薪酬管理作業(yè)(含答案)

1、薪酬管理作業(yè)作業(yè)要求：1課程需完成三次作業(yè)，第一次作業(yè)中的兩道題任選一道，第二、三次作業(yè)需全部完成。作業(yè)不需要抄題，三次作業(yè)形成一個(gè)word文檔文件提交。2以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdyh2005 3郵件主題、附件名稱、作業(yè)正文均應(yīng)注明學(xué)號(hào)、姓名。例如：0875651王明4提交作業(yè)時(shí)間：11月2225日。提交后以兩天內(nèi)得到教師回復(fù)郵件確認(rèn)為準(zhǔn)。5作業(yè)若出現(xiàn)各種形式的抄襲，成績按0分計(jì)。6作業(yè)遲交，按延誤時(shí)間，成績逐漸降等。 第二次作業(yè)閱讀案例并回答下列單項(xiàng)選擇題：1深蘭公司近幾年來以公司效益增長為基礎(chǔ)，實(shí)施的是分紅制計(jì)劃，從薪酬體系角度看是 【 C 】 A以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系 B

2、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系 C以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系 D以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系 2深蘭公司近幾年的薪酬水平，表現(xiàn)在外部競爭性上是 【 B 】 A強(qiáng) B較強(qiáng) C適中 D較差 3B序列的員工之所以對(duì)工資不滿的原因最可能的是 【 D 】 A序列之間的技能價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn) B序列之間的能力價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn) C序列之間的職位價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn) D序列之間的績效價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)4公司打算普遍降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)的消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對(duì)，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。員工的這種反應(yīng)說明了 【 A 】 A工資制度的本身問題 B獎(jiǎng)金分配的問題 C員工的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤 D無法判斷

3、5深蘭公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為、五個(gè)序列，在五個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。在工資序列上，序列的最高額并不是序列的最低額。序列的最高額相當(dāng)于系的中間偏上，而又比序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領(lǐng)取序列工資的人，他可以從序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)向序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到序列的最高額。公司實(shí)行的薪酬制度說明了其薪酬結(jié)構(gòu)中 【 D 】 A薪酬區(qū)間滲透度較小 B薪酬區(qū)間滲透度較大 C薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率較小 D薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率較大 6就深蘭公司的現(xiàn)行薪酬制度而言，人力資源部總經(jīng)理趙亮堅(jiān)持應(yīng)根據(jù)工作

4、本身，排除個(gè)人因素來評(píng)價(jià)的做法 【 A 】 A是對(duì)的 B是不對(duì)的 C缺乏靈活性 D無法判斷7要解決小張的問題，從企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢看，較好的辦法是推行 【 C 】 A年功工資制 B寬帶薪酬制 C能力工資制 D崗位工資制 8林頓認(rèn)為自己在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機(jī)會(huì)，準(zhǔn)備遞交辭呈。請問用下列哪一理論可以較好地說明這一現(xiàn)象 【 D 】 A馬斯洛的需求層次理論 B赫茲伯格的雙因素理論 C弗洛姆的期望理論 D亞當(dāng)斯的公平理論 9王總將張萍定到B序列的做法，你認(rèn)為 【B 】 A合理 B不合理 C無法判斷 10深蘭公司將福利水平保持在最小值，那么在下面的內(nèi)容中，公司最可能沒

5、有的福利項(xiàng)目是 【 D 】 A生育保險(xiǎn) B住房公積金C失業(yè)保險(xiǎn) D企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn) 第三次作業(yè)完成以下定量分析題1某公司有員工80人，每人月薪2000元，公司的月銷售額為40萬元，試計(jì)算其薪酬費(fèi)用比率。薪酬費(fèi)用比率=2000*80/40萬=40%。2某公司2009年的合理薪酬費(fèi)用比率為10，公司現(xiàn)有員工150名，每人月平均薪酬水平（含福利）為2000元。預(yù)計(jì)2010年銷售總額增長8%。試計(jì)算：（1）2009年薪酬費(fèi)用和銷售總額。年薪酬費(fèi)用=2000元*150人*12個(gè)月=360萬年銷售總額=360萬=3600萬10% （2）以2009年的各項(xiàng)薪酬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計(jì)算2010年薪酬費(fèi)用總額和銷售總額

