工作坊的開展形式

1、精選文檔   中大工作坊1是一個以解決問題、達成共識為目標，讓不同部門、不同崗位的員工能夠有效共同參與，以世界咖啡、群策群力、將來探究、開放空間2等組織形式開展的培訓方式。      工作坊課程應用“學習績效同步轉化”技術，促進學問、技能獲得以及心態(tài)的改善，最大化地實現(xiàn)員工績效的提升，解決企業(yè)實際難題，是引領將來最具實效的培訓方式。中大工作坊定義 工作坊（workshop）一詞最早消滅在教育與心理學的爭辯領域之中。20世紀初，一個叫普拉特的波士頓醫(yī)生，把結核病人集中在一起，讓他們相互共享適合自己的調整方法和令他們興奮的事。結果病人們不僅增加了戰(zhàn)

2、勝疾病的信念，而且對治療效果有意想不到的提升，后來就被醫(yī)學界、心理學界漸漸接受并進展。后來心理工作坊不再被作為“治病”的方式而存在，用途也越來越廣泛。在1960年月美國有名風景園林師勞倫斯·哈普林（Lawence Harplin）將“工作坊”的概念引用成為一種鼓舞參與、創(chuàng)新、以及找出解決對策的手法，使其成為不同立場、族群的人思考、探討和相互溝通的一種方式。中大工作坊是一個以解決問題、達成共識為目標，讓不同部門、不同崗位的員工能夠有效共同參與，以世界咖啡、群策群力、將來探究、開放空間等組織形式開展的培訓方式。工作坊課程應用“學習績效同步轉化”技術，促進學問、技能獲得以及心態(tài)的改善，最大

3、化地實現(xiàn)員工績效的提升，解決企業(yè)實際難題，是引領將來最具實效的培訓方式。中大詢問充分考慮中國企業(yè)中管理人員及員工的特點，運用多種工具方法，特地設計與研發(fā)工作坊，旨在掛念中國企業(yè)有效實踐世界500強企業(yè)的優(yōu)秀學習技術，在面對21世紀善變、無常、簡單、模糊的商業(yè)環(huán)境，能把握時代脈搏，在新的全球化商業(yè)浪潮中，通過快人一步的學習法贏得先機。中大工作坊的獨特性 一、與培訓課程相比· 依據(jù)企業(yè)實際需求共性化定制· 更強調學員互動參與，從學問層面到心態(tài)層面的轉化· 應用“學習-績效同步轉化”技術，能把培訓與員工績效相關聯(lián)· 能為企業(yè)解決實際問題二、與詢問項目

4、相比· 大幅降低項目費用· 在解決問題的同時能達到員工力量提高的效果· 工作坊中產生的行動方案及方案是員工共同制造而并非是外力強迫他們轉變，因此，更簡潔贏得尋求轉變的承諾并自動自發(fā)的執(zhí)行三、與一般會議相比· 有更加良好而樂觀的動機，并非走流程· 學員更簡潔產生共同的目標感· 使得每個人都有參與爭辯的機會，更多的雙向互動，并非單向傳達工作坊的適用情形1. 學員要求有更多的課堂互動，期望充分表達意見時候，尤其是中高層領導培訓2. 企業(yè)需要就某問題統(tǒng)一思想、達成共識，特殊適用于跨部門、跨崗位溝通3. 把詢問項目拆分成多個工作坊，在關鍵節(jié)點賜

5、予工具、方法以及外部專家建議等指導4. 在大型培訓項目中，結合多種培訓手段以便全方位提升學員力量5. 需要突破慣性思維、擺脫限制去激發(fā)創(chuàng)新，查找另類解決問題的方法工作坊獲得的價值工作坊獲得的價值包括： 工作坊產品中大工作坊具有高度的機敏性，可依據(jù)客戶需求定制主題，并依據(jù)不同主題選擇組織形式及設計特定流程，以求達到最優(yōu)效果。 工作坊技術 工作坊技術工作坊要成功舉辦有一個重要因素：引導師。他是一個專家，負責整個工作坊的流程設計、過程引作為一個工作坊引導師，需要把握很多核心技能（Core Practices）與方法，以下主要介紹過程性工具（ProcessTools）：導催化，特殊是運用技術引發(fā)小組成

