關(guān)于打造具有世界水平的跨國石油公司的若干思考

1、關(guān)于打造具有世界水平的跨國石油公司的若干思考陸如泉2015-12-12北京國際能源專家俱樂部中國三大石油公司均提出了到2020年前后全面建成“世界水平的石油（能源）公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，三家石油公司有無可能實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)呢？上期陸如泉的思考和分析指出：“要為公用制正名和堅定信心”，看看本期他又提出什么觀點？彌補短板 打造世界級石油企業(yè)的兩大核心在于構(gòu)建全球化的運營管理模式和擁有一批國際化職業(yè)化的領(lǐng)軍人才。一個完整的企業(yè)運營管理模式一般涵蓋“兩硬兩軟”四個方面?！皟捎病笔侵钙髽I(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)流程，“兩軟”是指領(lǐng)導(dǎo)與管控、員工與文化。 中國大型石油企業(yè)要構(gòu)建全球化的運營管理模式，至少要闖過以下幾道關(guān)

2、。改變目前“金字塔”式的職能組織架構(gòu)，構(gòu)建起滿足全球業(yè)務(wù)運營的矩陣式組織架構(gòu)。隨著面對的管理挑戰(zhàn)越發(fā)復(fù)雜，跨國企業(yè)集團普遍呈現(xiàn)出一個從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變?yōu)榘瑯I(yè)務(wù)線條、區(qū)域管理、職能管理的多維矩陣模式。隨著中國企業(yè)參與國際市場競合的逐步深入，需要在經(jīng)營理念、管理能力和管控手段上快速轉(zhuǎn)型，構(gòu)建應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的基于多目標(biāo)和多線條的矩陣式組織架構(gòu)，為成就一流企業(yè)打通道路。逐步改變目前這種由人事、財務(wù)、計劃職能部門履行“給位子、給銀子、給資源”的單一的“職能主導(dǎo)”模式，逐步向國際石油公司普遍采用的“業(yè)務(wù)驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變?！奥毮苤鲗?dǎo)”和“業(yè)務(wù)驅(qū)動”的最大區(qū)別在于，一個以資源為中心

3、，另一個以核心競爭力以及所支撐的戰(zhàn)略和業(yè)績?yōu)橹行?。埃森哲從全球財?00強中選取了能源、金融、IT等21個典型行業(yè)的前三名以內(nèi)的50家企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成熟的跨國企業(yè)集團都非常明顯地運用業(yè)務(wù)線條的劃分來構(gòu)成內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，并按照責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。綜觀跨國石油公司發(fā)展史，堅持業(yè)務(wù)驅(qū)動、保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性更是其百年長盛不衰的法寶。打造支撐全球化運營的三大平臺，即管理平臺、科技平臺和人才平臺，形成全球化標(biāo)準(zhǔn)化的共享支持和服務(wù)中心。筆者一直認(rèn)為，驅(qū)動石油公司發(fā)展的“三駕馬車”分別是資源、技術(shù)和管理。油氣資源由上帝決定，而高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才是石油公司的核心資

4、源。為了培育核心競爭力，跨國石油公司構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的運營管理模式，雖各有特點，但其本質(zhì)都是通過清晰的定位、合理的權(quán)責(zé)劃分以及有效的資源配置，打造專業(yè)化的能力平臺，實現(xiàn)優(yōu)勢資源的整合與共享。堅定不移地實施“爭當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略，并通過運營模式設(shè)計和優(yōu)化確保項目實現(xiàn)高額投資回報。除了一些資源國的國家石油公司，絕大多數(shù)公司都采用聯(lián)合經(jīng)營的形式進(jìn)行油氣勘探開發(fā)。值得注意的是，油田的地質(zhì)稟賦和合同條款奠定了海外油氣合作項目盈利的基礎(chǔ)，而好的模式在于幫助公司靠“過程”賺錢，而不僅僅靠“結(jié)果”賺錢。項目運營過程中是否能把握價值創(chuàng)造的關(guān)鍵、規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險，反映了石油公司的內(nèi)在競爭力。建立適應(yīng)全球競合

