IBM不相信眼淚

1、IBM 不相信眼淚從眼淚說(shuō)開去2004 年 12 月 8 日（星期三），是一個(gè)值得中國(guó)人紀(jì)念和驕傲的日子。中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)（ Lenovo）用 12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)IBM PC。在此之前，聯(lián)想公司的“更換標(biāo)識(shí)”和“成為2008 年中國(guó)奧運(yùn)會(huì)指定贊助商”都僅僅是限于傳播層面的“國(guó)際化”，但是并購(gòu) IBMPC 全球業(yè)務(wù)才是聯(lián)想真正邁向了國(guó)際化道路的開始，它也是聯(lián)想（ Lenovo）從一個(gè)區(qū)域性品牌向世界性品牌過渡的里程碑，作為一個(gè)中國(guó)人我們應(yīng)該為新聯(lián)想的誕生而自豪和喝彩！2004 年 12 月 9 日出版的第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)發(fā)表了一篇題名為 并購(gòu)引發(fā)振蕩，IBM PC 中國(guó)員工 “前程有憂”

2、的文章，描述一位IBM PC 的上海員工在聽到聯(lián)想收購(gòu)IBM PC后的心情?！敖裉鞂?huì)在公司內(nèi)部網(wǎng)公布一個(gè)關(guān)于我們個(gè)人事業(yè)部的變更情況。 現(xiàn)在都人心惶惶她越說(shuō)越激動(dòng)，淚水奪眶而出而出” 。1 在并購(gòu)消息正式公布后，很多IBM PC的同事都很難以接受這樣一個(gè)事實(shí)。我接到一位同事妻子的電話，她告訴她的先生（我在IBM PC 以前的同事和朋友）近來(lái)總是沉默不語(yǔ)，而且對(duì)自己的前途憂心忡忡。很多在IBM工作過的員工也都為IBM PC 而惋惜。一個(gè)前IBM 藍(lán)色快車的員工在給我的郵件中寫道： “我曾經(jīng)經(jīng)歷過IBM 文化的熏陶，感受過那種 IBMer（IBM 員工的代稱） 都為之驕傲的厚重和巨人的感覺。我理

3、解的 IBM 就像一個(gè)財(cái)富的大海， 每一個(gè)在 IBM 身邊的人， 如果細(xì)心，如果用心， 舀一湯勺海水就足以受益終生了”很多 IBMer 無(wú)法相信他們?yōu)橹院赖暮蜑橹畩^斗過的 IBM PC 就會(huì)這樣被“輕易地”被賣掉。我不了解其他國(guó)家 IBM PC 的員工 , 但是我知道作為一個(gè)普通的IBM PC 的中國(guó)雇員， 他們對(duì)這次突如其來(lái)的變化沒有任何的精神上、心理上和職場(chǎng)安排上的準(zhǔn)備，他們表現(xiàn)出的對(duì)公司決策的失望、失落和痛心 , 抑或是表現(xiàn)出是無(wú)所謂的心態(tài)都是可以被理解的。然而企業(yè)的生存和競(jìng)爭(zhēng)就是這樣一場(chǎng)非常殘酷的游戲，特別是對(duì)于 IBM 這樣一個(gè)藍(lán)色巨人， 不可能容忍 PC 業(yè)務(wù)長(zhǎng)期的虧損，說(shuō)賣掉你

4、就賣掉你， 不可能存在任何的溫情和憐憫。 IBM “出讓” 打印機(jī)品牌 Lexmark, 2002 年 6 月賣掉硬盤生產(chǎn)線，一萬(wàn)八千名 IBM 員工并入了日立公司都證明了： IBM 是不相信眼淚的，從來(lái)不信！在中國(guó)的民族企業(yè)并購(gòu)一個(gè)世界性的超一流 PC 品牌的大事件中， 中國(guó)國(guó)內(nèi)的媒體、輿論和網(wǎng)民們多用“蛇吞象”來(lái)形容此次并購(gòu)，一種可以理解的、 不言而喻的喜悅和快樂溢于各種報(bào)道和文字當(dāng)中。IBM PC 失敗了！失敗就是失敗了， 沒有什么可以說(shuō)辭的！坦然面對(duì)失敗，總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于 IBM 自身、中國(guó)的企業(yè)和新聯(lián)想都有非常現(xiàn)實(shí)的價(jià)值和意義！IBM PC 為什么會(huì)失敗？從 1981 年 8