6、員進行深刻的質疑和反思，但他本身又不參與到解決問題之中。正是由于這個角色的存在，才使得工作坊與一般的研討會或者頭腦風暴等活動有了本質的區(qū)分。工作坊學習地圖    工作坊開展形式一、群策群力群策群力3（Work-out）群策群力法目的在于將公司從官僚主義和繁雜而低效率的工作程序中解放出來，快速地發(fā)動組織成員集體參與到決策過程中，從而支持組織變革、解決問題和改進流程。1.“群策群力”在組織中營造一個全體成員能公平、無拘無束、坦誠地溝通與溝通的環(huán)境，并通過這樣的環(huán)境來分散組織的才智。2.“群策群力”能高度有效，快速解決企業(yè)中跨部門的扯皮推諉問題。中國企業(yè)一般都依據(jù)直線職能的部門組

7、織結構來管理，同時缺乏面對流程的管理方法，造成企業(yè)內部時常消滅扯皮現(xiàn)象，責任人與全部者不能清楚界定的現(xiàn)象格外普遍?？偟脕碚f，“群策群力”方法消退了常見的推諉和議而不決的現(xiàn)象。3.“群策群力”強調對問題的快速解決，在解決問題的過程中依靠于各個部門與該問題直接相關的人員的參與及貢獻，而不依靠于領導者。群策群力（Work-out）曾經達到以下收益：· 6個月內將營業(yè)費用削減1000萬美元· 3個月內將進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的精確度提高30%· 將產品的開發(fā)周期時間削減到原來一半的時間· 在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%· 不降低客戶滿足度的前提下，

8、在100天內將修理成本平均每件削減10%· 在始終達到服務標準的前提下，將生產效率提高20%· 在“群策群力”實施的12個星期內提高50萬美元收入· 在4周內將客戶建議的預備周期削減50%· 在6個月內削減250-500萬美元的直接索賠費用· 在3-4個月間將系統(tǒng)產出提高25%· 在100天內收回600萬愛爾蘭鎊的應收帳款· 電話中心員工在兩個月內處理一個銷售來電的平均時間削減20%· 4個月消退了訂貨過程400步的大部分，在選購循環(huán)上節(jié)省50%的時間· 6個月內將不必要的報告數(shù)量削減50%.短期目標&#

9、183; 快速發(fā)覺投資少，花費時間短，收益高的“盈利機會”· 找出最適合公司實際狀況的項目推動方法長期目標· 組織文化變革· 發(fā)覺及培育敢于擔當?shù)念I導者· 基于組織變革的學習與進展體系建設適用情形情境一：常規(guī)的年度、半年度、季度、月度會議上，大家只能被動的聽取一些人發(fā)言，而無法將自己的信息與更多人共享，會議沉悶，無趣，并且經常議而不決。開完會后，大家之前該怎么做還怎么做，會議冗長，無效。運用“群策群力”召開會議，能快速解決問題，形成行動方案，同時會議形式新穎，好玩，能充分調動大家的樂觀性，主動性，及參與者對行動方案的承諾。情境二：公司舉辦的培訓課程，脫離

10、員工的實際工作，盡管請來的外部老師格外擅長活躍課堂氣氛，由于課程內容不能馬上運用于員工的工作績效，大家聽得興奮，回去后卻不能馬上應用于自己的團隊或者正在進行的項目。運用“群策群力”動態(tài)工作坊進行培訓，參與者能學會一種快速運用至工作，快速提升績效的方式，參與者往往帶著興奮與思考了一部分的行動方案與自己的團隊成員深度溝通，并快速進入實際工作。情境三：公司做了詢問項目，項目詢問報告寫得格外好，由于任何一次詢問項目落地都一次組織變革的過程，因此項目落地格外關鍵。然而大部分詢問項目由于無法落地，導致組織變革失去民心，人們埋怨公司的變化，并消極應對，詢問項目的實施經常胎死腹中或者半途而廢。“群策群力”能幫