5、的國際化人才培養(yǎng)體系，培育具有全球視野并具有較強專業(yè)技能和商務(wù)能力的復(fù)合型人才。國際競爭關(guān)鍵在于人才的競爭。中國企業(yè)的國際化人才隊伍還存在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上的問題。國際化人才隊伍的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，選拔上要通過多種渠道為跨國經(jīng)營保障充足的人才供給；培養(yǎng)上要注重在海外經(jīng)營實踐中鍛煉和培育人才；使用上要做好職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計；輪換上要構(gòu)建員工在國內(nèi)外各項目之間輪換工作的良性循環(huán)機制，培養(yǎng)造就適應(yīng)不同文化背景、不同合同模式，具有豐富項目運營管理經(jīng)驗的骨干人才。遵守規(guī)則 敬畏西方石油界一百多年來構(gòu)建的國際通用準(zhǔn)則，并在中國模式和國際準(zhǔn)則之間找到平衡點?？鐕凸镜暮诵臉I(yè)務(wù)在海外，海外業(yè)務(wù)的核心在上游，上游

6、的核心在一個個相對獨立運作的項目公司，項目公司才是公司經(jīng)營的核心載體，是油氣資源、產(chǎn)量和收入效益的唯一源泉。 油氣合作項目，一般是由包括資源國國家石油公司以及外國油公司在內(nèi)的合作伙伴依據(jù)相應(yīng)的油氣合作合同成立的，不僅需要按照合同相關(guān)條款進(jìn)行運營，受所在國法律法規(guī)約束，還需兼顧不同合作伙伴的利益訴求，政治、經(jīng)濟、社會、文化等多種元素在項目運營中交織碰撞。油氣合作項目的運營管理水平很大程度反映了一個石油公司的競爭力。為了實現(xiàn)對項目的有效管理，中國的石油企業(yè)需要做好三方面的結(jié)合：一是與國際慣例和準(zhǔn)則相結(jié)合，這是參與國際油氣合作的基礎(chǔ)，也是中國企業(yè)亟待補上的短板；二是與自身特色優(yōu)勢相結(jié)合，這是增強核心

7、競爭力的要求，需要中國企業(yè)準(zhǔn)確把握自身的優(yōu)劣勢，揚長避短；三是與當(dāng)?shù)刭Y源結(jié)合，只有充分融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，才能提升本地化響應(yīng)能力，為資源國和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所接受。國際準(zhǔn)則為本。什么是國際準(zhǔn)則？一方面，它的內(nèi)涵非常豐富，包括公司以外的政治文化、法律法規(guī)、金融商務(wù)等，也包含公司內(nèi)部的治理架構(gòu)、管理模式、制度體系等；另一方面，它不僅指看得見的成文規(guī)則，更包括很多看不見的“knowhow”(隱性技能)。正由于國際準(zhǔn)則之復(fù)雜豐富、形式不定，決定了中國石油企業(yè)要掌握國際準(zhǔn)則必將是一個艱難爬坡的過程。中國海油2012年成功并購尼克森，讓國人激動不已。但就在此前7年，中國海油也曾教訓(xùn)慘痛，在試圖收購優(yōu)尼科時由于對國際并購

8、的運作模式不熟悉，理念也跟不上，導(dǎo)致整個并購運作都顯得“簡單粗暴”，被優(yōu)尼科直接列入惡意收購。但這一次失敗的學(xué)費沒有白交，之后中國海油與世界大中型石油公司合作經(jīng)營更加密切，對國際準(zhǔn)則的孜孜以求見證了中國海油國際化的華麗轉(zhuǎn)身。國際準(zhǔn)則一方面來自于跨國油公司利益最大化和保護(hù)自己的需要，另一方面源于資源國充分利用國際資本和技術(shù)，同時把握本國資源的主動權(quán)的訴求。兩者在不斷的博弈中，逐步形成了國際油氣上游合作的游戲規(guī)則。例如在油氣合同模式上，經(jīng)歷了對跨國油公司最有利的礦稅制，到資源國與跨國油公司的產(chǎn)品分成合同，再到跨國油公司僅收取報酬費而不享有石油資源所有權(quán)的服務(wù)合同的變遷歷程。中國的石油企業(yè)在成長為世

