XX學(xué)院《人力資源管理》講義

1、人力資源管理第一章緒論第一節(jié)人力資源概論一、人力資源的定義和人力資源管理的內(nèi)涵（一） 什么是人力資源人力資源是指推動(dòng)社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的人的勞動(dòng)能力。包括智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力（現(xiàn)實(shí)的和潛在的）。（二） 人力資源與其他相關(guān)概念1. 人口人口是一個(gè)國家或者地區(qū)在一定時(shí)期內(nèi)所有人的總和。2. 勞動(dòng)力勞動(dòng)力是指人口中達(dá)到法定的勞動(dòng)年齡，具有現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力， 并且參加社會(huì)就業(yè)的那一部分人。3. 人才人口喪失勞動(dòng)能力者人力資源學(xué)生勞動(dòng)力失 業(yè) 者普通勞動(dòng)者人才資源人口、勞動(dòng)力、人力資源與人才資源的關(guān)系（三） 人力資源管理的內(nèi)涵二、人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略作用（一） 人力資源的特點(diǎn)1. 人力資源

2、的主動(dòng)性2. 人力資源的時(shí)效性3. 人力資源的可再生性（二） 人力資源管理的地位和作用的變化第二節(jié)人力資源管理的歷史和發(fā)展一、西方工業(yè)革命之后的人力資源管理實(shí)踐（一） 西方工業(yè)革命和工廠體系（二） 現(xiàn)代資本主義時(shí)期（三） 科學(xué)管理和工作福利的誕生（四） 人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)（五） 人事管理的發(fā)展和工業(yè)關(guān)系受到重視（六） 當(dāng)代人力資源管理的出現(xiàn)（1） “人事管理” 廣泛地被 “人力資源管理” 所取代（2）人力資源管理的東西方交流（3）人力資源管理體系取代了產(chǎn)業(yè)關(guān)系體系（4）注意提高員工的生活質(zhì)量（七） 注重人力資源戰(zhàn)略的時(shí)代1. 人力資源管理戰(zhàn)略角色的作用2. 人力資源戰(zhàn)略性活動(dòng)的特征二、 西方人力資源

3、管理理論的發(fā)展（一） 舒爾茨的人力資本理論（二） 貝克爾的人力資本理論（三） 丹尼森的人力資本理論（四） 西方人力資本理論的發(fā)展1. 人力資本理論傳播2. 形成多門經(jīng)濟(jì)學(xué)的分支學(xué)科教育經(jīng)濟(jì)學(xué)、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)、家庭經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資源會(huì)計(jì)學(xué)等（五） 西方人力資源管理理論的發(fā)展1. 古典人力資源管理理論（1）泰羅的工作管理制度（2）古典組織理論提出管理的計(jì)劃、組織和控制2. 行為科學(xué)理論（1）前期的人群關(guān)系思想（2）后期的行為科學(xué)研究3. 人力資源開發(fā)理論第三節(jié)21 世紀(jì)人力資源管理的新趨勢(shì)一、員工及人力資源管理部門的變化（一） 員工的變化1. 高知識(shí)文化2. 接受豐富的信息3. 多元化的工作動(dòng)力4. 獨(dú)

4、立性和差異化（二） 人力資源管理部門的變化1. 人力資源管理部門的地位2. 人力資源部門的工作二、 人力資源管理與組織文化（一） 組織文化的重要性1. 組織文化影響組織的業(yè)績(jī)2. 組織文化是一個(gè)組織的標(biāo)記3. 組織文化是一個(gè)組織最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（二） 人力資源管理與組織文化的建立和改變1. 人力資源管理的環(huán)節(jié)開始改變企業(yè)的舊文化（1）自上而下型的改變（2）自下而上型的改變（3）過程再造型的改變2. 從人力資源管理的具體工作開始引入新文化（1）人員調(diào)動(dòng)（2）員工培訓(xùn)（3）績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)（4）溝通（三） 人力資源管理專家的作用1. 組織的工作層面2. 組織的信息層面3. 組織的決策層面4. 組織的