5、 月 12 日 IBM發(fā)布第一臺(tái) PC，到八十年代中后期PC 業(yè)務(wù)成為 IBM 業(yè)務(wù)中最大的營(yíng)收和盈利部分之一，在到 Think Pad成為 IBM PC 品牌中的最核心的部分， IBM PC 曾經(jīng)為 IBM公司創(chuàng)造過一個(gè)又一個(gè)輝煌。美國(guó)時(shí)代周刊稱：“IBM 的企業(yè)精神是人類有史以來(lái)無(wú)人堪與匹敵的沒有任何企業(yè)會(huì)像IBM 公司這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來(lái)和將要帶來(lái)如此巨大的影響?！?就連比爾·蓋茨先生也不得不承認(rèn)：“ IBM 才是計(jì)算機(jī)行業(yè)的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我?！币晕以?IBM PC前后短暫三年的工作經(jīng)歷，沒有能力也不可能全面分析 IBM PC 失敗的原因。我只能從 I

6、BM PC 中國(guó)的角度來(lái)談一些自己的體會(huì)和感受，揭示一些 “藍(lán)色巨人”在某幾個(gè)地方的得失現(xiàn)象，使得大家可以管中窺豹、可見一斑。 讀者或許可以從以下幾個(gè)方面的問題和現(xiàn)象中找出 IBM PC 失敗的蛛絲馬跡。第一、 用美國(guó)的觀點(diǎn)看待中國(guó)的市場(chǎng)問題， 從上至下統(tǒng)的過多，管的過死。IBM 是一家非常典型的美國(guó)公司，美國(guó)的一些高層管理者很容易用美國(guó)人的眼光看待和解決區(qū)域問題，包括中國(guó)問題。IBM PC 并沒有按照“Think Globally ， Act Locally ”“以全球觀思考，以本地觀執(zhí)行”的市場(chǎng)營(yíng)銷理念去執(zhí)行。IBMPC 的全球策略幾乎是無(wú)可更改的 “圣旨” ，中國(guó)只有絕對(duì)地服從和遵照?qǐng)?zhí)行

7、的權(quán)力。在 1998 年以前， IBMPC 亞太區(qū)、總部沒有一個(gè)人愿意傾聽一下中國(guó)的聲音，你要改變PC 的配置、價(jià)格，生產(chǎn)出一種符合中國(guó)當(dāng)?shù)匦枨蠛途哂懈?jìng)爭(zhēng)性的PC 比登天還難。近年來(lái)，隨著中國(guó)PC 業(yè)務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)地超過日本，IBMPC 美國(guó)總部、亞太區(qū)似乎更愿意直接參與到中國(guó)區(qū)的管理和控制中， 他們給中國(guó)區(qū)的權(quán)力和靈活度越來(lái)越少。 他們對(duì)于自己制定的方針、政策總是希望中國(guó)區(qū)能夠照搬全收、 不走樣地執(zhí)行。這樣一種營(yíng)銷管理思路根本沒有辦法應(yīng)對(duì)聯(lián)想的靈活多變、 HP 的跟蹤和模仿以及 Dell 的速度和效率。在營(yíng)銷傳播推廣上，美國(guó)總部和亞太區(qū)的工作指令過多地 “指導(dǎo)”、干涉、控制 IBM PC 中國(guó)。

8、他們錯(cuò)誤地認(rèn)為在美國(guó)成功的東西在中國(guó)一樣可以得到成功。 我以前的一位亞太區(qū)的經(jīng)理和美國(guó)總部的經(jīng)理就曾經(jīng) “壓迫”中國(guó)團(tuán)隊(duì)接受他們認(rèn)為在美國(guó)執(zhí)行的很好的廣告，而那些廣告幾乎沒有幾個(gè)中國(guó)客戶可以理解。而這種現(xiàn)象在 I BM 的其他部門也并不新鮮?？匆豢醋罱荒辏?20032004 年）許多 IBM 一擲千金的廣告，那些以美國(guó)人為主體表現(xiàn)形象的廣告真的能夠打動(dòng)和吸引中國(guó)用戶嗎？絕對(duì)不可能！ 新聯(lián)想應(yīng)該能夠借鑒前車之鑒，也不要用中國(guó)市場(chǎng)的觀點(diǎn)看待美國(guó)市場(chǎng)的問題和解決美國(guó)市場(chǎng)的問題。第二、 IBM 整合營(yíng)銷傳播沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效率。IBM 公司是第一個(gè)高舉整合營(yíng)銷傳播大旗的IT 公司。但是 IBM 所推