6、，以及薪酬費(fèi)用總額增長率。2010年銷售總額=3600萬*（1+8%）=3888萬 2010年薪酬費(fèi)用=3888*10%=388.8萬薪酬費(fèi)用總額增長率=388.8-360*100%=8%3603某公司的固定費(fèi)用為5000萬元（含人工費(fèi)用2000萬元），變動(dòng)成本率為50%。試計(jì)算：（1）企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷售額和薪酬費(fèi)用比率。邊際盈利點(diǎn)=（5000+1200）/（1-50%）=1.24億盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售額=5000/(1-50%)=1億薪酬費(fèi)用比率=2000萬/1億*100%=20%（2）若計(jì)劃實(shí)現(xiàn)利潤1200萬元，試計(jì)算相應(yīng)的目標(biāo)銷售額和薪酬費(fèi)用比率。 薪酬費(fèi)用比=2000萬*100%=16

7、.13%1.24億 4某企業(yè)的銷售收入為1000萬元，其中附加價(jià)值為400萬元，勞動(dòng)分配率為50%。企業(yè)的薪酬費(fèi)用比率為多少？薪酬費(fèi)用比率為(1000-400)*50%/1000=30%5某公司用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。選擇的5個(gè)評(píng)價(jià)要素及權(quán)數(shù)分配如下：知識(shí)20%，技能20%，決策30%，溝通20%，工作條件10%。每一評(píng)價(jià)要素都分為5個(gè)級(jí)別，各要素最高點(diǎn)數(shù)之和為1000點(diǎn)。（1）請用算術(shù)法進(jìn)行有關(guān)操作計(jì)算，構(gòu)建職位標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)表。（2）若評(píng)價(jià)某一職位的情況如下：知識(shí)二級(jí)、技能四級(jí)、決策三級(jí)、溝通三級(jí)、工作條件四級(jí)，則該職位的總點(diǎn)值為多少？ 職位標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)表知識(shí)20%五級(jí)1000四級(jí)900三級(jí)800

8、二級(jí)700一級(jí)600技能20%五級(jí)1000四級(jí)900三級(jí)800二級(jí)700一級(jí)600決策30%五級(jí)1000四級(jí)900三級(jí)800二級(jí)700一級(jí)600溝通20%五級(jí)1000四級(jí)900三級(jí)800二級(jí)700一級(jí)600工作條件10%五級(jí)1000四級(jí)900三級(jí)800二級(jí)700一級(jí)600知識(shí)二級(jí)、技能四級(jí)、決策三級(jí)、溝通三級(jí)、工作條件四級(jí)，則該職位的總點(diǎn)值為700*20%+900*20%+800*30%+800*20%+900*10%=140+180+240+160+90=810.6某公司管理崗位的薪酬等級(jí)分為6級(jí)，分別為：一級(jí)2000元、二級(jí)2100元、三級(jí)2200元、四級(jí)2300元、五級(jí)2500元、六級(jí)2

9、800元。試計(jì)算：（1）該薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)比率、薪酬區(qū)間中值。 （2）某管理人員的薪酬等級(jí)為三級(jí)，求其薪酬區(qū)間比較比率，以及薪酬區(qū)間滲透度。薪酬變動(dòng)比率為（2800-2000）/2000*100%=40%。薪酬區(qū)間中值為（2800-2000）/2+2000=2400。薪酬區(qū)間比較比率為2200/2400=91.7%。薪酬區(qū)間滲透度（2200-2000）/（2800-2000）=25%第一次作業(yè)公司薪酬體系的合理性、存在問題及改進(jìn)設(shè)想一、公司薪酬體系的構(gòu)成基本工資+績效工資+工齡工資+全勤獎(jiǎng)+五險(xiǎn)一金+扣稅、缺勤和事病假。從公司薪酬體系的構(gòu)成上看，可以算是一種混合薪酬體系。二、薪酬體系好的方面

