薪資與職業(yè)發(fā)展調(diào)查分析

1、反思團隊的薪酬機制(發(fā)表日期：1998年10月01日)沒有適當?shù)男匠隀C制，就無法將“個人工作轉(zhuǎn)化為“團隊協(xié)作。Steven E. Gross 著    要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)說明，如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。     在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團隊開展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素，

2、就很可能導(dǎo)致團隊失敗。     每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。     優(yōu)利公司Unisys新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團隊和崗位設(shè)計為中心，開始了建立團隊的工作。目前，它的團隊都能處理各種會計業(yè)務(wù)，每個團隊都掌管一個流程，負責從拆郵件到開支票、再

3、到內(nèi)部尋求問題的解決方法等一系列工作。團隊成員除個人的根底工資外，還可以根據(jù)團隊的業(yè)績再得一份酬金。 整體觀的解決方案     豪馬賀卡公司Hallmark Cards那么另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰制度。它把團隊成員的根底工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團隊能到達預(yù)期目標，他們所得酬金就會高。為了確保這一方案的有效性并得到員工認同，該公司在原有的薪酬機制中參加了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團隊。     團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大奉獻是，促使企業(yè)組

4、織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最正確的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為根底的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。     優(yōu)利公司在Bismarck俾斯麥的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據(jù)員工有無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團隊成員的根底工資與其接受評估的技能如會計知識和行為能力如團隊協(xié)作掛鉤。鼓勵性酬金那么取決于每個團隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴展至信息管理，顧客為中心的效勞日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。 命運的主宰   &#

5、160; 位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield編者譯：藍十字保險公司召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團隊。由于對其實行浮動薪酬，該團隊的根底薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當于其根底薪酬15%的鼓勵酬金。藍十字保險公司根據(jù)該團隊能削減多少行政管理開支和團隊規(guī)模的擴大情況對其進行評估，并按照業(yè)務(wù)的運作流程跟蹤團隊的開展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述鼓勵酬金。后來據(jù)該公司的報告，將團隊的薪酬與鼓勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。     團隊成員能夠參與主宰自己的命運，

6、因而得以看清所在團隊的努  力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原那么。     同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？、“對我的業(yè)績有何期望？因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。     反應(yīng)對企業(yè)的

7、持續(xù)開展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反應(yīng)可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反應(yīng)起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。 合格條件     一家效勞型企業(yè)擬為其運作中心招聘以顧客效勞為導(dǎo)向的團隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運用根本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細節(jié)的員工。     但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到開展。意識到這點后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的“合格條件模式建立起一套完

8、整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明這一理論，人力資源設(shè)計團隊要求公司目前的最正確員工描述他們在危機環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一局部。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡單且關(guān)乎每個人。第一個特性是“以團隊為中心，表現(xiàn)在員工個人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向，即員工個人專心于實現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營目標。第三個特性是“客戶為本，表現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及效勞并付

9、諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。 級段式薪酬     許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原那么broadbanding compensation platforms，在團隊薪酬工程中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段band最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位那么是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)奉獻，便能為各崗位設(shè)置一個值。     團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比擬。如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認為二者之間差異很大，它們可能屬于不同的級段。反之，那么可能屬于同一級段。如此繼續(xù)

10、比擬下去，直到設(shè)計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。     多方反應(yīng)是在同一級段流動的根底。經(jīng)理人可用它來獎勵開展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。     以團隊為根底的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的時機，在開展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。     但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的開展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。   &

11、#160; 原文摘自Compensation and Benefits Review雜志，1997年1月號。The American Management Association協(xié)會1997年登記版權(quán)。The American Management Association協(xié)會New York出版。何惠香譯。     作者Steven E. Gross系Hay Management Consultants參謀公司員工浮動薪酬實踐部門的副總裁兼執(zhí)行董事。 團隊設(shè)計的一般問題     員工是否對最終的績效共同負責，但仍被視為獨立的個體？     員工一起工作時，他們是否愿意合成一個團隊？     誰是上司？     設(shè)立團隊和個人目標的標準是什么？     團隊成員應(yīng)具備哪些“合格條件？     如