最新GAPS模型：將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的成功關(guān)鍵資料

1、“培訓(xùn)部門不能生活在一個(gè)成本中心的世界里，他們只是想著花費(fèi)多少培訓(xùn)預(yù)算以及如何花岀去。其實(shí)， 培訓(xùn)不是費(fèi)用，而是投資他們需要解答投資回報(bào)問題，為業(yè)務(wù)增長做出明確的貢獻(xiàn)?！眮碜阅矯EO訪談聲音由“培訓(xùn)事務(wù)專家”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)今很多公司CEC對培訓(xùn)職能的期望，同時(shí)也已成為絕大多數(shù)培訓(xùn)部門對自身功能定位的要求。這一轉(zhuǎn)型，意味著培訓(xùn)要與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，通過培訓(xùn)解決業(yè)務(wù) 部門的績效問題，通過培訓(xùn)突破業(yè)務(wù)部門的發(fā)展瓶頸。然而回歸現(xiàn)實(shí)，我們卻失望地發(fā)現(xiàn)，大多公司的培訓(xùn)體系在公司內(nèi)部仍是一座可怕的孤島，很少關(guān)注業(yè)務(wù) 部門的實(shí)際需求，并將學(xué)習(xí)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)需求對接。長此以往，培訓(xùn)資源將逐步被公司管理層

2、削減，培訓(xùn)部 門也將進(jìn)一步被業(yè)務(wù)部門邊緣化，很難維持其在組織中的地位與影響力。現(xiàn)實(shí)情況為何如此？通過對培訓(xùn)領(lǐng)域的理論研究以及對數(shù)十家企業(yè)首席學(xué)習(xí)官或培訓(xùn)管理人員的深入訪 談，我們發(fā)現(xiàn)造成企業(yè)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)的主要原因在于培訓(xùn)部門在培訓(xùn)一開始的需求分析階段僅僅關(guān)注 對崗位任務(wù)與人員發(fā)展這兩個(gè)層面的分析，尚未針對組織的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析并以此作為學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的 輸入點(diǎn)和起始點(diǎn)。培訓(xùn)需求分析的三個(gè)層面培訓(xùn)理論研究與最佳實(shí)踐指岀，企業(yè)的培訓(xùn)需求應(yīng)從業(yè)務(wù)需求、崗位任務(wù)和人員發(fā)展三個(gè)層面的分析展開（如圖1所示）。崗位任務(wù)分析是根據(jù)對崗位的工作任務(wù)與職責(zé)要求，分解岀各項(xiàng)工作職責(zé)所包含的知識、技能要素以及所對應(yīng)

3、的等級標(biāo)準(zhǔn)，通過評估現(xiàn)有員工的知識、技能水平及不足找岀相應(yīng)的培訓(xùn)需求。人員 發(fā)展分析則是基于企業(yè)所設(shè)計(jì)的員工職業(yè)發(fā)展路徑，通過對員工未來職業(yè)發(fā)展階段的預(yù)測，找岀員工相應(yīng) 的培訓(xùn)需求。業(yè)務(wù)需求J JA1曲位任務(wù) 分析 /人員繪雌 分析/圖1 :培訓(xùn)需求分析框架可以看岀，無論是崗位任務(wù)分析還是人員發(fā)展分析，其目的均在于確保員工滿足相應(yīng)崗位或任務(wù)的工作要 求，這兩類分析更適合于新員工上崗培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗或晉升發(fā)展類培訓(xùn)。根據(jù)這兩個(gè)層面需求所設(shè)計(jì)的培 訓(xùn)項(xiàng)目僅能保證員工勝任相應(yīng)崗位的工作任務(wù)，至于完成該崗位工作任務(wù)是否能滿足業(yè)務(wù)需求則更多依賴 于組織對該工作崗位以及工作任務(wù)本身的設(shè)計(jì)。此外，培訓(xùn)需求分析

