績(jī)效薪酬部工作導(dǎo)向及分配

1、績(jī)效薪酬部工作導(dǎo)向及分配對(duì)于一個(gè)公司如何做好員工的工資分配呢?下面是的績(jī)效薪酬部工作導(dǎo)向及分配，歡迎大家閱讀參考，希望幫助到你。目前企業(yè)通?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)有三個(gè)導(dǎo)向第一個(gè)階段是崗位價(jià)值導(dǎo)向：不同崗位的相對(duì)價(jià)值，通過評(píng)價(jià)不同崗位的相對(duì)價(jià)值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績(jī)效要高于人事助理，這里并非是個(gè)人能力的評(píng)估，而是崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評(píng)價(jià)方式。生產(chǎn)制企業(yè)第二個(gè)階段是業(yè)績(jī)導(dǎo)向，體現(xiàn)的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI,長(zhǎng)期主要是EVABSC職能性人員要想采用這種評(píng)價(jià)方式，應(yīng)明確其真正的

2、業(yè)績(jī)是什么、明確價(jià)值所在;-業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)第三個(gè)階段能力導(dǎo)向，主要體現(xiàn)出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要;-創(chuàng)新性企業(yè)生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹?，業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)估。為建設(shè)更好的評(píng)估系統(tǒng)，建議可以：第一、完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)指標(biāo)有大量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持;第二、建立系統(tǒng)的分析評(píng)估體系;第三、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)分設(shè)系統(tǒng)，即做到表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)分開。其實(shí)管理者普遍認(rèn)為職能人員的工作量不好考核。一方面是由于職能人員工作任務(wù)性質(zhì)決定的，其工作很難像銷售類或生產(chǎn)類

3、人員好核定出結(jié)果。另一方面也是因?yàn)槁毮苋藛T很多工作都是領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的例外工作,而且工作內(nèi)容比較瑣碎,而這些例外工作完成的情況又難以計(jì)量。多數(shù)公司對(duì)職能人員的績(jī)效考核是以領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)打分為主但在實(shí)際管理活動(dòng)中，結(jié)果往往不盡如人意：有的領(lǐng)導(dǎo)不想得罪人，給出的績(jī)效分?jǐn)?shù)或評(píng)價(jià)結(jié)果趨同，拉不開差別，出現(xiàn)“大鍋飯”的現(xiàn)象;有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作表現(xiàn)并不全面了解，因此主觀評(píng)價(jià)也不夠準(zhǔn)確，很難有效評(píng)估，還挫傷了員工的積極性;還有的領(lǐng)導(dǎo)不夠職業(yè)化，就喜歡圍著自己轉(zhuǎn)的下屬，對(duì)那些默默無聞卻努力做實(shí)事的人視而不見。這些都是企業(yè)在評(píng)價(jià)職能類員工或績(jī)效考核方面常常遇到的問題，華恒智信作為一家專業(yè)的人力資源管理咨詢公司，通

4、過多年幫助企業(yè)解決這些問題所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，建議遇到同類問題的企業(yè)可以考慮著手重點(diǎn)從以下方式進(jìn)行改善：1. 從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé),從工作量、工作質(zhì)量和工作效率三個(gè)方面對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。比如，文秘人員撰寫文稿的工作可以用各類文稿的數(shù)量進(jìn)行考核，組織培訓(xùn)可以用組織培訓(xùn)的次數(shù)、參加培訓(xùn)的人數(shù)等量化考核。2. 明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，要設(shè)定明確可參考的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定數(shù)量、完成時(shí)間要求等。比如，組織培訓(xùn)這個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，要明確“每月25號(hào)之前組織培訓(xùn)”，而不是“按時(shí)組織培訓(xùn)”。3. 建立量化記錄體系。通過設(shè)計(jì)工作日志，實(shí)現(xiàn)對(duì)每日、每

5、人的工作進(jìn)行量化管理，詳細(xì)了解和記錄員工每日的工作任務(wù)和用時(shí)，作為后期考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)依據(jù)。績(jī)效薪酬分配方式根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況和公司發(fā)展需要，公司的績(jī)效工資分配可采用以下多種方式分配：（一）僅對(duì)員工個(gè)人既定績(jī)效工資額度進(jìn)行考核和分配如果公司無法按經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定每月可分配績(jī)效工資總額，但員工已有既定績(jī)效工資額度（默認(rèn)該額度有效合理）的情況下，本方案僅能對(duì)該額度進(jìn)行考核，即：?jiǎn)T工月度實(shí)得績(jī)效工資=員工既定績(jī)效工資額度X員工考核系數(shù)該方案中，員工的績(jī)效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，僅取決于自己的考核系數(shù)，除非他的考核成績(jī)?cè)?00分以上，否則，很難拿到既定績(jī)效工資的全額。（二）在方

6、案一的基礎(chǔ)上考慮與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤假設(shè)公司可以按照公司經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定公司每月可分配績(jī)效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎(chǔ)上，讓員工的績(jī)效工資與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配方式如下：?jiǎn)T工月度實(shí)得績(jī)效工資=員工既定績(jī)效工資額度X員工考核系數(shù)X公司效益系數(shù)其中，公司效益系數(shù)二月公司可分配績(jī)效工資總額+公司既定績(jī)效工資總額公司既定績(jī)效工資總額=E（員工既定績(jī)效工資額度）該方案中，員工的績(jī)效工資雖與公司效益和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，但仍與部門業(yè)績(jī)有關(guān)。在暫時(shí)無法按這種方式的預(yù)算和核算的情況下，月度績(jī)效工資總額可先由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司月度目標(biāo)和效益的實(shí)現(xiàn)情況直接核定。（三）在方案二的基礎(chǔ)上再考慮與

7、部門業(yè)績(jī)掛鉤如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。1 、部門績(jī)效工資分配（一次分配）部門月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/匯（部門加權(quán)價(jià)值x部門月度考核系數(shù)）x某部門加權(quán)價(jià)值x該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎(jiǎng)罰金額2 、員工績(jī)效工資分配（二次分配）員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門可分配月度績(jī)效工資總額/匯（員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)x員工月度考核系數(shù)）x某崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工

8、崗位價(jià)值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)二（該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)X該崗位員工人數(shù)）崗位價(jià)值系數(shù)需要通過崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一(薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí))，不屬考核體系的范疇。未做專門評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=員工工資+人均工資”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并

9、能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。(四)在方案三的基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)行通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評(píng)價(jià)和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。1 、部門經(jīng)理績(jī)效工資分配(a%)某經(jīng)理月度績(jī)效工資二部門經(jīng)理可分配月度績(jī)效工資總額/E（各經(jīng)理崗位價(jià)值系數(shù)x各經(jīng)理月度考核系數(shù)）x該經(jīng)理崗位價(jià)值系數(shù)x該經(jīng)理月度考核系數(shù)+某經(jīng)理月度獎(jiǎng)罰金額其中，部門經(jīng)理可分