11、組組織在實施詢問項目的過程中，以漸變的方式進行變革及轉型。組織中的員工樂觀投入，從變革的反對者變成變革的參與者，幫忙組織推動轉型的進程。二、世界咖啡世界咖啡（WorldCafé）世界咖啡（WorldCafé）會議模式的主要精神就是“跨界（Crossover），不同專業(yè)背景、不同職務、不同部門的一群人，針對數(shù)個主題，發(fā)表各自的見解，相互意見碰撞，激發(fā)出意想不到的創(chuàng)新點子。世界咖啡（worldcafé）的原理應用深度匯談深度匯談是通過在全部對話者參與的同時，共享全部對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的溝通活動過程。深度匯談并不是去分析解剖事物，也不是去

12、贏得爭辯，或者去交換意見，而是一種集體參與和共享。深度匯談仿佛是一種流淌于人們之間的意義溪流，它使全部的對話者都能夠參與和共享這一意義之溪，并因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進行之初，這些理解和共識并不存在。這是那種富于制造性的理解和共識，是某一種能被全部人參與和共享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會粘結起來。深度匯談有三個必要的基本條件（一)全部參與者將他們的思維假定懸掛在面前：說出自己對該問題的真實的內心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀看。 (二)參與者必需視彼此為學習伙伴。學習伙伴關系并不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力氣

13、反而是在看法有差異的時候。視彼此為學習伙伴，要消退因地位高而可能占優(yōu)勢的狀況，同時也要避開因地位低而可怕陳述自己看法的狀況。 (三)對話的早期階段必需有一位“引導師”來把握深度匯談的精義與架構?！耙龑煛笔巧疃葏R談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率。世界咖啡的七項原則：1.明確會談2.制造熱忱友好的3.探究相關4.鼓舞每個人的投入/貢獻5.吸取多元文化，接受不同6.共同審議不同的模式、觀點和深層次的7.收獲、共享共同成果世界咖啡（worldcafé）曾經掛念過這些企業(yè)Intel公司是設計制造IC芯片的公司，卻聘用了一群社會學家與人類學家，參與新產品爭辯開發(fā)，不從技術角度而

14、是從人類需求角度動身，提出了人類需要無所不在的利用計算機上網，因此Intel創(chuàng)造了無線上網技術。日本任天堂玩耍機公司，聘用了年輕的電玩高手，參與爭辯進展。為了制定一個將來試驗室醫(yī)學愿景，以及商討實行什么措施向著這一目標前進，美國質量學會會員與顧客供方部的負責人?？讼壬蛩阋浴笆澜缈Х任荨钡男问脚e辦可口可樂全球試驗室論壇，邀請了大約40位極具創(chuàng)意的高層管理者，取得很大的成功。寶潔公司，是世界上最大的日化產品公司，在探討日化產品十年后的進展，發(fā)覺自己公司里缺乏生物化學方面的學問，馬上查找了數(shù)十名生物化學專家研討，以保持自己在日化領域的領導者地位。短期目標· 創(chuàng)設輕松的，制造性的環(huán)境以便參

15、與者進行深度匯談· 通過跨行業(yè)的專家進行深度溝通以產生將來領先的技術或管理創(chuàng)意長期目標· 制造開放的組織溝通環(huán)境· 快速獲得領先的技術創(chuàng)新適用情形情景一：由于組織機構越來越浩大，召開的有關創(chuàng)新的會議無法獲得真正的創(chuàng)新思想和成果，與會者使用一般的頭腦風暴也無法獲得令人眼睛一亮的創(chuàng)意?！笆澜缈Х取边\用新穎的會議模式，細心設計的過程及行業(yè)、領域專家的組合，令與會者在布滿創(chuàng)意的環(huán)境中快速的思維創(chuàng)新，獲得意想不到的行業(yè)創(chuàng)新產品。情景二：組織里各個部門都有自己的專家，專家們往往從各自的視角看待問題，解決問題，對其他部門的解決方案往往看不上眼，也不情愿供應自己的建議。召開跨部門