4、的不同層面與培訓(xùn)效果評估不同等級間存在著相互聯(lián)系，這一聯(lián)系在埃森哲咨詢公司 所提岀的模型中進(jìn)行了具體描述（如圖2所示）。在培訓(xùn)需求分析階段，對特定業(yè)務(wù)需求的分析將推動學(xué)習(xí)項(xiàng)目對業(yè)績影響目標(biāo)的指標(biāo)確定，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后的效果評估階段，通過衡量業(yè)績影響目標(biāo)的指標(biāo)變化，便可清晰地認(rèn)識到學(xué)習(xí)項(xiàng)目是否在組織中體現(xiàn)出價(jià)值。而如果僅對崗位任務(wù)和人員發(fā)展這兩個(gè)層面進(jìn) 行分析，則無法讓公司管理層和業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到學(xué)習(xí)項(xiàng)目在多大程度上為企業(yè)帶來了業(yè)務(wù)上的價(jià)值，也便 無法證明學(xué)習(xí)項(xiàng)目的合理性與必要性。一務(wù)饒翌的比敢丫 / /M17的決妊0器器入:'和小1昇*rt a匸點(diǎn)叫$ / /Jj fc !l 冷科訃r

5、/檢口丫 M即d ¥人力捕戲卡駢» 認(rèn) tlTV*, j "J： V 泄占駅楚古倔f tA J：«H7圖山培訓(xùn)需求分析與效果評估關(guān)系團(tuán)心資料來源：Elkeles&Philips,首席學(xué)習(xí)官一在組織變革中通過學(xué)習(xí)與發(fā)展驅(qū)動價(jià)值因此，為彌補(bǔ)崗位任務(wù)分析與人員發(fā)展分析所帶來的局限，企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在需求分析階段還應(yīng)以業(yè)務(wù) 目標(biāo)為導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析與清晰界定，通過分析診斷找岀其中存在的業(yè)務(wù)績效問題，并據(jù)此 設(shè)計(jì)針對性的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的 GAPS莫型 為幫助培訓(xùn)部門通過學(xué)習(xí)解決業(yè)務(wù)問題，確保選擇的學(xué)習(xí)活動與組織的業(yè)務(wù)需求相密聯(lián)，我

6、們對美國變革合作伙伴公司Robinson & Robinson的GAPS地圖進(jìn)行參考并修訂，提出了將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的GAPS模型（如圖3所示）。借助GAPS模型，培訓(xùn)從業(yè)人員通過思考“應(yīng)是什么一一是什么一一為什么一一怎么 做”這四個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求的成功密聯(lián)。槪卓耳撲曲兇筑甘學(xué)；Pin down t he CAUSE S< fw SOLUTiOfWSHOULD3-吐K'l悶與韭什乳M、：MM去挖嚴(yán)人選卄學(xué)習(xí)陽1【仟務(wù)*>11 i* 1 1. W')< ><*IPi1啼計(jì)人£ ”1很圖3 :將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)需求對接的 GAP

7、S莫型（一）了解理想目標(biāo)培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段的主要任務(wù)是通過關(guān)注“應(yīng)當(dāng)是什么”這一問題，找岀在組織業(yè)務(wù)和員工績效方 面所應(yīng)達(dá)到的理想目標(biāo)。組織業(yè)務(wù)目標(biāo)是指部門、團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)所關(guān)注的、在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面應(yīng)需達(dá)成的目標(biāo)。無論這一目標(biāo)的重 點(diǎn)是解決當(dāng)前存在的業(yè)務(wù)問題，還是避免未來潛在的業(yè)務(wù)問題，均可通過量化的具體指標(biāo)反映岀來。美國 ROI研究所Jack Phillips 博士將業(yè)務(wù)指標(biāo)分為硬性和軟性兩大類。硬性指標(biāo)包括產(chǎn)出（如生產(chǎn)率、存貨 周轉(zhuǎn)率等）、時(shí)間（如維修時(shí)間、訂單回應(yīng)時(shí)間等）、成本（如運(yùn)營成本、銷售費(fèi)用等）和質(zhì)量（如廢品 率、生產(chǎn)故障等）四類，軟性指標(biāo)包括工作習(xí)慣（曠工、安全違規(guī)等）、客戶

