo)地位， 這是團(tuán)隊(duì)是否被授權(quán)的很好的指示器。團(tuán)隊(duì)與個(gè)人一樣，需要對(duì)績(jī)效的反饋。顧客的反饋是重要的，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的一些顧客在組織內(nèi)，隊(duì)要負(fù)責(zé)是他們滿意，要接受或者尋找績(jī)效反饋。最好在可能的地方，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)作出最終購(gòu)買權(quán)的外部客戶直接接觸。這竟是最有效和最真實(shí)的績(jī)效反饋。團(tuán)2激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作有時(shí)，當(dāng)個(gè)人是群體成員時(shí)，他們的工作努力會(huì)下降。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為他們的貢獻(xiàn)是不重要的，其他人可以為他做工作，他們的偷懶可以躲過(guò)監(jiān)督，他們會(huì)成為唯一努力工作的傻瓜時(shí)，這種社會(huì)虛度的現(xiàn)象就會(huì)發(fā)生。另一方面，

22、有時(shí)個(gè)人是群體成員比單獨(dú)工作更加努力。當(dāng)個(gè)人在其他人在時(shí)會(huì)受到激勵(lì)，他們關(guān)注比人怎樣看他，他們希望保持正面的形象，這時(shí)社會(huì)效應(yīng)會(huì)出現(xiàn)。社會(huì)支持效應(yīng)應(yīng)該保留，而社會(huì)虛度應(yīng)該消除。當(dāng)成員間相互了解，他們之間可以相互交流，存在明確的績(jī)效目標(biāo)， 任務(wù)對(duì)執(zhí)行者有意義，他們認(rèn)為努力有利于自身時(shí)，既存在支持團(tuán)隊(duì)的文化。這樣，理想的團(tuán)隊(duì)就是每個(gè)人努力的工作，為團(tuán)度作出具體的貢獻(xiàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員負(fù)責(zé)。相互負(fù)責(zé)而不是只對(duì)“老板”負(fù)責(zé)是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的基本要求，責(zé)任激發(fā)了相互的承諾和信任。信任你的團(tuán)隊(duì)伙伴也就是信任你，也可能是有效性的最終關(guān)鍵之處。團(tuán)隊(duì)努力也來(lái)自于把團(tuán)隊(duì)的任務(wù)設(shè)計(jì)的更具有激勵(lì)性，當(dāng)時(shí)永續(xù)多種技能、提供很

23、大的任務(wù)多樣性、確定性、自主性和績(jī)效反饋時(shí)，任務(wù)是有激勵(lì)作用的。最后，團(tuán)隊(duì)將通過(guò)將績(jī)效與相應(yīng)報(bào)酬掛鉤獲得最大的激勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可以明確的計(jì)量，團(tuán)隊(duì)報(bào)酬就可以依次付給。 以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊(duì)績(jī)效是不容易的。如果團(tuán)隊(duì)績(jī)效難以直接測(cè)定，那么對(duì)帶來(lái)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的所期望的行為、活動(dòng)和流程要給以獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人根據(jù)積極參加活動(dòng)、合作、 領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)團(tuán)對(duì)其他成員的貢獻(xiàn)等給以不同的報(bào)酬。如果團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬不同，不應(yīng)由老板來(lái)決定，應(yīng)由團(tuán)隊(duì)通過(guò)評(píng)估系統(tǒng)來(lái)確定，團(tuán)隊(duì)更易于進(jìn)行有效的報(bào)酬分配，最后，組織擁有越多的團(tuán)隊(duì)， 更加全面的團(tuán)隊(duì)越會(huì)存在，通過(guò)分享利潤(rùn)和其他組織激勵(lì)報(bào)酬分配就會(huì)有效。3成員合作團(tuán)隊(duì)成

