信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師重點(diǎn)難點(diǎn)摘要第21章-業(yè)務(wù)流程管理和重組

1、什么是流程？邁克爾哈默認(rèn)為： 業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。達(dá)文波特認(rèn)為： 業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。斯切爾認(rèn)為： 業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。約瀚遜認(rèn)為： 業(yè)務(wù)流程是把輸出轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。什么是業(yè)務(wù)流程管理？業(yè)務(wù)流程管理（ BPM）是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。業(yè)務(wù)流程管理（ BPM）的本質(zhì)是什么？業(yè)務(wù)流程管理 BPM將原來的業(yè)務(wù)流程重組BPR定義中的

2、徹底性、根本性融進(jìn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定全是徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而是應(yīng)該規(guī)范地對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的就重新設(shè)計(jì)，不需要的就進(jìn)行改進(jìn)。同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統(tǒng)化的方法， 是持續(xù)的、不斷提升的一種方法， 放棄了原來“戲劇性”的提法，現(xiàn)在“持續(xù)性”的提法顯然更具有現(xiàn)實(shí)意義。業(yè)務(wù)流程管理的核心是流程，流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程管理分為幾個層面？業(yè)務(wù)流程管理與原有的BPR管理思想根本的不同在于流程管理并不要求對所有的流程進(jìn)行再造，而是根據(jù)現(xiàn)有流程的具體情況，對流程進(jìn)行規(guī)范化的設(shè)計(jì)。一般來說，流程管理可以包括以下幾個層面：1 、規(guī)范流程2 、

3、優(yōu)化流程3 、再造流程對于已經(jīng)符合卓越流程觀點(diǎn)的流程， 可能原先沒有完全規(guī)范，可以進(jìn)行規(guī)范工作； 如果流程中有一些問題， 存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，采用優(yōu)化流程的方法；對于一些積重難返，完全無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的流程，就需要進(jìn)行再造了。業(yè)務(wù)流程的層級可劃分為幾個大類？1 、戰(zhàn)略類流程：直接促進(jìn)和服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程2 、營運(yùn)類流程：是指導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作的流程3 、支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程流程的分析和設(shè)計(jì)方法有：1 、價值鏈分析法： 在對企業(yè)的流程進(jìn)行分析并選擇被改造流程時，可采用價值鏈分析法。該法是辯別某種“價值活動”是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法。2 、A

4、BC成本法：即基于活動的成本分析法。該法主要用于對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述和成本分析，找出基本活動。 ABC法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。3 、流程建模和仿真：流程建模和仿真對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計(jì)算機(jī)軟件的方法來進(jìn)行， 這就是企業(yè)信息流程建模。4 、基于統(tǒng)一建模語言的業(yè)務(wù)流程分析建模方法： 業(yè)務(wù)流程的描述由流程和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的描述組成。流程最直觀的模型就是一個活動或任務(wù)的序列，按照順序完成以到達(dá)某個目標(biāo)。因此，UML的序列圖和活動圖很適用于友好、準(zhǔn)確、詳細(xì)地描述業(yè)務(wù)流程。5 、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法：該法可用于設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，確定流程重組的基準(zhǔn)等方面。在許

5、多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿。因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。業(yè)務(wù)流程重組的概念：海默和潛培給出的定義是：對業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思， 根本地重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面的顯著提高。海默還提到，不要對現(xiàn)有流程進(jìn)行單純地自動化，而要忘掉它，重新開始設(shè)計(jì)，因?yàn)樗浅錆M錯誤的。因此，重組意味著對原有條條框框的拋棄，是對當(dāng)前流程一種激進(jìn)的破壞性創(chuàng)造，而非漸進(jìn)性的改良。這種意義上的重組，意味著要對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營制度和規(guī)章進(jìn)行大的改動。因而，實(shí)施中也就不可避免地遭到反對，受到多方面人為因素的阻礙，為此， BPR

6、的首要問題是統(tǒng)一認(rèn)識，使全體員工對實(shí)施 BPR 取得共識。以下是流程的幾個說法，你能將它和它的主人連起來嗎？AB約瀚遜認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是 把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動斯切爾認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是 在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系邁克爾哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出達(dá)文波特認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是把輸出轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合， 它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更有效的輸出業(yè)務(wù)流程管理（ BPM）的本質(zhì)是什么？業(yè)務(wù)流程管理 BPM將原來的業(yè)務(wù)流程重組BPR定義中的徹底性、根本性融進(jìn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定全是徹底

7、地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而是應(yīng)該規(guī)范地對流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的就重新設(shè)計(jì)，不需要的就（）。同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法，放棄了原來（）的提法，現(xiàn)在（）的提法顯然更具有現(xiàn)實(shí)意義。業(yè)務(wù)流程管理的核心是（），流程管理的本質(zhì)就是（）。業(yè)務(wù)流程的層級可劃分為幾個大類？1 、（）：直接促進(jìn)和服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程2 、營運(yùn)類流程：（）3 、支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程流程的分析和設(shè)計(jì)方法有：1 、() ：在對企業(yè)的流程進(jìn)行分析并選擇被改造流程時，可采用價值鏈分析法。該法是辯別某種“價值活動”是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法。2

8、、() ：即基于活動的成本分析法。該法主要用于對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述和成本分析，找出基本活動。 ABC法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。3 、流程建模和仿真：流程建模和仿真對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計(jì)算機(jī)軟件的方法來進(jìn)行， 這就是企業(yè)信息流程建模。4 、基于統(tǒng)一建模語言的業(yè)務(wù)流程分析建模方法： 業(yè)務(wù)流程的描述由流程和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的描述組成。流程最直觀的模型就是一個活動或任務(wù)的序列，按照順序完成以到達(dá)某個目標(biāo)。因此，UML的序列圖和活動圖很適用于友好、準(zhǔn)確、詳細(xì)地描述業(yè)務(wù)流程。5 、() ：該法可用于設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，確定流程重組的基準(zhǔn)等方面。 在許多行

9、業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿。因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。業(yè)務(wù)流程重組的概念：海默和潛培給出的定義是：對業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思， 根本地重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面的顯著提高。海默還提到，不要對現(xiàn)有流程進(jìn)行單純地自動化，而要忘掉它，重新開始設(shè)計(jì)，因?yàn)樗牵ǎ┑?。因此，重組意味著對原有條條框框的拋棄，是對當(dāng)前流程（），而非漸進(jìn)性的改良。這種意義上的重組，意味著要對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營制度和規(guī)章進(jìn)行大的改動。因而，實(shí)施中也就不可避免地遭到反對，受到多方面人為因素的阻礙，為此， BPR的首要問題是（），使全體

10、員工對實(shí)施 BPR取得共識。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營

11、中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