9、界級跨國石油公司的過程中，不僅要借鑒遵守跨國油公司的成熟做法，還要做到“知其然，知其所以然”，能結(jié)合自身需要進(jìn)行制度設(shè)計和創(chuàng)新。中國石油在收購了哈薩克斯坦曼格什套項目后，非常注重項目管理模式的頂層設(shè)計，結(jié)合中方和哈方5050的股權(quán)特點，建立了一套“等權(quán)管理”模式。通過框架和制度設(shè)計，在中方只有50名管理人員的情況下，對一個擁有6000名當(dāng)?shù)毓蛦T的大型油田實行高效管理。中國優(yōu)勢為根。中國的石油工業(yè)起步較晚，融入國際社會更晚，無論裝備、技術(shù)還是跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗，都與國際大石油公司存在較大差距。中國企業(yè)要想在國際市場占有一席之地，只有分析和認(rèn)識自己的比較優(yōu)勢，走差異化發(fā)展之路。在西方石油公司看來，以

10、蘇丹、乍得、尼日爾為代表的非洲資源國和以委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾為代表的拉美資源國，大多自然條件惡劣，基礎(chǔ)設(shè)施落后，國內(nèi)政局不穩(wěn)，具有較高的經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)該避免進(jìn)入。而中國的石油企業(yè)則借助中國與非洲、拉丁美洲等地區(qū)的良好外交關(guān)系，在國家“能源外交”的大力推動下，積極開拓這些國際石油巨頭尚未進(jìn)入或進(jìn)入后又退出的油氣市場，并且憑借吃苦耐勞、艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)造出令人驚訝的勘探開發(fā)業(yè)績。在技術(shù)上，中國企業(yè)雖然整體水平不如國際石油公司，但在特定領(lǐng)域形成了超越西方的特色技術(shù)。例如2000年，中國石油中標(biāo)蘇丹3/7區(qū)風(fēng)險勘探項目，采用特色勘探技術(shù)，用了不到三年時間，在被雪佛龍公司經(jīng)多年勘探斷定缺乏經(jīng)濟價值而放

11、棄的區(qū)塊上發(fā)現(xiàn)億噸級大油田，并被評為2003年全球十大油氣發(fā)現(xiàn)之一。面對競爭日益激烈的國際油氣市場，面對傳統(tǒng)能源增長潛力有限、深海和非常規(guī)能源將成為未來主戰(zhàn)場的行業(yè)趨勢，中國的石油企業(yè)一直以來所依托的優(yōu)秀企業(yè)文化、綜合一體化等“固有”比較優(yōu)勢的紅利正在逐步消失，而以管理、人才和科技等創(chuàng)新為基礎(chǔ)的新競爭優(yōu)勢與國際同行相比存在較大差距，需要打造新的競爭優(yōu)勢。我們欣喜地看到，中國海油強調(diào)其核心競爭力的培養(yǎng)，重點在于通過技術(shù)創(chuàng)新把海洋資源開發(fā)從淺水引向一直由西方石油公司掌控的深水，未來目標(biāo)是形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的深水核心技術(shù)，打造深水技術(shù)研發(fā)體系和技術(shù)支持隊伍；中國石油著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，逐步進(jìn)入澳大利亞煤層氣、加拿大油砂等非常規(guī)油氣領(lǐng)域，提出需要以全球視野謀劃和推動管理、人才和科技創(chuàng)新，打造非常規(guī)油氣資源的技術(shù)研發(fā)和支持體系，形成在更高層次參與國際競爭的新優(yōu)勢。本地運營為魂。為了更好地適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境，跨國公司紛紛實施“思考全球化、行動本地化”的準(zhǔn)則，大力實施本土化戰(zhàn)略。對于能源資源類跨國企業(yè)，則更加注重采辦服務(wù)和人力的本地化，特別在后一方面，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，培養(yǎng)具有較高忠誠度的本地化人才隊伍，幫助企業(yè)適應(yīng)差異性的經(jīng)營環(huán)境，建立因地制宜的經(jīng)營策略，融入當(dāng)?shù)厣鐣臀幕?，?/p>