9、行的“整合營(yíng)銷傳” 在很多時(shí)候只不過是僵化的教條的形式主義。在此我并不是說(shuō) IBM 實(shí)施整合市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是在 IBM 的公司文化和管理體制下，整合市場(chǎng)營(yíng)銷傳播沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效率。 IBM 的各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門還是以我為主、各自為戰(zhàn)。整合營(yíng)銷是為了更好地整合內(nèi)部營(yíng)銷資源、 減少重復(fù)和多余的市場(chǎng)營(yíng)銷推廣行為，形成統(tǒng)一一致的傳播聲音， 使有限的內(nèi)部資源發(fā)揮到最大。這種看似非常完美的整合營(yíng)銷行銷傳播理念在 IBM 并不像想象的那樣完美和有效率。 IBM 有一種自上而下推行的進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的程序， 就是針對(duì)整合營(yíng)銷中的各種問題而設(shè)定的。 它可以提醒制定市場(chǎng)營(yíng)銷推廣計(jì)劃的計(jì)劃者和執(zhí)行者非常認(rèn)真地全面

10、考慮所有營(yíng)銷中的各種問題，產(chǎn)品的、渠道的、價(jià)格的和推廣的。它是一個(gè)非常好的營(yíng)銷思考過程和計(jì)劃模式。但是由于這個(gè)程序在監(jiān)督、管理和執(zhí)行層面上的太過繁瑣與復(fù)雜， 從一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷推廣計(jì)劃的制定、 審批、到實(shí)施需要提前三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。 而按照 PC 生意的規(guī)律，三個(gè)月后市場(chǎng)情況早已發(fā)生變化了。 這樣一種市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃方式完全沒有辦法適應(yīng) PC生意的快速多變的節(jié)奏和打法。 IBM 的全球廣告代理公司奧美廣告公司在管理模式上與 IBM PC 也基本相似， 奧美廣告的亞太區(qū)也同樣沒有給奧美中國(guó)團(tuán)隊(duì)更多的靈活度和自主權(quán)，使得奧美廣告與 IBM PC 配合的團(tuán)隊(duì)做起事來(lái)畏手畏腳， 不能夠越雷池半步。比如，所

11、有 IBM PC 的廣告稿件包括文案、 版式設(shè)計(jì)和內(nèi)容都要經(jīng)過 IBM PC 亞太區(qū)地和奧美的亞太區(qū)共同的審核和同意才能發(fā)布。 在這樣一種雙重管理的體制下，奧美團(tuán)隊(duì)和 IBM PC 的營(yíng)銷推廣團(tuán)隊(duì)都耗費(fèi)了巨大的時(shí)間來(lái)和亞太區(qū)溝通， 人為的工作量搞得所有人筋疲力盡， 執(zhí)行效率十分低下。 整合行銷傳播沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效率， 也沒有能夠真正幫助到 IBMPC！第三、廣告行為一味模仿 Dell ，削弱了品牌效力。高品牌認(rèn)知度并沒有轉(zhuǎn)化成為客戶的購(gòu)買行為。1993 年奧美廣告為 IBM 公司制作的公司電視形象廣告 “大象帶領(lǐng)小象” 至今還被許多人津津樂道。 1995 年奧美廣告為 IBM P C 制作的