8、服務(wù)（如客戶滿意度、客戶 流失率等）、工作氛圍（如工作滿意度、員工敬業(yè)度等）、員工發(fā)展（如績效考核結(jié)果、員工能力等）、 創(chuàng)新/變革（如創(chuàng)新性、新產(chǎn)品和服務(wù)等）、形象（如品牌意識、公司聲譽(yù)等）六類。組織業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰后，培訓(xùn)從業(yè)人員需通過思考“為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)具備哪些行為來履行崗位職責(zé)或應(yīng)當(dāng)做岀哪些行動？”這一問題，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)。為獲取針對這一問題的充足信息，培訓(xùn)從業(yè)人員一方面可以與業(yè)務(wù)部門的管理者展開充分討論，從他們那里征求相關(guān)意見；另一方面也可對 業(yè)務(wù)部門中績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行觀察與訪談，了解績優(yōu)員工與其所在領(lǐng)域的其他員工有哪些區(qū)別。例如，某國內(nèi)通信公司在海外市場業(yè)務(wù)

9、飛速發(fā)展的同時(shí)，也面臨國際化帶來的巨大挑戰(zhàn)，其中最嚴(yán)重的一 大挑戰(zhàn)便是歐洲本地員工流失成本過高的問題。該公司分析發(fā)現(xiàn)，2009年歐洲本地員工過高的離職率，使得該公司當(dāng)年不得不支付約 600萬歐元的離職成本。而針對該項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的平均成本僅為250萬歐元。為此，該通信公司將降低歐洲本地員工離職成本至250萬歐元作為2010年的一項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)目標(biāo)，相應(yīng)的績效目標(biāo)是降低本地員工離職率至13%在這一階段，培訓(xùn)從業(yè)人員為了能夠增強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的對話空間，清晰了解組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將其有效轉(zhuǎn) 化為對員工的績效要求，企業(yè)的培訓(xùn)從業(yè)人員除應(yīng)具備學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)能力外，還需要了解一定的業(yè)

10、務(wù)信息。這一業(yè)務(wù)信息既包括所服務(wù)公司的業(yè)務(wù)信息，也包括公司所在行業(yè)的相關(guān)信息。fi其所腥祈號可的知識：公問的遠(yuǎn)菇權(quán)兀 帖敦人刑卄卩；利制是姫何p 'I協(xié) 處川皿如址期存捉供塚社 的Y公詢魏理衛(wèi)hM札底衲h卜幼d疋占社Ml如fi的件和 口門丨也沖打U!和h卅駅 屮邛常用的攝協(xié)包搖l立人，n愉、住利片、朮場眉甌 揮門簡曲虹 m）k 庶mm產(chǎn)泌木爭細(xì)QflftlW務(wù)按如包丄也嚴(yán)"釧対和所X權(quán)也*茫相詢處T11杯打瘀求的戰(zhàn)略悴訃創(chuàng)仃屮M畢昭 4Sr 口宦的是媳解輸尋址協(xié)啊 UijAt性規(guī)劃的-實(shí)現(xiàn)背訶it拓和之血仝詞甘:耕減用隠求的樓心淡程Mi訂牡處學(xué)遍收.筒卩 K 諂渝.丹強(qiáng)）-筈

11、吋訂館仇迅£謂趣的丄沐如為購站養(yǎng)詞嚴(yán)乩網(wǎng)跟務(wù)的霽門血fMHil阻同業(yè)貽慶I"訓(xùn)和U備的誕烈狀憶 攏門魚同墜祈有兒觀最訓(xùn)沿技術(shù)的產(chǎn)站.!k 我幻的產(chǎn)胎是胸就樂？-翕同血辭的工薯址爭施阻務(wù)艸總蟄川力有關(guān)公司所處廿業(yè)的知識：瓷討冷辿的;j：山場民1 -Uj V J J麗fi思詢訪Kftb公同的何iJZit-也許廣業(yè)I仙|.力日吝神嵐索謹(jǐn)裁T霽廠的咖揚(yáng)時(shí)血筋啼1界啞的I怕期蹙圖4:培訓(xùn)從業(yè)人員需要了解的業(yè)務(wù)信息資料來源：Robinson & Robinson，人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴（二）分析當(dāng)前現(xiàn)狀企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員在這一階段需要關(guān)注組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績效現(xiàn)狀，找到“是什