16、的會議時，也布滿了敷衍的態(tài)度?！笆澜缈Х取蹦軐⒔M織中各方面的專家能量充分的協(xié)調并重新平衡，讓各類專家拋開成見，放下城府，相互理解其他人不同的看待問題的視角，并能制造出新的合作方式或是創(chuàng)新的產品及服務。三、將來探究將來探究（Future Search）將來探究是一種特殊適用于在簡單、高沖突及不確定性的狀況下進行合作的會議方法。這一過程可以使人們通過分組對話和集中對話，共同探討過去、現(xiàn)在和渴望的將來，從而達成集體共識，并制定切實的行動方案，以及快速轉化為具體的行動。將來探究是被世界各地數(shù)百個社區(qū)和組織使用的一種獨特方法。這個方法能夠讓大型的不同團體：1.確認共同使命2.為行動負責3.承諾執(zhí)行將來探

17、究會議可以由60-70人參與，有時是100人或更多。人們在“利益相關者”小組里工作，（如公司員工與供應商，客戶員工一起、公司內部常需要跨部門合作的團隊、公司員工與所在社區(qū)居民一起等、公司與消費者，公司與VIP），每個人都有說話和傾聽的機會。將來探究的四項原則1.讓整個系統(tǒng)在房間里2.把焦點議題放在全球的視角里，掛念每個人看到一幅比平常更大的圖畫3.探求共識和渴望的將來4.讓人們管理他們自己的小組并為他們所知的負責任將來探究工作坊流程：每個工作坊有5個階段，分別是過去、現(xiàn)在、將來、共識和行動。每個階段都包括集合信息、小組共享、整體匯報和團體對話幾個環(huán)節(jié)。· 各階段是遞進的，成果是一個行

18、動方案和跟進架構· 工作坊中的人們首先會回顧歷史· 每個利益相關者小組敘述對于主要趨勢，他們正在做什么及他們將來想做什么· 再之后小組設想想要的將來景象· 人們確認他們的共識，主題消滅在每個將來景象里· 最終一個階段是行動方案，一個執(zhí)行策略及其說明短期目標· 掛念組織內各部門跳出部門角度，站在組織整體來看待問題的解決方案并制定各個部門都參與其中的行動方案· 掛念組織內外的利益相關者跳出各自的組織，站在一個更大的系統(tǒng)上達成共識長期目標· 培育組織系統(tǒng)思考的力量· 掛念組織進行漸進式變革并取得變革成功

19、3; 讓組織的全供應鏈的利益相關者達成實際共識及形成一個良性的生態(tài)系統(tǒng)適用情形情景一：公司新的領導班子成立，對與公司的成長歷程需要更全面的生疏，各個領導成員之間。領導成員與員工之間需要共享心智模式并期望在一個更短的時間內達成共識。傳統(tǒng)的會議模式沉悶，拘謹，參與者無法打快活扉，會議布滿套話與距離。運用“探究將來”，會議令人耳目一新，人們在輕松開心的環(huán)境中開放溝通，并能快速度過磨合期，達成共識，更快投入到新的合作中。情景二：公司召開半年會議或年終總結會議，需要讓全部參與者了解公司的成果并制定下半年或者其次年的行動方案，并且這行動方案是隨著市場環(huán)境而準時變化的。傳統(tǒng)會議中，各個職能部門報告各自的工作