12、平面廣告 “無(wú)論是一大步還是一小步， 總是帶動(dòng)世界的腳步” 至今還被很多人記憶和傳頌。 19961997 年奧美廣告為 IB M PC 創(chuàng)作的平面廣告“馬鞍篇”、“木偶篇”都是增加 IBM PC品牌價(jià)值的廣告佳作。1998 1999 年奧美廣告的“飛翔的筆記本” IBMThinkPad 600 和 ThinkPad 770 系列廣告更是成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的對(duì)象。但是在最近45 年中，隨著 IBMPC 中國(guó)業(yè)務(wù)的生意地位提升， IBM 亞太區(qū)和總部越來(lái)越不喜歡看到包括中國(guó)在內(nèi)的其他地區(qū)出現(xiàn)不同于總部形式的廣告風(fēng)格和廣告形象， 他們從以前的和中國(guó)團(tuán)隊(duì)交流、 商量、協(xié)調(diào)到后來(lái)的非常強(qiáng)硬地規(guī)定中國(guó)地區(qū)服

13、從他們的廣告策略和廣告風(fēng)格， 越來(lái)越強(qiáng)硬地執(zhí)行所謂的“整合和統(tǒng)一”形象。但是 IBM 這些廣告無(wú)論從創(chuàng)意上還是設(shè)計(jì)上都已經(jīng)極大地背離了原先奧美廣告所堅(jiān)持的和奉行的獨(dú)特的創(chuàng)意風(fēng)格和設(shè)計(jì)理念，這些廣告看起來(lái)實(shí)在是更像Dell 廣告的翻版 配置新型價(jià)格一定量的人物元素。 我曾經(jīng)在自己的文章，看起來(lái)更像 Dell 2 中有過如下的描述：“各公司的市場(chǎng)部受到來(lái)自銷售部的巨大壓力，因?yàn)殇N售們認(rèn)為： Dell 那種類型的廣告才真正具有銷售力的廣告” 。 因此類似 Dell 產(chǎn)品目錄式的廣告成為各個(gè)主要電腦廠商競(jìng)相模仿的對(duì)象。機(jī)器配置、價(jià)格、促銷信息加免費(fèi)咨詢電話的產(chǎn)品目錄式的廣告成為各個(gè)電腦廠商信息傳播的主

14、題。但是這些廠商的看起來(lái)更象Dell 式的廣告非但沒有能夠幫助銷售，反而真正地成為了Dell 的廣告和 Dell 銷售的注腳和幫手， 而且真正傷害了自己的原有的品牌進(jìn)而丟失了市場(chǎng)份額。我在這篇文章講述的就是 IBM PC 和許多 PC 廠商在傳播策略上的重大失誤。我同時(shí)認(rèn)為“ Dell 的廣告模式如同 Dell 的直銷模式一樣根本沒有辦法簡(jiǎn)單地復(fù)制和模仿。 你越是模仿 Del l，看起來(lái)更像 Dell ，你就越來(lái)越快地失去自我、失去品牌、失去市場(chǎng)份額”。 Dell 一步一步地將他的仿效著拖進(jìn)比價(jià)的泥潭。 “因此，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拖入價(jià)格比較的泥潭是 Dell 最樂意看到的?？梢赃@樣說(shuō)， 誰(shuí)的廣告看起

15、來(lái)更像 Dell， 誰(shuí)就已經(jīng)陷入了 Dell 品牌和價(jià)格戰(zhàn)的陷阱中。”IBM 的品牌在普通用戶中有著非常良好的品牌形象，特別是筆記本 ThinkPad。由于 ThinkPad 在技術(shù)上獨(dú)特的領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，加上與眾不同的品牌定位和與Dell 完全不同的推廣方式，包括廣告方式，使客戶逐步接受了“好東西就要賣的貴一些”和物有所值的品牌價(jià)值觀念， ThinkPad 在近年重新奪回中國(guó)市場(chǎng)份額第一的市場(chǎng)地位也就不足為奇了。反觀 IBM PC（臺(tái)式機(jī)）在用戶中也同樣有著很高的品牌知名度， 但是由于客戶認(rèn)知的PC 機(jī)已經(jīng)簡(jiǎn)單到就剩下配置和價(jià)格了，而產(chǎn)品成本和價(jià)格因素始終不是 IBM 臺(tái)式機(jī)的優(yōu)勢(shì)，而 IBM