24、員要進(jìn)行選拔和培訓(xùn)以使其成為團(tuán)隊(duì)有效的貢獻(xiàn)者。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常谷永新成員，選擇新成員是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，但非常值得。4規(guī)范規(guī)范是人們應(yīng)該如何思想和行為的共同認(rèn)識(shí)。 從組織的立場(chǎng)出發(fā)， 規(guī)范可以起正面和負(fù)面的作用。在一些團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都努力工作，在其它團(tuán)隊(duì)中， 雇員反對(duì)管理并盡可能少的工作， 規(guī)范可以在雇員在公共場(chǎng)合贊揚(yáng)或者批評(píng)公司中體現(xiàn)，另一個(gè)規(guī)范支持開放、誠(chéng)實(shí)、尊重他人的意見， 避免沖突和背后議論別人。5角色角色是對(duì)不同的個(gè)人應(yīng)該如何行動(dòng)的不同期望，而規(guī)范一般應(yīng)用于所有的團(tuán)隊(duì)成員，在規(guī)范結(jié)構(gòu)內(nèi)不同的成員有不同的角色。有兩個(gè)角色必須執(zhí)行。 任務(wù)專家由更多相關(guān)工作技能和能力的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。 這些雇員由更多的決

25、策責(zé)任，提供指導(dǎo)和建議。他們推動(dòng)團(tuán)隊(duì)走向成功。 團(tuán)隊(duì)維護(hù)專家在團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)展和維持協(xié)調(diào)， 他們提高士氣，給與支持，提供幽默感，撫平悲傷者，總的來(lái)說(shuō)創(chuàng)造成員的好情緒。如果團(tuán)隊(duì)有正式的領(lǐng)導(dǎo)者， 領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是確立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，技能的融合和水平，管理與外界的聯(lián)系；消除團(tuán)地績(jī)效的障礙，做工作而不是監(jiān)督。建立承諾和信任， 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員為團(tuán)隊(duì)和成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，真正的6凝聚力工作團(tuán)隊(duì)的最重要的財(cái)產(chǎn)之一就是凝聚力。第一，它有助于成員滿子；第二， 對(duì)績(jī)效有重要的影響。任務(wù)，如果任務(wù)是決策或者解決問(wèn)題，凝聚力就會(huì)導(dǎo)致較壞的績(jī)效。當(dāng)一個(gè)緊密群體如此合作一直與意見相同時(shí)，避免批評(píng)就會(huì)成為規(guī)范。7建立凝聚力和高效規(guī)范以下行動(dòng)

26、可以幫助建立有凝聚力和高效規(guī)范的團(tuán)隊(duì)。1 補(bǔ)充具有相似態(tài)度、價(jià)值觀和背景的成員，相似的個(gè)人相互之間易于交往。如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)需要多種技能和輸入，就不要這樣做；2 維持高進(jìn)入和社交標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)和組織難以進(jìn)入有許多優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)困難的面試、挑選或培訓(xùn)的個(gè)人會(huì)為成功而自豪，對(duì)團(tuán)隊(duì)歸屬感更強(qiáng)；3 使團(tuán)對(duì)維持小規(guī)模（但足以完成工作） ，群體越大，成員會(huì)感覺到越不重要，小型團(tuán)隊(duì)是個(gè)人感覺是重要的貢獻(xiàn)者；4 幫助團(tuán)隊(duì)成功，公布其成功；5 作為一名參與的領(lǐng)導(dǎo)。參與決策是成員之間相互緊密，致力于目標(biāo)的成功； 大多的獨(dú)裁會(huì)是群體脫離管理；6 從團(tuán)隊(duì)外部引入挑戰(zhàn)。和其它團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員緊密團(tuán)結(jié)以對(duì)抗敵人；7 把報(bào)酬和

27、團(tuán)隊(duì)績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。七、 管理與其它部分的關(guān)系團(tuán)隊(duì)是一個(gè)開放的系統(tǒng)而不是封閉的系統(tǒng)，他們和其它團(tuán)隊(duì)相互依賴，這樣，對(duì)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要的活動(dòng)是和群體外的人們打交道。1外向管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略顯示了團(tuán)隊(duì)內(nèi)外重點(diǎn)角色的混合。一般團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略包括通知、演示和調(diào)查。 通知戰(zhàn)略首先集中內(nèi)部團(tuán)隊(duì)過(guò)程以獲取績(jī)效穩(wěn)定狀態(tài)，然后向外部人員通知其績(jī)效。演示戰(zhàn)略是同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)與外部透明度。調(diào)查重點(diǎn)放在外部。此戰(zhàn)略需要團(tuán)隊(duì)和外部頻繁接觸，找出顧客、 客戶和高層的需求， 試驗(yàn)解決方案。 在內(nèi)外戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)外角色上的平衡依賴于團(tuán)隊(duì)從外部獲得信息、支持和資源的需要程度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在很高程度上依賴于外部人員時(shí)，調(diào)查是最好的戰(zhàn)略。當(dāng)處于中等水

