績(jī)效管理案例分析實(shí)例

1、績(jī)效管理案例分析實(shí)例案例分析一案例描述：桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營(yíng)企業(yè)，為了使員工準(zhǔn)時(shí)上班，實(shí)行打卡制度，每天打卡三次，早上八點(diǎn)半之前打卡一次，中午12點(diǎn)至1：30之間打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之間打卡為遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次扣5元，之后從30元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導(dǎo)致扣掉工資，但實(shí)際情況是肖某當(dāng)天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經(jīng)調(diào)查公司有很多員工都因?yàn)橥洿蚩ǘ豢酃べY，引起了員工的不滿。案例分析：此案例中的問(wèn)題是，員工實(shí)際進(jìn)行了當(dāng)天的工作，但僅因?yàn)橥洿蚩ǘ鄣羝涔べY，造成了員工

2、的不滿，公司實(shí)行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希望員工準(zhǔn)時(shí)上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個(gè)月有三次的遲到機(jī)會(huì)，而前三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會(huì)給員工一種被約束，不被信任的感覺(jué)，綜上所述，我認(rèn)為要解決此問(wèn)題，公司可以實(shí)行彈性工作制度，早上八點(diǎn)半以后到晚上八點(diǎn)，只要員工在崗時(shí)間達(dá)到八個(gè)小時(shí)即可，同時(shí)取消中午打卡的程序，最大程度的給員工以自由，實(shí)行彈性工作時(shí)間制度可以有效的避免遲到問(wèn)題，取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決員工對(duì)于當(dāng)前制度的不滿，而公司也會(huì)達(dá)到管理目的。案例分析二案例描述：李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有10多名員工，其中既有銷售

3、人員又有管理人員。該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考評(píng)時(shí)，多個(gè)人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。案例分析：考核周期太長(zhǎng)，質(zhì)量是一個(gè)過(guò)程的輸出，沒(méi)有過(guò)程的監(jiān)督和及時(shí)的糾偏，結(jié)果無(wú)從保證?？己酥皇强?jī)效管理的一個(gè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，無(wú)法代替系統(tǒng)的績(jī)效管理。部門主管平時(shí)沒(méi)有溝通交流，對(duì)員工沒(méi)有輔導(dǎo)，對(duì)員工情況不熟悉，考評(píng)缺乏依據(jù)，考評(píng)結(jié)果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績(jī)效，不單純是為了作

4、為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，考核目的不正確。權(quán)重設(shè)置不合理，上級(jí)打分的權(quán)重偏低，同事打分權(quán)重偏高；根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)，這樣的指標(biāo)全是定性的，沒(méi)有量化，很難做到公平，人為的影響會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏離。根據(jù)上述問(wèn)題李某建立月評(píng)或季評(píng)的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù)；考核體制最好采用考核與民主測(cè)評(píng)相結(jié)合，考核方法建議采用區(qū)間分布法，即做到有區(qū)別，又不會(huì)導(dǎo)致矛盾尖銳；考核結(jié)果主要用來(lái)分析員工績(jī)效改進(jìn)的方法，要向員工灌輸這種正確的績(jī)效管理意識(shí)，獎(jiǎng)金是高績(jī)效的結(jié)果，不是產(chǎn)生高績(jī)效的原因。案例分析三案例描述：桂林伐木裝飾公司為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立

5、現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。 案例分析：雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)

6、內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等?？傊谂嘤?xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例分析四X公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再

7、交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資

8、源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？（2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？答案要點(diǎn)（1）A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問(wèn)題有：（1）考核目的不明確。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒(méi)有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒(méi)有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（2）績(jī)效目標(biāo)不清楚。考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒(méi)有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。（3）平常的工作過(guò)程中沒(méi)有

9、關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。（4）在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。（5）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。（二）應(yīng)該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設(shè)計(jì)考核周期：（3）有利于員工績(jī)效信息的收集：（4）重視績(jī)效面談的作用；（5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。案例分析五激勵(lì)不對(duì)稱、動(dòng)力不足，致使集團(tuán)公司面臨很大的經(jīng)營(yíng)者道德風(fēng)險(xiǎn)。原紅塔集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁褚時(shí)鍵，這位長(zhǎng)得和煙農(nóng)差不多的企業(yè)家將一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的玉溪煙廠，步步培養(yǎng)成累計(jì)向國(guó)家上繳利稅達(dá)1100多億元，規(guī)模排名亞洲第一、世界第五的超重量級(jí)企業(yè)；他本人甚至獲得過(guò)中國(guó)企業(yè)家最高級(jí)終身榮譽(yù)金獎(jiǎng)，然而當(dāng)他成為中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)家的時(shí)候，他的月收入只有480多元，加上獎(jiǎng)勵(lì)總共只有1000多元。1100億元的利稅貢獻(xiàn)與1000元的收入，貢獻(xiàn)與收獲差距如此大，所以褚時(shí)鍵的“晚節(jié)不保”有其自身的原因，但其中反映出來(lái)的深刻社會(huì)問(wèn)題經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?nèi)绾文茉趫?bào)酬中體現(xiàn)。所以激勵(lì)經(jīng)理人員取得的報(bào)酬必須可以恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。否則企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí)，過(guò)低的報(bào)酬水平會(huì)促使經(jīng)理人員認(rèn)為自己的價(jià)值沒(méi)有得到充分的承認(rèn)，從而