12、么”這一問題的答案。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀指的是用數(shù)量形式描述的當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果（例如“上述國內(nèi)通信公司在 2009年歐洲本地員工的流失成本為600萬歐元”），而績效現(xiàn)狀指的是具體員工群體的當(dāng)前行為（例如“上述國內(nèi)通信公司在2009年歐洲片區(qū)本地員工離職率為 30%”）。通過了解實(shí)際水平和目標(biāo)水平這兩方面的信息，培訓(xùn)從業(yè)人員可 以找岀目標(biāo)和結(jié)果之間的差距，以及員工的理想表現(xiàn)與實(shí)際表現(xiàn)之間的差距。（三）探求差距原因當(dāng)業(yè)務(wù)績效的目標(biāo)與現(xiàn)狀清楚后，培訓(xùn)從業(yè)人員接下來的主要工作便需要對目標(biāo)與現(xiàn)狀之間差距進(jìn)行分析，找出其中存在的主要原因。由美國變革合作伙伴公司總裁Dana Robinson博士和Ken Blanchar

13、d博士合作開發(fā)的“差距縮小器（Gap Zapper） ”對員工無法達(dá)至確想績效的各類原因進(jìn)行了歸納總結(jié)（如圖 5所 示），這為企業(yè)培訓(xùn)從業(yè)人員分析業(yè)務(wù)績效問題的原因提供了一個(gè)全面系統(tǒng)的框架。2.3WM腋功的尚猛盤現(xiàn)2紐縱的內(nèi)潯因第2.4 1件體垂與逵界牛人的內(nèi)邰兇當(dāng)圖5：差距縮小器（Gap Zapper）資料來源：Robinson & Ken Blanchard，縮小差距：企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)更高績效的四步曲 差距縮小器指岀，產(chǎn)生業(yè)務(wù)績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個(gè)人內(nèi)部因素三個(gè)方 面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，如競爭壓力、經(jīng)濟(jì)形勢、政府政策等。組織內(nèi)部因

14、素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導(dǎo)與強(qiáng)化、激勵、工作體系與流程、信息/人員/輔助工具的可獲得性五大類。其中：（1）角色與期望強(qiáng)調(diào)的是員工需要了解與自身工作目標(biāo)和責(zé)任相關(guān) 的具體角色和職責(zé)；（2）輔導(dǎo)與強(qiáng)化是指員工在履行工作職責(zé)時(shí)，組織為員工提供的輔導(dǎo)支持體系。這種 體系不但能對員工在工作中的良好表現(xiàn)予以肯定，還能在必要時(shí)提供幫助員工發(fā)展的相關(guān)反饋；（3）激勵指組織為員工提供的物質(zhì)與精神方面的報(bào)酬；（4）工作體系與流程是指員工在工作中的相關(guān)業(yè)務(wù)體系與流程；（5）信息/人員/輔助工具的可獲得性指員工為有效開展工作，對所需信息/人員/輔助工具獲取的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。當(dāng)這五類因素以積極的方式體