16、臺(tái)式機(jī)的“看起來(lái)更像 Dell”的廣告恰恰表現(xiàn)的是 IBM PC 的弱點(diǎn)。高品牌認(rèn)知度并沒有轉(zhuǎn)化成為客戶的購(gòu)買行為。第四、IBM PC擁有絕對(duì)領(lǐng)先的技術(shù)但并未形成絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)。2002 年 11 月 8 日， IBMPC 在全球（包括中國(guó)地區(qū)）發(fā)布了它在個(gè)人電腦商用領(lǐng)域的 Think 戰(zhàn)略（思考戰(zhàn)略）和基于 Think 戰(zhàn)略的針對(duì)商用客戶的 ThinkVantage 技術(shù)（簡(jiǎn)稱 TVT 技術(shù)）。這是 IBM PC 在最近兩年內(nèi)真正的一次品牌重塑建設(shè)和向Dell電腦發(fā)起的真正意義上的絕地反擊戰(zhàn)。Think 戰(zhàn)略的發(fā)布 3 將矛頭直接指向Dell 向用戶傳達(dá)的“購(gòu)買最便宜的電腦，擁有最好的購(gòu)買體

17、驗(yàn)”這一“落后的價(jià)值觀念”。它所傳達(dá)的是商業(yè)用戶在一個(gè)電腦35 年的使用生命周期內(nèi)如何降低維護(hù)和管理成本， 在完成自主運(yùn)算、 自我修復(fù)和自我維護(hù)的技術(shù)下，提升 PC 的生產(chǎn)力。TVT 技術(shù)的發(fā)布彰顯出IBMPC 與 Dell、HP 在核心技術(shù)上的不同，它包括在當(dāng)時(shí)獨(dú)一無(wú)二的快速恢復(fù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（ RRPC，后來(lái)叫 RR），應(yīng)用于用戶系統(tǒng)升級(jí)管理的系統(tǒng)移植技術(shù)（ SMA ），應(yīng)用于電腦系統(tǒng)安全的植入芯片加密技術(shù)（ ESS），應(yīng)用于 ThinkPad 像汽車的安全氣囊一樣的硬盤保護(hù)技術(shù)（ APS），這些獨(dú)特的技術(shù)都是可以使IBM PC 真正擺脫 Dell 價(jià)格泥潭的核心技術(shù)。但是它們來(lái)的似乎太遲了！絕

18、對(duì)好的技術(shù)沒有形成絕對(duì)好的市場(chǎng)。 IBM PC 的 TVT 技術(shù)是絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)，沒有形成一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)原因可能有以下幾點(diǎn)原因：1）TVT 技術(shù)相對(duì)比較復(fù)雜，有些應(yīng)用根本就是大的企業(yè)才能夠用到的。而 IBM PC 生意中的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)如金融 （包括保險(xiǎn)）、政府、電信、交通等大的行業(yè)自身在 IT 投入方面已經(jīng)出現(xiàn)了明顯放緩和衰退的跡象。 客戶口袋里的預(yù)算也越來(lái)越少， 價(jià)格成為了非常敏感的部分。在他們眼里 TVT 技術(shù)好，他們可以接受，但是最后還要比價(jià)格。2） IBM 是希望通過這些免費(fèi)的 PC 技術(shù)讓客戶認(rèn)識(shí)到“你更應(yīng)該關(guān)注 PC 的使用管理成本和維護(hù)成本”。 但是成長(zhǎng)最快的最有潛

19、力的中國(guó)的中小企業(yè)用戶， 在他們腦海中根深蒂固的還是 “購(gòu)買時(shí)候的一次性價(jià)格” 。幾乎沒有人會(huì)想到如何去降低使用成本和維護(hù)成本， “你的技術(shù)的確好，但是有些我不一定需要，而且你的價(jià)格也太貴了”。這是中國(guó)中小企業(yè)用戶是對(duì) IBM PC 的看法。3）IBMPC 希望通過增加了產(chǎn)品的附加價(jià)值從而希望能夠賣一個(gè)更高的價(jià)錢，但是由于 IBMPC 尾大不掉，虧損的累累傷痕也使得運(yùn)作和營(yíng)銷 TVT 技術(shù)的時(shí)間實(shí)在太短暫了。 IBM 已經(jīng)沒有辦法再等下去了。因此，能夠接受 TVT 技術(shù)的高端用戶上被 Dell 逼迫地不得不在采購(gòu)價(jià)格上有所考慮。從中小企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用看，TVT 技術(shù)有一些并不是他們真正需要的東西

