ERP系統(tǒng)供應商管理七大指標體系VIP

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-ERP系統(tǒng)供應商管理七大指標體系作者：達沃旗SAP培訓六西格瑪管理中有句名言：你設立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設立相應的指標。建立合理的指標體系， 來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應商管理。供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應商的表現(xiàn)。合理的供應商管理指標， 不但利于激勵供應商達到一定的目標， 也可統(tǒng)一供應商與公司的目標。 那么，供應商績效指標如何設置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)

2、進行闡述?？傮w上，供應商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（ Quality）、成本（ Cost ）、交貨（ Delivery）、服務（ Service ）、技術 （ Technology ）、資產(chǎn)（ Asset ）、員工與流程 （People and Process ），合稱 QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應用；對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應商的水平。

3、質(zhì)量指標（ Quality）常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000 元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。 在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)， 百萬次品率能達到 3000 就是世 界水平； 但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應商八成屬于淘汰對象。質(zhì)量成本（ Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品， 質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣

4、（例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權(quán)重為 100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當大，假設權(quán)重為10；壞在供應商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為 1000 元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000 元（ 100x1000 + 10x1000 + 1x1000 ）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、 技術含量高、 供應鏈復雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠（ OEM）采用得比較多。質(zhì)量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習難改的供

5、應商）等。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題） 發(fā)現(xiàn)供應商的系- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-統(tǒng)、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。成本指標（ Cost ）常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省 200 萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效： 采購方按交貨期定， 而供應商按下訂單的日期定 - 這些

6、一定要與供應商事前商定。多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10 天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購

7、方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004 年 9.4%的供應商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005 和 2006分別為 7.7%和 7.6% 。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。按時交貨率（On Time Delivery)按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月

8、的發(fā)動機，還是不一樣。對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質(zhì) 量由 質(zhì)量管理部門負責。 為降低成本， 供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確

9、保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務、 技術、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán)。服務指標（ Service ）服務沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務是供應商的價值的重要一環(huán)。已故IBM

10、 首席采購官GeneRichter，三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力， 能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。服務是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計

11、結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應商的現(xiàn)象。技術指標 (Technology）對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利

12、于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明， 2004 年 7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006 年則達到13.5%； 2004 年電子采購占采購額的 17.3%，到 2006 年則占到 20.5% 。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。資產(chǎn)管理（ Asset Management ）供應管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存 （ VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程， 降低- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，

13、教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢， 但扣除過期庫存，所剩無幾。 但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百，而在一些大型設

14、備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經(jīng)營問題的一個有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。人們往往忽視供應商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)， 換供應商會帶來很多問題和不確定因

15、素，成本很高。 所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）對供應管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應地可建立指標，例如 100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、 50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于 2%等。流程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商， 直接影響供應商的

16、產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理 ，也影響到供應商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。 管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是， 流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)

17、來優(yōu)化。- 精品文檔 -精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-結(jié)語指標的價值在于其規(guī)范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據(jù)。 上面的七大指標體系， 不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應的側(cè)重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標復雜到?jīng)]多少人懂，自然就達不到設立它的意義。 公司大了， 官僚體制復雜， 往往制定出各 種各樣的指標，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。 失去了實用性， 指標也就失去了存在的意義。 再就是平衡。公司往往在特定

18、時期有特定重點，因而強調(diào)特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內(nèi)外平衡， 在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應商管理體系有借鑒意義。2010 年讀書節(jié)活動方案一、活動目的：書是人類的朋友，書是人類進步的階梯！為了拓寬學生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活動，激發(fā)學生讀書的興趣，讓每一個學生都想讀書、愛讀書、會讀書，從小養(yǎng)成熱愛書籍，博覽群書的好習慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！二、活動目標：1 、通過活動，建立起以學校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。2 、通過活動，在校園內(nèi)形成熱愛讀書的良好風氣。3、通過活動，使學生養(yǎng)成博覽群書的好習慣。4 、通過活動，促進學生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。三、活動實施的計劃1 、 做好讀書登記簿（ 1） 每個學生結(jié)合實際，準備一本讀書登記簿，具體格式可讓學生根據(jù)自己喜好來設計、裝飾，使其生動活潑、各具特色，其中要有讀書的內(nèi)容、