15、現(xiàn)時(shí)，可以促進(jìn)績效達(dá)成；當(dāng)缺少某些因素或某些因素起阻礙 作用時(shí)，則會阻礙績效的達(dá)成。個(gè)人內(nèi)部因素指員工個(gè)人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知識和技能在個(gè)人內(nèi)部因素中起決定 作用，而內(nèi)在能力則與員工個(gè)人的內(nèi)在特質(zhì)有關(guān)。借助差距縮小器，培訓(xùn)從業(yè)人員可以利用多種診斷技術(shù)，分析其中有哪些因素對業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生了消極影響，并將分析結(jié)果匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門管理人員，同時(shí)與業(yè)務(wù)部門共同商定后續(xù)所需開展的學(xué)習(xí)活動。圖6列岀了一些用于分析績效差距原因的主要診斷技術(shù)。*【J ir.圖6:績效差距原因診斷技術(shù)資料來源：Philips & Philips，學(xué)習(xí)的價(jià)值例如，上述國內(nèi)通信公司培訓(xùn)從業(yè)人員通過對員工敬業(yè)

16、度調(diào)查結(jié)果以及員工離職訪談結(jié)果的分析，挖掘出 了歐洲片區(qū)本地員工離職率高于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均水平的主要原因（如圖7所示）。iL >-jii ni:組織的外御囚紊土協(xié)汩L地切1肉呱 rrljT地?zé)魳I(yè)平: :- 13%組織的內(nèi)郵因瓠/乙地切I fiK掘職業(yè)孑屮方左怖蛙乏時(shí)木地毎工/解缺乏競爐力/點(diǎn)M卩J I f乍斑歷.K j丼n機(jī)金rm 1什中的數(shù)諛與認(rèn)町【1常做效盤現(xiàn)姐禺聯(lián)個(gè)人的內(nèi)部因柔：/幻也孫I H. 2對處討誡牴 八IF X鐘燉器地叢工1常'啼卜心 -"r.為筒'P-j【某國內(nèi)通信公司晾洲本地員工離職原因分析圖7:某國內(nèi)通信公司歐洲本地員工離職原因分析（四）選擇學(xué)

17、習(xí)項(xiàng)目當(dāng)業(yè)務(wù)與績效差距的具體原因清晰后，培訓(xùn)從業(yè)人員可通過選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目來解決。當(dāng)產(chǎn)生差距的原因來自于員工個(gè)人能力時(shí)，學(xué)習(xí)項(xiàng)目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、 技能與態(tài)度來改進(jìn)績效。而當(dāng)差距原因來自于組織內(nèi)部因素（工作環(huán)境需求）時(shí)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改變環(huán)境政策等非學(xué)習(xí)的解決方 案則成為改善解決業(yè)務(wù)與績效差距的主要手段。同時(shí)，培訓(xùn)從業(yè)人員可將學(xué)習(xí)項(xiàng)目作為一種輔助解決方案，通過推動或影響非學(xué)習(xí)解決方案對組織內(nèi)部因素的轉(zhuǎn)變來縮小業(yè)務(wù)與績效差距。例如，上述國內(nèi)通信公司分析發(fā)現(xiàn)，歐洲本地員工離職率高于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均水平的原因一方面來自于個(gè)人 內(nèi)部因素：本地員工缺乏對公司戰(zhàn)略、文化與價(jià)值觀的了解，以及中方基層主管對本地員工日常輔導(dǎo)技能 不足，管理方式簡單粗暴。該公司企業(yè)大學(xué)策劃了針對本地員工的國際化逆向培訓(xùn)項(xiàng)目，以及針對中方基 層主管的跨文化團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)項(xiàng)目，作為解決這一績效問題原因的主要解決方案。同時(shí)，針對本地員工高離職率的組織內(nèi)部因素（具體原因如圖7所示），該公司企業(yè)大學(xué)與人力資源部成立了聯(lián)合項(xiàng)目組，通過開展人力資源專題項(xiàng)目為員工設(shè)計(jì)了清晰的職業(yè)晉升路徑，并提供了具有競爭力的 薪酬、基于績效的激勵以及其他相關(guān)政策。配合這一項(xiàng)目，企業(yè)大學(xué)將學(xué)習(xí)作為一種輔助手段，通過策劃 一系列學(xué)習(xí)項(xiàng)目，讓員工理解職業(yè)晉升路徑是如何設(shè)計(jì)的、員工的激勵與保