5、人力資源管理層面三、 人力資源管理的新挑戰(zhàn)（一） 全球化問題（二） 組織的變化（三） 知識(shí)工人短缺四、 人力資源管理對(duì)策（一） 重視高科技的作用（二） 構(gòu)建更有效的人力資源管理體系（三） 采用更靈活的人力資源政策（四） 加強(qiáng)人際合作與交往（五） 組建學(xué)習(xí)型組織（六） 實(shí)行有效的薪酬和福利規(guī)劃（七） 發(fā)揮人力資源管理者的作用第二章人力資源管理模式比較第一節(jié)美國的人力資源管理一、美國的人力資源開發(fā)（一） 美國人力資源開發(fā)的背景（1）美國近代歷史上對(duì)人力資源的重視（2）美國人才引進(jìn)的得益（3）現(xiàn)代國際競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)（二） 美國的人力資源開發(fā)政策與做法1. 重視教育（1）增加教育投資（2）提高教師待遇，增

6、加入學(xué)人數(shù)（3）采取獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施，提高教學(xué)質(zhì)量2. 繼續(xù)吸引國外的人才，尤其是科技人才3. 加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)和成人教育（1）加大投資力度（2）法律保證（3）提高員工職業(yè)培訓(xùn)的效率（4）利用社會(huì)資源和力量聯(lián)合進(jìn)行員工培訓(xùn)二、 美國的人力資源管理（一） 制度化、計(jì)劃化的人力資源管理（二） 競(jìng)爭(zhēng)性的等級(jí)制度（三） 勞動(dòng)力市場(chǎng)與員工流動(dòng)1. 勞動(dòng)力供給方與需求方的中介2. 對(duì)薪酬的調(diào)節(jié)3. 員工的流動(dòng)4. 國際化、全球化人力資源管理的觀念第二節(jié) 日本的人力資源管理日本和美國在人力資源管理模式上的差異（一） 日本和美國人力資源管理的不同特點(diǎn)1. 企業(yè)的性質(zhì)和員工的地位2. 對(duì)員工的人性假設(shè)3. 決策的制定

7、和執(zhí)行4. 企業(yè)制度的作用（二） 日本和美國人力資源管理模式差異的原因1. 自然原因2. 歷史原因3. 文化原因（三） 日本 企業(yè)人力資源管理中的終身就業(yè)制和年功序列制1. 終身就業(yè)制2. 年功序列制（四） 日本企業(yè)人力資源管理的其他做法1. 評(píng)估和升遷2. 企業(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)3. 重視員工的培訓(xùn)4. 人文主義的管理方法（五） 日本的人力資源開發(fā)1. 重視教育2. 促進(jìn)學(xué)術(shù)交流和技術(shù)交流3. 加強(qiáng)國際合作，吸引國外人才第三章人力資源計(jì)劃第一節(jié)人力資源計(jì)劃概述一、人力資源計(jì)劃的定義和作用（一） 人力資源計(jì)劃的定義人力資源計(jì)劃是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)， 而對(duì)所需人力資源進(jìn)行供求預(yù)測(cè)、

8、 制定系統(tǒng)的政策和措施， 以滿足自身人力資源需求的活動(dòng)。人力資源計(jì)劃的目的、基礎(chǔ)與內(nèi)涵（二） 人力資源計(jì)劃的作用二、人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)容總體人力資源計(jì)劃和人力資源計(jì)劃子系統(tǒng)三、人力資源計(jì)劃的步驟（一） 人力資源計(jì)劃的時(shí)間長期、中期、短期（二） 人力資源計(jì)劃的步驟組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略組織的外部經(jīng)營環(huán)境或市場(chǎng)環(huán)境組織現(xiàn)有的人力資源狀況人力資源供給與需求預(yù)測(cè)制定人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控人力資源計(jì)劃的評(píng)估、調(diào)整系統(tǒng)第一， 制定組織人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)，是組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略第二， 分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況第三， 對(duì)組織的人力資源供求狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)第四， 根據(jù)以上三個(gè)步驟， 制定人力資源計(jì)劃， 包

9、括總體計(jì)劃和各項(xiàng)職能計(jì)劃，并確定計(jì)劃的時(shí)間跨度第五， 設(shè)置人力資源計(jì)劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督和控制機(jī)構(gòu)，以保證人力資源計(jì)劃的實(shí)施第六， 設(shè)置人力資源計(jì)劃的評(píng)估和調(diào)整系統(tǒng)四、 影響人力資源計(jì)劃的因素（一） 影響企業(yè)人力資源計(jì)劃的內(nèi)部因素1. 企業(yè)目標(biāo)的變化2. 員工素質(zhì)的變化3. 組織形式的變化4. 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念（二） 影響企業(yè)人力資源計(jì)劃的外部因素1. 勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化2. 政府相關(guān)政策的變化3. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化第二節(jié)人力資源預(yù)測(cè)和人力資源計(jì)劃的平衡一、人力資源預(yù)測(cè)的特點(diǎn)（一） 人力資源預(yù)測(cè)人力資源需求與供給各由三方面因素決定（二） 人力資源預(yù)測(cè)的特點(diǎn)1. 人力資源預(yù)測(cè)是綜合性的預(yù)測(cè)2.

