人力資源管理診斷的基本內(nèi)容09323

1、 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動(dòng)力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是： （1）對(duì)問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握

2、職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對(duì)銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動(dòng)市場(chǎng)的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對(duì)法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng)向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。 （2）對(duì)哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。 （3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出 （4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度? （5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來

3、處理事務(wù)工作? （6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)? （9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多? （10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化? （13）是否對(duì)工作的繁簡作了調(diào)整? （14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全? （15）環(huán)境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問題提建議。 （17）對(duì)于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。 （18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，

4、還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 （20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 （21）對(duì)職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業(yè)對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康模饕菫榱私逃团嘤?xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是： （1）人力資源記錄是否完整； （2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程； （3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)； （4）對(duì)評(píng)定人員是否進(jìn)行了教育； （5）人力資

5、源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。 三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷 能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競(jìng)爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對(duì)企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是： （1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的； （2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何； （3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合； （4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合； （5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適； （6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下： 應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培

6、育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對(duì)培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可

7、刺激部屬的意愿。 認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。 四、工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。 其診斷要點(diǎn)分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對(duì)工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的

8、管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的? （2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見? （3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是： （1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性；

9、（2）企業(yè)經(jīng)營者對(duì)工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 （三）基本工資診斷 進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是： （1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業(yè)績?cè)诨竟べY中是如何體現(xiàn)的； （3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何； （4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合； （5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。 （四）獎(jiǎng)金診斷 發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對(duì)有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配

10、，有的是對(duì)全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是： （1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何； （2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符； （3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)； （4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在

11、一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。 企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評(píng)價(jià)，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。 企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評(píng)估，約定評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)真評(píng)定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。 五、人際關(guān)系診斷 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是： （一）是否有明確的工作目

12、標(biāo) （1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)； （2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查； （3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何； （4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見； （5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整； （6）對(duì)完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評(píng)價(jià)。 （二）情報(bào)交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯； （2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些； （3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （4）上下級(jí)之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。 （三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況

13、如何 （1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級(jí)部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六、計(jì)劃功能診斷 一個(gè)公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下： （1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。 （2）在組織力量編制長期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對(duì)他們的計(jì)劃及其執(zhí)行負(fù)

14、責(zé)。請(qǐng)問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來? （3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問你如何著手去解決這個(gè)問題? （4）請(qǐng)問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法? 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表 序號(hào)項(xiàng)目是尚可否 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低 掌握部門的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行

15、動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號(hào)項(xiàng)目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬

16、的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： 公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 序 號(hào) 項(xiàng) 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng) 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇也都很公平 對(duì)于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明

17、確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。 案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責(zé)合作診斷表 序號(hào) 項(xiàng) 目 制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 4 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究

18、 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選 工作計(jì)劃診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 序號(hào) 項(xiàng) 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓

19、部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個(gè)別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃工作場(chǎng)所是問題叢生的地方，對(duì)于發(fā)生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行 確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法： 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 案例四：工作計(jì)劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)

20、務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法，如下表所示: 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管

21、理者, 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對(duì)該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表）： 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度

22、。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對(duì)該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地 思考與行動(dòng) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等

23、的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作

24、不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾危彩露颊沼?jì)劃順利地進(jìn)展 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐 部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對(duì)工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法

25、與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 不僅考慮自己的立場(chǎng)，也會(huì)考慮對(duì)方的立場(chǎng) 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng)對(duì)方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)

26、達(dá)某個(gè)信息給他人知道時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對(duì)方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對(duì)方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對(duì)象與對(duì)方的立場(chǎng)，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對(duì)方，或讓對(duì)方提出意見 根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對(duì)內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法 交談時(shí),會(huì)特別留意要對(duì)方(仔細(xì)聆聽)的事項(xiàng) 別人所說的內(nèi)

27、容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步 即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵(lì)診斷表 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo) 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并

28、積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 案例八：宣傳激勵(lì)診斷 診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識(shí)，成為解決問題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵(lì)診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 2 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱

29、時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題 10 鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會(huì)提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他