28、平時(shí)，演示團(tuán)隊(duì)成績(jī)可能有效而通知戰(zhàn)略可能失敗，那時(shí)他們鼓勵(lì)與他們以來(lái)的外部團(tuán)隊(duì)。通知戰(zhàn)略和演示戰(zhàn)略對(duì)于較少依賴外部群體的團(tuán)隊(duì)更加有效。2其他的角色關(guān)系管理和其他群體、 團(tuán)地管理者的管理意味著機(jī)動(dòng)靈活的妥協(xié)以確保管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)合作。 對(duì)許多管理者而言， 此過(guò)程看起來(lái)像混亂的無(wú)政府主義， 區(qū)別不同類型的角色關(guān)系， 找到建立建設(shè)性關(guān)系的戰(zhàn)略方法是有用的。不同的團(tuán)隊(duì)，像不同的人一樣，有不同的角色，當(dāng)團(tuán)隊(duì)形式其角色時(shí)，可以發(fā)展幾種不同的工作關(guān)系類型。1 工作流關(guān)系。 當(dāng)原料從一個(gè)群體流動(dòng)到另一個(gè)群體時(shí)就產(chǎn)生了。體接收工作，處理他，然后傳遞到下一個(gè)單位。一個(gè)群體經(jīng)常從另外一個(gè)群2 服務(wù)關(guān)系。高層管理者將大

29、量其他單位需要的活動(dòng)集中于一個(gè)單位完成。3 建議關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊(duì)有問(wèn)題時(shí)求助于集中的專家知識(shí)。4 審計(jì)關(guān)系。不直接在決策鏈上的人們?cè)u(píng)估其團(tuán)隊(duì)的方法和技校，例如，財(cái)務(wù)審查賬單，技術(shù)審計(jì)監(jiān)察工作方法和工作質(zhì)量。5 穩(wěn)定關(guān)系。是在實(shí)踐前審計(jì)，換言之，團(tuán)隊(duì)有時(shí)需要和人結(jié)算，例如，大宗交易，在具體較以前結(jié)清。6 聯(lián)絡(luò)關(guān)系。涉及團(tuán)隊(duì)間的中介。管理者經(jīng)常關(guān)注兩個(gè)組織單位間的內(nèi)部沖突，例如公共關(guān)系人員、銷售經(jīng)理、采購(gòu)代理和其他在組織邊界服務(wù)的人員，在維持組織內(nèi)部和外部的溝通時(shí)充當(dāng)聯(lián)絡(luò)角色。八、 群體內(nèi)部沖突組織內(nèi)的相互依賴構(gòu)成了群體和團(tuán)隊(duì)間太多的沖突機(jī)會(huì)。一些沖突對(duì)組織是建設(shè)性的，但是許多沖突對(duì)組織造成了較大的破壞，例如：關(guān)系的僵化和多樣性；責(zé)任不明確；目標(biāo)的不同；對(duì)稀缺資源的群體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)； 對(duì)不同團(tuán)隊(duì)成員的不同視角；一些團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行長(zhǎng)期考慮而另外一些關(guān)注短期需要等等其他因素。團(tuán)隊(duì)不可避免地面對(duì)沖突，也必須決定如何管理沖突。目的使沖突有意義，即：有關(guān)的人員相信他們從沖突中受益而不是受損，人們?cè)谝韵虑闆r下相信他們會(huì)受益：實(shí)施新方法， 解決了問(wèn)題并不可能再出現(xiàn)；加強(qiáng)了工作關(guān)系，人們相信他們?cè)谖磥?lái)可以一起更好的工作。