20、，他們更多地還是考慮“價(jià)格”的因素。從市場(chǎng)運(yùn)作時(shí)間看，TVT 的運(yùn)作時(shí)間又太過短暫， IBM 在 TVT 技術(shù)發(fā)布兩年多一點(diǎn)的時(shí)間就將PC 賣出了。我認(rèn)為新聯(lián)想應(yīng)該再次高舉TVT 技術(shù)的大旗，因?yàn)樗悄軌蚪o客戶帶來(lái)核心價(jià)值的最先進(jìn)的PC 技術(shù)解決方案，同時(shí)能夠真正將Dell、HP 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全區(qū)分開來(lái)。一些媒體和分析評(píng)論家對(duì)此次并購(gòu)多有不樂觀的意見和懷疑的態(tài)度。 無(wú)論新聯(lián)想是不是能夠包容 IBM PC 所傳承的 IBM 的文化或者兼收并蓄地形成新聯(lián)想文化，了解 IBM 的文化和管理是一個(gè)最基本的步驟。 畢竟 IBM PC 的失敗也與 IBM 公司的內(nèi)部管理和文化有著直接的和密不可分的關(guān)系?！?/p>

21、大象文化”是一種遭到市場(chǎng)無(wú)情淘汰的公司文化。IBM 公司前 CEO 郭士納先生是將IBM 從崩潰的邊緣挽救回來(lái)的人，在誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？一書中將IBM 比喻為一頭的大象，并形容他在IBM 的改革就好像讓大象跳起了舞蹈。但是大象跳的舞蹈一定是緩慢地、 笨拙的、步履蹣跚的和四平八穩(wěn)的， 大象跳的舞蹈絕對(duì)不可能象猴子那樣敏捷、靈動(dòng)和充滿了生機(jī)！IBM的公司在組織結(jié)構(gòu)上的龐大、 管理程序和流程上的復(fù)雜都使得它在運(yùn)作 PC生意上的運(yùn)作效率非常遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dell。 然而，聯(lián)想公司和后來(lái)的 Dell 公司顯然就是挑戰(zhàn)這頭大象的猴子。如果 IBM 是頭會(huì)跳舞的大象， IBM PC 應(yīng)該是和它

22、一翩翩起舞的腿才正確。 很可惜，大象沉重和緩慢的舞步終于沒有辦法使 IBM PC 跟上敏捷的猴子的步伐和市場(chǎng)節(jié)奏的變化。 IBM PC 在配置上無(wú)法與聯(lián)想和 Dell 相比，但是價(jià)格卻高出對(duì)手很多。聯(lián)想在渠道上的優(yōu)勢(shì)是獨(dú)一無(wú)二的。 在價(jià)格上，Dell 的打壓不斷蠶食著 IBM PC 固有的高端市場(chǎng)。中國(guó)的中小企業(yè)用戶認(rèn)知 IBM PC 的品牌，但是無(wú)法承受高處對(duì)手 20 30的價(jià)格。 從這頭大象的氣喘吁吁到心率過速， 直到最后的心臟移植手術(shù)都反映出， 大象文化是一種遭到市場(chǎng)無(wú)情淘汰的公司文化。管理大師湯姆· 彼得斯（Tom Peters）在他 2003 年的新作重新想像中在分析IBM

23、 和西爾斯百貨（ Sears）在中指出：“但最終他們（ IBM 和西爾斯百貨）還是失敗了。并非他們不夠重視，不夠警惕，而是他們的看法和做法與那批新的企業(yè)不同。 他們不斷地被后起之秀趕上， 超越，打敗，最后陷入困境。 那些新生的企業(yè)更快速、 更全面地采用新的手段、新的技術(shù)、和新的經(jīng)營(yíng)理念，所以，他們成功了?！?4 聯(lián)想公司曾經(jīng)是以速度和效率見長(zhǎng)的公司， 但是隨著自身規(guī)模的不斷龐大和受到來(lái)自 Dell 的巨大挑戰(zhàn)，速度和效率都在降低。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下， 你慢就會(huì)被打敗，你笨拙就會(huì)被吃掉。IBM PC 正是這種“大象文化”的犧牲品。無(wú)論如何新聯(lián)想是不能夠以“大象文化”為企業(yè)生存和發(fā)展的