10、（一）公司薪酬體系在福利方面考慮的比較好。目前提供了五險(xiǎn)一金這種福利模式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。并且近期正在考慮將職工補(bǔ)充醫(yī)療計(jì)劃納入到公司的福利當(dāng)中。從這一方面來看，公司確實(shí)為員工做了很多的考慮，達(dá)到了調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性的目的。同時(shí)，公司在員工上下班制度上也有些人性化的舉措，比如說公司規(guī)定早9點(diǎn)30至下午六點(diǎn)30上班。允許每個(gè)月有3次在九點(diǎn)四十前到而不算作遲到等等細(xì)節(jié)的規(guī)定。（二）公司的這種混合薪酬體系肯定了員工的工資成績和工作資歷，在一定程度上綜合考慮了員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。三、存在的問題（一）基本工資偏低公司在基本工資這一項(xiàng)上，待遇非常低，僅比本市規(guī)定的最低基本工資略高。這也就意味

11、這，一旦工作中懷孕分娩、因公負(fù)傷等住院治療期間時(shí)，員工的基本生活很難得到制度上的保障。在這一方面，公司的部分員工也因此與公司產(chǎn)生過一定的爭議，影響了公司員工的凝聚力和向心力。（二）對(duì)于績效的考核缺乏比較科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)盡管對(duì)于每個(gè)崗位，每月都要制定相應(yīng)的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，但是，在實(shí)際執(zhí)行的過程中，卻經(jīng)常出現(xiàn)偏差，工作干的好壞很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，致使考核結(jié)果無法運(yùn)用到薪酬分配當(dāng)中。很多時(shí)候，所謂的考核都流于形式，對(duì)工作成績的考核沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。（三）薪酬的公平性不足很多新招的管理人員實(shí)行的是談判工資，并且往往比老員工的工資更高，這對(duì)老員工的沖擊很大，降低了薪酬的公平性。很多時(shí)候，往往也

12、會(huì)出現(xiàn)因?yàn)椴涣私夤緦?shí)際的薪資水平，新員工在談判的時(shí)候提出的工資標(biāo)準(zhǔn)與同等崗位的員工工資差距不小，在實(shí)際中戳傷了員工的積極性。正如亞當(dāng)斯的公平理論中所講的，只有公平的報(bào)酬，才能使職工感到滿意和起到激勵(lì)作用。而報(bào)酬是否公平，職工們不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較，和他人比較，或進(jìn)行歷史比較、和自己的過去比較。因此，在薪酬的公平性上存在不足。四、解決的方法（一）應(yīng)適當(dāng)調(diào)整包括基本工資在內(nèi)的工資各項(xiàng)的比例結(jié)構(gòu)，適當(dāng)調(diào)高員工基本工資，保證在有事時(shí)員工的基本生活。（二）應(yīng)該建立科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制通過數(shù)量化的評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)員工的工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)。（二）公司的薪酬體系應(yīng)該公開。員工有權(quán)利根據(jù)不同的薪酬體系，選擇自己愿意或適合自己的薪酬體系。公司也可以通過不同的薪酬體系來引導(dǎo)公司員工的個(gè)人能力的成長，強(qiáng)化公司的核心競爭力。 3、 4、薪酬費(fèi)用總額=400萬*50%=200萬薪酬費(fèi)用比=200萬*100%=20%1000萬5、（1）職位標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)表：序號(hào)報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重（%）報(bào)酬要素總點(diǎn)數(shù)報(bào)酬要素等級(jí)報(bào)酬要素每級(jí)點(diǎn)值某職位級(jí)別某職位點(diǎn)數(shù)1知識(shí)202005402802技能2020054041603決策3030056031804溝通2020054031205工作條件10100520480合計(jì)100100025200166