10、人力資源預(yù)測(cè)必須是與組織的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系3. 人力資源預(yù)測(cè)的對(duì)象是人力資源的動(dòng)態(tài)群體結(jié)構(gòu)4. 人力資源預(yù)測(cè)要兼顧組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展5. 人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)效益二、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法（一） 管理部門預(yù)測(cè)法（二） 德爾菲法（三） 綜合分析法（四） 數(shù)學(xué)模型法1. 回歸模型2. 經(jīng)濟(jì)模型三、人力資源計(jì)劃的平衡（一） 人力資源供求關(guān)系的平衡（二） 人力資源總體計(jì)劃和人力資源各項(xiàng)子計(jì)劃之間的平衡（三） 人力資源計(jì)劃的監(jiān)控和評(píng)估案例第四章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的含義工作分析是指對(duì)某特定的工作作出明確的規(guī)定， 并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。由工作描述和工作說明書組成。（一

11、） 工作描述（1）工作名稱的描述（2）工作內(nèi)容的描述（3）工作條件的描述（4）工作社會(huì)條件的描述（5）聘用條件的描述（二） 工作說明書（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求二、工作分析中的術(shù)語任務(wù)、職責(zé)、職位、工作、工作族、職業(yè)、職業(yè)生涯三、 工作分析在人力資源管理中的作用（1）有利于人力資源規(guī)劃（2）有利于人員招募與篩選（3）有利于績(jī)效評(píng)估（4）有利于員工培訓(xùn)與開發(fā)（5）有利于合理確定工資報(bào)酬（6）有利于職業(yè)生涯規(guī)劃四、工作分析的步驟1. 準(zhǔn)備階段2. 調(diào)查階段3. 分析階段4. 完成階段第二節(jié)工作分析信息的收集方法一、利用已有的資料崗位責(zé)任制、作業(yè)統(tǒng)計(jì)、人事檔案等二、問卷法1. 一般工

12、作分析問卷法通用2. 指定工作分析問卷法特殊問卷法的優(yōu)缺點(diǎn)三、觀察法觀察法操作方法及其優(yōu)缺點(diǎn)四、采訪法（1）工作目標(biāo)（2）工作內(nèi)容（3）工作的性質(zhì)和范圍采訪法的優(yōu)缺點(diǎn)五、工作實(shí)踐法六、典型事例法第三節(jié)工作分析與工作設(shè)計(jì)一、工作分析與工作設(shè)計(jì)的關(guān)系二、強(qiáng)調(diào)工作設(shè)計(jì)的原因三、工作特性理論第四節(jié)工作描述和工作說明書的編寫一、工作分析表（1）工作內(nèi)容（2）職責(zé)范圍（3）工作關(guān)系（4）工作要求條件（5）工作環(huán)境二、工作描述和工作說明書實(shí)例1. 工作描述實(shí)例2. 工作說明書實(shí)例案例第五章員工招聘與配置第一節(jié)員工招聘一、招聘前的準(zhǔn)備（一） 招聘計(jì)劃與預(yù)算1. 招聘計(jì)劃（1）分析企業(yè)的人力資源需求who, w

13、hy, what, when, when, whom, how（2）確定企業(yè)的員工招聘原則 因事設(shè)人的原則 適人適位的原則 公平競(jìng)爭(zhēng)的原則 任人唯賢的原則（3）企業(yè)員工的招聘決策2. 招聘預(yù)算（二） 確定招聘方式1. 應(yīng)聘者的來源（1）刊登廣告（2）職業(yè)中介機(jī)構(gòu)（3） “獵頭”公司（4）校園招聘（5）親友介紹（6）自行應(yīng)征（7）未聘者重新選擇2. 招聘工具（1）招聘表格 個(gè)人識(shí)別信息 教育水平信息 工作背景信息 個(gè)人愛好信息 其他信息（2）招聘軟件二、員工招聘的步驟（一） 員工招聘的一般步驟（二） 招聘工作的分工與負(fù)責(zé)三、招聘面試（一） 面試的準(zhǔn)備工作（二） 面試的類型1. 結(jié)構(gòu)型面試與非結(jié)構(gòu)