24、文化基礎(chǔ)的?！氨轿幕笔且环N著目空一切的傲慢和營(yíng)銷自大狂的心態(tài)在 IBM 公司文化中還有一種“冰山文化”。簡(jiǎn)單說(shuō)它就好像北冰洋上的一座巨大的冰山， 很多時(shí)候它并不是像人們想象那樣遲緩和無(wú)力，而是表現(xiàn)出急劇穿透力的和釋放巨大能量的市場(chǎng)執(zhí)行力。這座迅速向前漂浮和推進(jìn)的冰山是沒有任何力量可以阻擋。郭士納先生曾經(jīng)不無(wú)傲慢地說(shuō)過：“如果大象要跳舞，螞蟻必須離開舞臺(tái)。 ” 言外之意是只要 IBM 一旦認(rèn)準(zhǔn)的事情， 下決心要推進(jìn)的事情， 就一定會(huì)全力以赴， 排山倒海般地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷手段引導(dǎo)市場(chǎng)、 培育市場(chǎng)并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的壓力。 “冰山文化” 是一種目空一切的傲慢的營(yíng)銷自大狂的心態(tài)。 IBM 不愧為一個(gè)真

25、正的市場(chǎng)營(yíng)銷概念的“領(lǐng)導(dǎo)者”。從 90 年代初的“四海一家的解決之道”，到 90 年代中期的“電子商務(wù)”，再到 2002 年的“隨需應(yīng)變電子商務(wù)”，所有這些概念都體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)客戶發(fā)展需求方向的一種透徹的判斷、分析和把握。每一次新的理念的提出IBM 都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度出現(xiàn)在市場(chǎng)面前的。但是所有這些新的理念和市場(chǎng)概念無(wú)疑都應(yīng)該對(duì) IBMPC 有著至關(guān)重要的意義，也就是說(shuō)都應(yīng)該給更容易地幫助和實(shí)現(xiàn)IBM PC 的銷售。很顯然，這些真知灼見的市場(chǎng)策略和一個(gè)一個(gè)“驚心動(dòng)魄” 和大手筆的廣告和傳播投入并沒有能夠真正幫助到IBM PC 去解決非常現(xiàn)實(shí)的銷售問題。相反， IBM PC 的直接

26、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Dell 從來(lái)就沒有任何復(fù)雜的市場(chǎng)營(yíng)銷理念，除了在成本和效率上高于 IBM PC 以外，在所有廣告?zhèn)鞑ピ谛畔⑸弦矁H僅是價(jià)格配置標(biāo)簽而已。因此我們看到是， 很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái) IBMPC 的配置低價(jià)格高， 但總是沒有辦法和Dell 相比，Dell 在各種競(jìng)標(biāo)中輕松地將IBMPC 擊敗。大象的舞蹈沒有真正地直接幫助 IBMPC，“冰山”在強(qiáng)烈的陽(yáng)光下慢慢地消融了?！氨轿幕庇绊懴碌暮芏?IBMer 也存在著那種傲慢的營(yíng)銷自大狂的心態(tài)。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為 IBM 的所推廣理念就是世界上最好的理念，就是“唯一的、獨(dú)一無(wú)二的”和“最強(qiáng)有力的”，他們看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一種不理性的輕視 ?！氨轿幕笔且环N目