20、成果，未達成的目標，及將來的行動方案，這些方案往往不考慮其他職能部門的協(xié)作與協(xié)作，同時在未達成的目標敘述中，往往將問題歸咎于其他部門不能準時協(xié)作。會議或者布滿埋怨，或者推諉扯皮。用“探究將來會議”能夠讓人們從一個更大的系統(tǒng)看待問題，并從協(xié)作的角度，重新定義自己的方案，人們在共享才智與閱歷的氛圍中達成實際共識并樂觀履行自己的責任。情景三：公司與供應商及客戶之間的流程消滅問題，客戶責怪公司，公司埋怨供應商，價值鏈上的三個環(huán)節(jié)的管理者坐在一起開會，傳統(tǒng)會議中大家相互指責，始終無法定位問題，找出解決問題的最佳方法?！疤骄繉頃h”中，三方的管理者能夠在新的思考方式及思維同步技術的引導下，放下偏見，達成

21、協(xié)議，并找到彼此能夠坦誠合作的關鍵點。情景四：公司的產品期望在VIP客戶中獲得更高的品牌忠誠度，傳統(tǒng)的做法有贈送禮品、更多的廣告，需求調查等?！疤骄繉頃h”是一種更新的贏得客戶忠誠度的方法，通過與客戶在工作坊中共享價值，讓VIP客戶們在開放的環(huán)境中提出自己的想法，并與公司一起探討趨勢，將來及可行的行動策略，充分運用了客戶的才智的同時也體現(xiàn)了對客戶的敬重。 四、 開放空間開放空間（Open Space Technology）開放空間是一個規(guī)章簡明又布滿創(chuàng)意與能量的高效會議方法。組織中激發(fā)高績效和高創(chuàng)新力，并能捕獲到“靈光咋現(xiàn)”的時刻，與一群有共同愛好與專業(yè)力量的團隊，挽起袖

22、子將其變成創(chuàng)新的成果。當組織需要創(chuàng)新消滅該怎么辦？如何在組織需要的時候促成創(chuàng)新？既然創(chuàng)新不會依照方案中的時間消滅，而且又不會來自于主流的系統(tǒng)，組織當中的我們如何促成創(chuàng)新呢？對于創(chuàng)新，我們要的可不只有好的想法(Goodidea)，我們需要的是可實踐的想法(Implementedideas)。除了等著閃電打中我們產生靈光一現(xiàn)之外，其他時刻就是開放空間科技(OpenSpaceTechnology)可以幫得上忙的地方了。開放空間可以幫您解決哪些問題？· 企業(yè)需要源源不斷的創(chuàng)新點子去解決各種各樣的問題· 企業(yè)內部存在一些難以找到解決方案的難題· 全部問題都會得到人們足夠的爭

23、辯· 全部爭辯將會被記錄下來并收編成策，讓每一位與會者都擁有· 全部問題會找出優(yōu)先挨次· 全部相關的問題會被整合在一起· 每個人都會擔待起接下來的行動方案· 與會者足夠關懷的每一個問題將被攤到桌上開放空間促動技巧（Open Space Facilitation Skill）一個“人們可以有效爭辯，以解決錯綜簡單、暗藏沖突或有實際沖突、且亟需馬上處理的議題，并觸動組織變革”的過程。一個“開展領導力量、擴展團隊對行動的承諾以及責任感”的方法。一個“方案、溝通、信息搜集與共享”的過程。一個激發(fā)制造力與熱忱的途徑，讓人們如在中場休息時吵鬧溝通般地全心參

24、與。讓人們有如參與加一場充電營后那樣的精力充分；能夠產生具體可行的行動方案。短期目標· 解決簡單的沖突· 制造性的解決問題并獲得行動方案長期目標· 為組織建立一種良性的，有效的溝通環(huán)境· 為組織建立布滿能量的制造性解決問題的環(huán)境適用情形情景一：公司傳統(tǒng)的溝通會議，往往是員工提了很多問題，公司的管理層，有時候是總經理，拿著整理好的問題，一條一條的解釋與應對，有時候遇到公司的“刺頭”對問題窮追不舍，氣氛格外尷尬，讓總經理也下不來臺，其實其他人不肯定格外關注他提出的問題?！伴_放空間”會議用于溝通場合，可以讓參與的員工充分的提出自己關懷的問題，員工們即是問題的提