14、型面試2. 單獨(dú)面試與集體面試3. 答辯會(huì)（三） 面試者的技巧1. 充分的面試準(zhǔn)備2. 問題設(shè)計(jì)和發(fā)問的技巧3. 溝通技巧4. 把握面談過程的技巧5. 結(jié)束面談的技巧（四） 面試中所要注意的問題1. 避免無計(jì)劃的面談2. 選擇合適的面談場(chǎng)所3. 營造氣氛4. 鼓勵(lì)應(yīng)聘者多談5. 尊重應(yīng)聘者6. 避免情緒化7. 認(rèn)真傾聽并記錄面談信息（五） 面試的文件四、其他招聘測(cè)試方法（一） 心理測(cè)試1. 智力測(cè)試2. 個(gè)性測(cè)試3. 特殊能力測(cè)試（二） 知識(shí)技能測(cè)試1. 綜合知識(shí)測(cè)試2. 專業(yè)知識(shí)測(cè)試3. 輔助技能測(cè)試（三） 情景模擬1. 模擬公文處理2. 角色扮演3. 談話五、最終篩選與錄用（一） 資料查證

15、（二） 補(bǔ)充信息（三） 最終篩選（四） 錄用六、招聘工作評(píng)估（一） 招聘成本評(píng)估1. 招聘成本2. 直接成本核算3. 其他成本的估計(jì)（二） 錄用人員評(píng)估1. 招聘完成比率2. 員工錄用比率3. 應(yīng)聘者比率4. 員工錄用質(zhì)量分?jǐn)?shù)第二節(jié)員工配置與員工職業(yè)生涯發(fā)展一、員工的配置（一） 員工與崗位的動(dòng)態(tài)化匹配1. 員工輪崗2. 企業(yè)崗位調(diào)整3. 員工再配置4. 薪酬變化（二） 員工的群體配置二、員工的職業(yè)生涯發(fā)展（一） 員工的職業(yè)生涯和職業(yè)1. 職業(yè)生涯2. 員工的職業(yè)（1）職業(yè)類型 技術(shù)型 管理型 安全型 創(chuàng)造型 獨(dú)立型（2）職業(yè)選擇的要素 職業(yè)技能 擇業(yè)意向 職業(yè)信息 待業(yè)崗位（二） 員工職業(yè)生涯

16、的發(fā)展階段和職業(yè)生涯道路1. 職業(yè)生涯的各個(gè)階段 職業(yè)預(yù)備期 職業(yè)初期 職業(yè)中期 職業(yè)后期2. 員工的職業(yè)生涯道路（三） 員工職業(yè)生涯管理案例第六章溝通與沖突處理第一節(jié)人際溝通的基本原理一、人際溝通的含義二、人際溝通的要素和程序要素：信息發(fā)送者、信息、編碼、渠道、譯碼、接受者、干擾、反饋步驟：確立概念、編碼、傳遞、接受、譯碼、應(yīng)用三、人際溝通的要素和種類（一） 垂直溝通和水平溝通（二） 淺層溝通和深層溝通（三） 雙向溝通和單向溝通（四） 口語溝通和非口語溝通（1）副語言（2）表情（3）目光（4）體姿四、人際溝通的目的和作用（一） 組織內(nèi)人際溝通的目的（二） 人際溝通的一般作用1. 使成員認(rèn)清形

17、勢(shì)（1）使新來的員工認(rèn)清形勢(shì)（2）使普通員工認(rèn)清形勢(shì)（3）使管理人員認(rèn)清形勢(shì)2. 調(diào)動(dòng)員工積極參與決策3. 穩(wěn)定員工的思想情緒（三） 人際溝通的特殊作用五、人際溝通渠道（一） 正式渠道（二） 非正式渠道（三） 溝通網(wǎng)絡(luò)1. 正式溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型、輪型、環(huán)型、全通道型、 Y 型溝通網(wǎng)絡(luò)2. 非正式溝通網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)組織內(nèi)人際溝通一、組織內(nèi)的人際關(guān)系（一） 確立良好人際關(guān)系的意義1. 提高員工的滿意度2. 增強(qiáng)員工的凝聚力3. 提高員工的工作效率（二） 影響人際關(guān)系的基本因素1. 人際吸引力（1）態(tài)度的相似性（2）需要的互補(bǔ)性（3）興趣愛好的一致性2. 時(shí)空接近性（1）空間距離的遠(yuǎn)近（2）交往的頻率（三）