27、空一切的傲慢的營(yíng)銷自大狂的心態(tài)。 “冰山文化”是新聯(lián)想必須拋棄的文化。IBM PC 無(wú)法消退的激情！彼得斯先生在追求卓越的激情談道，連接客戶價(jià)值、員工和創(chuàng)新的三者關(guān)系的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是打造一個(gè)充滿激情的團(tuán)隊(duì)。 “領(lǐng)導(dǎo)意味著具有遠(yuǎn)見、有鼓動(dòng)性、有熱情、愛、信任、活力、激情，既執(zhí)著又有毅力。有領(lǐng)導(dǎo)能力的人還需要切實(shí)的關(guān)注、塑造各個(gè)層次的英雄?！?讓我們用這樣的觀點(diǎn)透視一下 IBM 的管理者或許更能夠幫助我們更多地了解IBMPC。從 20 世紀(jì) 80 年代開始，由于歷史和政體的原因，臺(tái)灣人和香港人走在絕大多數(shù)大陸人前面，以他們的知識(shí)、專業(yè)、學(xué)識(shí)、打拼和努力贏得了在美國(guó)公司的應(yīng)有

28、的尊重和一席之地。 他們理所當(dāng)然地成為后來(lái)大陸人的老師、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者。同許多美國(guó)IT 公司一樣， IBM 公司融合了臺(tái)灣、香港和中國(guó)大陸的多元文化，因此兩岸三地在文化和管理上的交匯、融通和碰撞就是一個(gè)客觀的事實(shí)了。以我自己的體驗(yàn)和觀察，我認(rèn)為在IBM 中國(guó)有這樣三類的管理者：第一類管理者，至今算起他們有著 15 年 25 年以上的在 IBM 任職的經(jīng)歷。他們很多人很早就來(lái)到中國(guó)大陸。 他們有著非常豐富的企業(yè)運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)， 同時(shí)有著一種大家風(fēng)范和虛懷若谷的高尚品質(zhì)。他們非常清楚地看到了大陸人的差距， 他們?cè)敢鈱⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)、體會(huì)和技能傳授和分享給你，他們是 IBM 大陸職業(yè)經(jīng)理人真正的老師。 他

29、們親眼看到和鑒證了大陸 IT 業(yè)界的變化和發(fā)展， 他們了解大陸、理解大陸，更能夠非常好的運(yùn)用中西文化和管理中的長(zhǎng)處解決在大陸現(xiàn)實(shí)管理和操作上碰到的具體問題。這類 IBM 經(jīng)理人他們總是能夠激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)富有激情、 創(chuàng)造力和執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。 他們?yōu)?IBM 中國(guó)培養(yǎng)了一批又一批的優(yōu)秀人才。 這種類型管理者在 IBM 有很多很多。第二類管理者， 他們是大陸、臺(tái)灣和香港管理者中的“后起之秀”。 他們從 IBM 的基層做起，一點(diǎn)一點(diǎn)、扎扎實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印。他們深刻理解 IBM 公司的文化、理解團(tuán)隊(duì)合作的重要意義，他們懂得如何用自己的專業(yè)技能和知識(shí)幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)成功， 追求卓越，他們是 IBM 優(yōu)秀

30、企業(yè)文化的結(jié)晶，他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)同樣能夠是一個(gè)充滿了激情的團(tuán)隊(duì)。這樣的管理者在 IBM 比比皆是。第三類管理者，他們當(dāng)中有很多人很早就來(lái)到大陸從事管理工作。但是由于在心態(tài)上始終有一種居高臨下的“優(yōu)越感”，因此無(wú)論他們?cè)诖箨懚嚅L(zhǎng)時(shí)間， 始終都沒有能夠真正了解大陸， 融入大陸。這個(gè)類型的管理者對(duì)大陸始終是“水土不服” 的。這個(gè)類型的管理者培養(yǎng)出的大陸本土職業(yè)經(jīng)理人在管理風(fēng)格上、對(duì)人對(duì)事的態(tài)度上或多或少上有著與他們的“老師”的影子。我認(rèn)為這個(gè)類型的IBM 管理者很難打造出一個(gè)激情的團(tuán)隊(duì)。IBM 公司是一個(gè)有著深厚文化底蘊(yùn)的公司，它八十多年來(lái)倡導(dǎo)的講求誠(chéng)信、最佳的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人、追求卓越、回饋社會(huì)等都深深地影響著一代又一代的IBMer 。 IBM 公司文化巨大的傳承力和凝聚力使得每一個(gè)位IBMer 都有著非常強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，即便是離開IBM ，這種自豪感仍然存在。因此，對(duì)于 IBMPC 的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，他們失落、焦慮和矛盾的心