25、出者，也是問題的建議者，開放空間運用了空間與時間重疊技術及同步對話技術，讓組織中埋怨及沖突的能量有效化解及轉化，與會者在離開會議現(xiàn)場時都會感到興奮與輕松。情景二：組織中的創(chuàng)新思維枯竭時，人們往往找不到創(chuàng)新的方向，開會時，人們也無法提出好點子，好辦法，創(chuàng)新會議很多時候提出的是同質的，重復的點子，人們的能量沒有獲得激發(fā)與混合。開放空間充分運用了腦科學，喚起人們被壓制的能量。開放空間是一種非線性的會議模式，因此在激發(fā)制造力與創(chuàng)新方面，與一般的線性的頭腦風暴會議不同，它能夠讓參與者精神興奮，在現(xiàn)場就想挽起袖子大干一場。工作坊標桿案例中大詢問通過全方面的了解、分析，開展各種合適的培訓活動。開放空間上海政

26、府組織的動態(tài)會議居民分類樂觀性不高、常年生活習慣不情愿轉變、具體怎么分類搞不清楚在生活垃圾分類的推動過程中，幾乎每個小區(qū)都會遇到這些問題，如何解決這些問題不能依靠政府職能部門“拍腦袋”解決，到底分類主體是居民。11月7日，一場形式新穎的“開放空間”式動態(tài)會議在普陀圖書館進行，來自社區(qū)、物業(yè)、政府職能部門和公益組織的人群開頭了一場關于垃圾分類的對話。 “開放空間”工作坊模式：激發(fā)參與度和責任感！經常開會的人都知道，會場中間常設置一個“茶歇時間”，這種小型簡易茶話會往往是一個會議最活躍的時刻，此時的溝通效果倍增?！伴_放空間”工作坊就是這樣一種能夠將整個會議在茶歇的氣氛中開展下去的動態(tài)模式，它提倡參

27、與者自由發(fā)問、自行解答。 “開放空間”是一種民主爭辯的形式，將參與活動的人員組織到一個特定的空間，由參會者自行爭辯的一種模式。在整個工作坊過程中，每個參與者都要發(fā)言，觀點都會被記錄，只有不同，沒有對錯。 “開放空間綠洲公寓垃圾分類工作坊”活動，就是圍圍著垃圾分類的主題開放。參與者主要是綠洲公寓的居民，也有真如鎮(zhèn)各職能部門代表、復旦高校爭辯社區(qū)活動的博士生團隊、其他街道主管垃圾分類的人員、NGO公益組織志愿者等等。50余參與者在簡潔的自我介紹之后，相繼提出自己對于生活垃圾方面的問題，并且把這些問題寫在紙上，一一排列。志愿者隨即對這些問題進行歸類，一共分成8大類問題，形成8個爭辯小組。參與者的問題

28、包括“政府部門如何深化宣揚垃圾分類”、“如何讓垃圾分類更具持續(xù)性”等等。其中，最受關注的是“如何宣揚”和“如何從自身做起”兩大問題，每個小組里都有8-10名成員。對于創(chuàng)新，我們要的可不只有好的想法，我們需要的是可實踐的想法，所以具體如何推動也引來居民吵鬧爭辯。在這次開放空間工作坊上，居民們對于垃圾分類提出了很多創(chuàng)新的點子，由于是使用者自身提出的建議，在以后的實施過程中將會更加順暢。群策群力通用電氣群策群力的企業(yè)文化杰克·韋爾奇從來都不對群策群力進行評價，由于他說，假如他們開頭評價并追蹤成效，可能得做到死為止。但對于群策群力到底有沒有效，他心里可是一清二楚。他一手締造了通用電氣的神話，