18、 組織內(nèi)人際關(guān)系的類型1. 上下級(jí)之間的人際關(guān)系2. 同事之間的人際關(guān)系二、 組織內(nèi)人際溝通的障礙（一） 上下級(jí)人際關(guān)系的溝通障礙1. 管理人員并未真正理解信息含義2. 缺乏必要的信任感3. 對(duì)溝通缺乏必要的重視4. 溝通過程中信息過載5. 下屬心理因素（二） 同事人際關(guān)系溝通障礙1. 溝通技能較差2. 興趣愛好的不一致3. 組織氣氛不和諧三、 人際溝通的原則與措施（一） 人際溝通的有效性原則1. 準(zhǔn)確性原則2. 及時(shí)性原則3. 適當(dāng)應(yīng)用非正式渠道的原則（二） 改善人際關(guān)系的措施1. 了解情況，明確信息2. 培養(yǎng)信任感3. 培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度4. 防止信息過量5. 鼓勵(lì)下屬積極向上溝通6. 注

19、重溝通技巧的培訓(xùn)7. 改變處事風(fēng)格8. 改善組織氣氛第三節(jié) 沖突處理一、 沖突對(duì)組織的利與弊沖突是指由于人們彼此之間在觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一種相互對(duì)立、相互排斥的狀態(tài)。二、沖突的類型有益有害實(shí)類型一（有益 -實(shí)質(zhì)）類型二（有害 -實(shí)質(zhì)）質(zhì)情類型三（有益-情緒）類型四（有害-情緒）緒沖突的類型三、沖突產(chǎn)生的根源1. 人的個(gè)性問題2. 爭(zhēng)奪有限的資源3. 價(jià)值觀不同4. 角色沖突5. 職責(zé)規(guī)定不清6. 組織風(fēng)氣不佳四、 沖突的處理方法（一） 傳統(tǒng)的沖突處理方法妥協(xié)、第三者裁判、拖延、和平共處（二） 沖突處理的新概念強(qiáng)制、回避、妥協(xié)、克制、解決問題武斷強(qiáng)制解決問題妥協(xié)不

20、武回避斷克制不合作合作沖突處理的兩維模式（三） 有效地處理沖突1. 與下屬之間的沖突處理2. 與上級(jí)之間的沖突處理案例第七章績(jī)效評(píng)估第一節(jié)績(jī)效評(píng)估的地位和作用一、績(jī)效評(píng)估的意義（一） 績(jī)效評(píng)估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段（二） 績(jī)效評(píng)估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑二、 績(jī)效評(píng)估的基本作用三、績(jī)效評(píng)估：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代（一） 提高員工績(jī)效的障礙（1）組織領(lǐng)導(dǎo)的觀念陳舊（2）缺乏現(xiàn)代的績(jī)效管理（3）組織的管理者們?nèi)狈?duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理的科學(xué)方法（4）組織的激勵(lì)與績(jī)效沒有關(guān)系，或者關(guān)系很弱（5）員工沒有參與績(jī)效管理的機(jī)會(huì)（6）不鼓勵(lì)員工的工作績(jī)效改進(jìn)（二） 現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)四、從事績(jī)

21、效評(píng)估的主體（一） 360 度績(jī)效反饋（二） 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效評(píng)估工作的管理第二節(jié) 績(jī)效評(píng)估的過程一、績(jī)效評(píng)估的程序（一） 績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備（1）制定績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃（2）確定績(jī)效評(píng)估人員（3）準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估的條件（4）公布績(jī)效評(píng)估的信息（二） 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（1）具體性（2）可測(cè)量性（3）可達(dá)性（4）目的性（5）時(shí)間性（三） 績(jī)效評(píng)估1. 員工自我評(píng)估2. 評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估（四） 績(jī)效評(píng)估反饋（五） 績(jī)效評(píng)估的審核二、績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確性（一） 效度和信度（二） 造成績(jī)效評(píng)估誤差的因素1. 環(huán)境因素2. 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因素3. 評(píng)估者的因素4. 被評(píng)估者的因素第一， 績(jī)效評(píng)估的宣傳動(dòng)員工作第二， 培