29、并使通用電氣始終保持著驕人的業(yè)績。GE公司的群策群力的流程格外簡潔明白。經理人和員工以跨部門、跨層級或兩者兼具的方式分成不同的小組，提出重要的業(yè)務問題、爭辯草擬建議事項，然后在代表會議上向高層主管提交。經過公開的爭辯后，主管要“當場”打算這些建議可不行行、授權底下的人執(zhí)行已經批準的建議，然后定期檢查進度，以確保結果能順當達成。這個原則不管怎么變化，都能帶來相像的利益。那些不必牽涉好幾個部門和級別的問題，依據(jù)上面所說的實施也并不困難。這些問題可以馬上反映出存在已久的官僚陋俗，以及需要大刀闊斧才能解決的嚴峻問題。經理人可以建議要爭辯什么主題，或者也可以由各組員工自行打算。建議事項可能要花好幾周或好

30、幾年的時間才能完成，進度檢查則可以實行正式或非正式的做法。群策群力這種光靠常識就可以搞定的簡潔流程為什么可以節(jié)省并盈利好幾百萬美元，同時還能讓影響好幾十萬人的全球企業(yè)轉變內部運作？假如群策群力真的這么簡潔，為什么它不會自然且持續(xù)地發(fā)生？組織不斷成長，不同的部門、單位和區(qū)域必要的溝通變得更正式、公式化，同時越來越少的人能參與足以影響整個企業(yè)的決策。每個人的工作范圍都被局限在職務的層次，眼光也變得越來越狹隘。他們會漸漸對彼此的工作視而不見，而且更嚴峻的是，他們會看不見大方向，同時也無法得知各項任務、工作和職責如何合力達成組織的最高目標。在這樣的環(huán)境下，群策群力才能呈現(xiàn)出它的價值。GE就是靠群策群力

31、在簡單的大型組織中重現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神，使不同級別與部門的人攜手合作，而不管彼此的身份與頭銜。在爭辯問題時，大家會去思考怎么做對整個組織最有利，決策的動作會變得很快，并且是在每個人都可以參與以及發(fā)言的情形下形成。人員會得到“放手去做”的權力，而不需要經過煩瑣的手續(xù)、層層批準或官僚體系。當這種狀況消滅時，信息、想法、決策、回饋甚至資源就會開頭以更快的速度在組織上下流淌。邊界雖然還在，但它們已不再是行動的嚴峻阻礙，反而布滿機敏性和彈性，有時候可以推動事情做得更快、更有效率。 “群策群力”工作坊為GE高層再次證明白他們的生疏：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”，GE從員工那里得到了很多貴重的意見和

32、建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠公平溝通與溝通的文化。對韋爾奇來說，群策群力不但可以讓旗下的經理人投入這種過程，更能開啟整個公司的對話渠道。世界咖啡4可口可樂全球試驗室論壇美國質量學會會員與顧客供方部的負責人斯蒂文·?？讼壬蛩阋允澜缈Х任菪问脚e辦可口可樂全球試驗室論壇。海克認為，世界咖啡屋方式是可行的。他說：“人們渴望對話與溝通，咖啡屋的環(huán)境格外適宜這種溝通。這種對話形式和藝術家繪畫似的過程是醫(yī)療界的新品牌。這一形式取得巨大成果?！鳖}為“試驗室醫(yī)學對風險世界的反應”的論壇在馬里蘭州的巴爾的摩市進行。大約40位極具創(chuàng)意的高層管理者參與了論壇。他們的目標是制定一個將來試驗室醫(yī)學愿景，接下來的就是實行什么措施向著這一目標前進了。?？苏f：“顏色筆、標示物和坦誠的談話達到了預期的效果。這種互動使參與者自覺擔當了開創(chuàng)一個世界試驗室運動的基礎工作。我們并不是關注解決問題，談話的目的是構思愿景?！焙？耸菑拿绹|量學會的行政主任和總戰(zhàn)略官波爾?博拉斯基那里生疏世界咖啡屋概念的。?？耸状谓邮苓@一方法于去年美國質量學會會員與顧客供方部的年度研討會。談到世界試驗室醫(yī)學論壇的成功時，博拉斯基說：“看到世界咖啡屋這一工具被使用的如此有效，很令人感動。質量怎樣朝著我們期望的方向進展并大范圍的用于人類關懷的問題？類似這樣的