22、訓(xùn)評(píng)估者第三， 提供完整的績(jī)效評(píng)估資料和信息第三節(jié) 績(jī)效評(píng)估的方法一、排列法二、對(duì)比法三、強(qiáng)制分類法四、量表評(píng)估法五、目標(biāo)考核法（1）確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)（2）制定計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（3）績(jī)效評(píng)估（4）檢查調(diào)整六、自我 他人評(píng)估法（一） 總結(jié)評(píng)估（二） 記分評(píng)估第四節(jié)績(jī)效評(píng)估面談一、績(jī)效評(píng)估面談的作用（一） 績(jī)效評(píng)估面談對(duì)組織的作用（1）溝通的作用（2）反饋的作用（3）審視工作的作用（4）激勵(lì)的作用（5）糾正失誤的作用（6）調(diào)整的作用（二） 績(jī)效評(píng)估面談對(duì)員工的作用（1）增強(qiáng)員工的參與感（2）增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬感（3）使員工明確未來的工作目標(biāo)（4）提高員工對(duì)組織的滿意度二、績(jī)效評(píng)

23、估面談的過程（一） 績(jī)效評(píng)估面談的準(zhǔn)備（1）確定面談?wù)撸?）收集與分析信息（3）起草績(jī)效評(píng)估面談提綱（4）選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)并通知面談對(duì)象（二） 績(jī)效評(píng)估面談的程序（1）面談開場(chǎng)（2）面談對(duì)象簡(jiǎn)要進(jìn)行自我評(píng)估（3）面談?wù)邔?duì)面談對(duì)象進(jìn)行評(píng)估（4）雙方商談（5）進(jìn)一步討論（6）確定績(jī)效評(píng)估的得分或等級(jí)（7）績(jī)效評(píng)估面談結(jié)束（三） 績(jī)效評(píng)估面談的注意事項(xiàng)（1）保持友好的認(rèn)真的態(tài)度（2）先肯定成績(jī)，再指出缺點(diǎn)（3）評(píng)估以事實(shí)為依據(jù)（4）著重員工的工作績(jī)效，避免涉及與此無關(guān)的問題（5）把握面談的局面， 避免冷場(chǎng)，避免出現(xiàn)雙方的沖突和僵局三、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用（一） 員工績(jī)效狀況分類（1）核心型的員工（

24、2）骨干型的員工（3）問題型的員工（4）僵化型的員工（二） 績(jī)效評(píng)估之后的人事工作（1）幫助員工增進(jìn)下一輪工作的績(jī)效（2）實(shí)施各項(xiàng)人事政策（3）開發(fā)人力資源管理信息案例第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、員工培訓(xùn)的意義（1）有利于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)（2）有利于實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)（3）作為普通學(xué)校教育的補(bǔ)充和延續(xù)（4）完善企業(yè)文化二、員工培訓(xùn)的體系人力資源需求員工職業(yè)生涯員工人力資源計(jì)劃培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略員工培訓(xùn)與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系首先，員工培訓(xùn)與組織的人力資源需求直接相關(guān)。其次，員工培訓(xùn)是組織人力資源計(jì)劃中的重要內(nèi)容之一。第三，員工培訓(xùn)與員工績(jī)效評(píng)估密切相關(guān)。第四，員工

25、培訓(xùn)是員工職業(yè)生涯的階梯。第五，員工培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟。第二節(jié)員工培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施一、培訓(xùn)需求的分析（一） 組織的培訓(xùn)需求分析（1）調(diào)查現(xiàn)狀（2）預(yù)測(cè)組織未來的人力資源需求，包括不同層次、不同類別的人力資源需求（3）綜合分析現(xiàn)有的人力資源供求情況， 確定人力資源的項(xiàng)目和主要內(nèi)容（4）作出培訓(xùn)費(fèi)用測(cè)算和預(yù)期的培訓(xùn)收益測(cè)算， 確 定參加培訓(xùn)的總體人數(shù)、時(shí)間等（二） 員工個(gè)人的培訓(xùn)需求分析（1）員工培訓(xùn)意向調(diào)查（2）評(píng)估分析員工的工作行為和培訓(xùn)意向二、 確定培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)方法（一） 確定培訓(xùn)對(duì)象原則：組織急需；關(guān)鍵性；長遠(yuǎn)性。（二） 選擇培訓(xùn)方法1. 員工的在職培訓(xùn)（1）技術(shù)短訓(xùn)班和管理

26、知識(shí)技能短訓(xùn)班（2）帶職學(xué)習(xí)（3）企業(yè)輪訓(xùn)（4）項(xiàng)目培訓(xùn)2. 員工的離職培訓(xùn)（1）攻讀學(xué)位（2）出國培訓(xùn)（3）外單位培訓(xùn)（4）本企業(yè)離職培訓(xùn)三、編制培訓(xùn)計(jì)劃和評(píng)估結(jié)果（一） 編制培訓(xùn)計(jì)劃（二） 評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果四、員工的培訓(xùn)種類（一） 員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)1. 新員工入門培訓(xùn)和上崗前2. 員工上崗后的適應(yīng)性培訓(xùn)3. 員工轉(zhuǎn)崗的培訓(xùn)4. 專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)5. 管理人員的培訓(xùn)（1）高層管理人員的培訓(xùn)（2）中層管理人員的培訓(xùn)（3）后備管理人員的培訓(xùn)6. 員工退休前的培訓(xùn)（二） 員工的專門項(xiàng)目培訓(xùn)1. 轉(zhuǎn)變觀念的培訓(xùn)2. 專向技術(shù)培訓(xùn)3. 專向管理培訓(xùn)案例第九章員工激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述一、激勵(lì)的含義及其作

27、用（1）激勵(lì)有助于組織形成凝聚力（2）激勵(lì)有助于提高員工工作的自覺性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性（3）激勵(lì)有助于員工保持良好的工作績(jī)效二、 人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)（一） 人的需要1. 人的需要的特點(diǎn)（1）需要的社會(huì)性特征（2）需要的個(gè)性和共性特征需要的不確定性特征（3）需要的選擇性特征2. 需要的分類內(nèi)在性需要（過程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向）和外在性需要（物質(zhì)性、社會(huì) 感情需要）與激勵(lì)的關(guān)系（二） 人的動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是人們行為產(chǎn)生的直接原因， 它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生三因素： 個(gè)體的需要、 滿足需要的可能性以及與這種可能性相應(yīng)的行動(dòng)目標(biāo)。第二節(jié)激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一） 馬斯洛的需要層

28、次論生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)（二） 奧德弗的 ERG 理論生存、關(guān)系、成長（三） 麥克利蘭的成就需要理論高層次需要：權(quán)利需要、友誼需要、成就需要（四） 赫茨伯格的雙因素理論二、過程型激勵(lì)理論（一） 佛羅姆的期望理論（二） 亞當(dāng)斯的公平理論（三） 洛克的目標(biāo)設(shè)置理論（四） 綜合激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)實(shí)踐一、激勵(lì)的過程二、激勵(lì)的類型（一） 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)（二） 正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)（三） 他人激勵(lì)和自我激勵(lì)三、激勵(lì)的方法（一） 人性假設(shè)與激勵(lì)方法的選擇1. X 理論2. Y 理論（二） 物質(zhì)激勵(lì)（1）相稱原則（2）滿足需要原則（3）即時(shí)性原則（4）效益成本原則（三） 精神激勵(lì)（1）關(guān)懷激勵(lì)（2）

29、支持激勵(lì)（3）信任激勵(lì)（4）情感激勵(lì)（5）形象激勵(lì)（6）榜樣激勵(lì)（四） 生涯發(fā)展激勵(lì)（1）用人之長（2）協(xié)同目標(biāo)管理（3）參與管理案例第十章員工薪酬第一節(jié)員工薪酬概述一、薪酬的概念和作用（一） 薪酬的概念和主要內(nèi)容1. 基本薪金2. 績(jī)效薪酬3. 紅利4. 股票期權(quán)計(jì)劃（二） 薪酬的作用1. 保障作用2. 激勵(lì)作用3. 綜合發(fā)揮薪酬的兩大作用（三） 不變薪酬與可變薪酬（四） 短期薪酬和長期薪酬員工薪酬不變薪酬可變薪酬基本績(jī)效紅利股票期薪金薪酬權(quán)計(jì)劃短期薪酬長期薪酬員工薪酬作用系統(tǒng)二、員工薪酬系統(tǒng)及其影響因素（一） 員工薪酬與人力資源管理系統(tǒng)（二） 員工薪酬系統(tǒng)的影響因素1. 員工薪酬確定的外部

30、影響因素第一， 國家或地方的法規(guī)和政策第二， 勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況第三， 行業(yè)平均工資水平第四， 當(dāng)?shù)鼐用裆钏?. 員工薪酬確定的內(nèi)部影響因素第一， 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力第二， 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃第三， 企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化第四， 企業(yè)的工作性質(zhì)和員工素質(zhì)第二節(jié) 員工薪酬規(guī)劃一、員工薪酬規(guī)劃的涵義及制定原則（一） 員工薪酬規(guī)劃的涵義（二） 員工薪酬規(guī)劃的制定原則“3P”1. 職位（ position）薪酬2. 績(jī)效（ performance）薪酬3. 個(gè)人（ person）薪酬二、員工薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容和步驟（一） 員工薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容1. 企業(yè)總體薪酬規(guī)劃2. 企業(yè)短期薪酬規(guī)劃3. 企

31、業(yè)長期薪酬規(guī)劃4. 獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃（二） 員工薪酬規(guī)劃的步驟三、員工薪酬的制定方法（一） 職務(wù)評(píng)價(jià)法1. 序列法2. 分類法3. 分?jǐn)?shù)法4. 因素比較法（二） 海氏法訣竅、解決問題的能力和職務(wù)責(zé)任1. 訣竅2. 解決問題的能力3. 職務(wù)責(zé)任第三節(jié)企業(yè)核心人才的長期薪酬一、企業(yè)核心人才與長期薪酬（一） 企業(yè)核心人才1. 經(jīng)理類人才2. 關(guān)鍵技術(shù)人才3. 高級(jí)熟練技術(shù)員工（二） 長期薪酬二、股票期權(quán)計(jì)劃的特征和作用（一） 股票期權(quán)計(jì)劃及其特征1. 股票期權(quán)計(jì)劃2. 股票期權(quán)計(jì)劃的特征自愿性、無償性、后續(xù)性（二） 股票期權(quán)的激勵(lì)作用1. 股票期權(quán)計(jì)劃激勵(lì)的理論基礎(chǔ)（1）人力資本產(chǎn)權(quán)理論（2）風(fēng)險(xiǎn)理論（3）

32、供求理論2. 股票期權(quán)計(jì)劃的雙重激勵(lì)作用薪酬激勵(lì)、所有權(quán)激勵(lì)三、 美國企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的基本內(nèi)容（一） 非法定股票期權(quán)（ NSOnonqualified stock option）（二） 激勵(lì)性股票期權(quán)（ incentive stock option）（三） 其他激勵(lì)性的股票期權(quán)計(jì)劃1. 限制性股票（ restricted stock）2. 虛擬股（ phantom stock3. 股票增值權(quán)（ stock appreciation right）4. 績(jī)效單位計(jì)劃（ performance unit plan）5. 績(jī)效股份計(jì)劃（ performance share plan）（四） 股票

33、期權(quán)計(jì)劃的四個(gè)要素1. 股票期權(quán)的受益人2. 股票期權(quán)的行權(quán)期3. 股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)4. 股票期權(quán)的數(shù)量四、 我國實(shí)行企業(yè)核心人才股票期權(quán)計(jì)劃的思考首先，要考慮企業(yè)的性質(zhì)。其次，要突出股票期權(quán)的激勵(lì)性。再次，要考慮股票期權(quán)計(jì)劃的可實(shí)現(xiàn)性。第四，要考慮我國的市場(chǎng)環(huán)境。第五，要考慮觀念的轉(zhuǎn)變。案例第十一章員工福利第一節(jié)員工福利概述一、員工福利的重要性1. 為員工提供安全保障2. 招募和吸引優(yōu)秀的人才3. 降低員工流動(dòng)率4. 提高員工的績(jī)效5. 節(jié)約成本二、影響企業(yè)福利計(jì)劃的因素（一） 企業(yè)外部因素1. 國家政策和法律2. 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況3. 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性4. 工會(huì)的力量（二） 企業(yè)內(nèi)部因素一、企業(yè)本身的支付能力二、工作本身的差別三、員工自身的差別四、企業(yè)文化第二節(jié)員工福利種類一、我國企業(yè)員工福利種類（1）福利設(shè)施（2）補(bǔ)貼福利（3）教育培訓(xùn)福利（4）健康福利（5）假日福利勞動(dòng)保險(xiǎn)（制度）：養(yǎng)老