中歐商學(xué)院_管理學(xué)筆記整理（課堂PPT）

1、C510 管理學(xué)基礎(chǔ)管理學(xué)基礎(chǔ)顧凱詩（顧凱詩（Keith Goodall)EMBA2009，CEIBS1 為什么來學(xué)習(xí)管理學(xué)？為什么來學(xué)習(xí)管理學(xué)？ 授人以漁而不是授人以魚 買到魚/新理論裝在口袋里帶回家過幾天拿出來，魚死了 學(xué)會(huì)釣魚，總是可以有新鮮的魚。知道管理理論或行為中，這是Taylor，這是Mayo。了解環(huán)境變化、任務(wù)、人的相互依賴，管理者做出決定 “知道”與“理解”之間的差異 “新”理論的循環(huán) 對(duì)“新”理論的質(zhì)疑。老的理論有生命力Taylor是控制理論的鼻祖，Mayo是參與、雙向溝通的鼻祖。從新理論中總能發(fā)現(xiàn)老理論的影響 理論像時(shí)尚的遁環(huán)，如女士的裙子從長(zhǎng)短長(zhǎng) 管理行為也是如此。She

2、ll實(shí)行集中化管理。中國經(jīng)理不喜歡，但是總部的人很開心，可以控制。過了2年，咨詢公司來診斷說太僵化了，要分權(quán)化Decentraliza。分公司面對(duì)本地市場(chǎng)更加靈活。又過了2年，總部再集中化。 集中還是分權(quán)？這與所依據(jù)的兩種理論的優(yōu)劣勢(shì)一樣2管理是個(gè)雙向的過程管理是個(gè)雙向的過程 管理是個(gè)雙向的過程管理是個(gè)雙向的過程 單向的：強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、計(jì)劃、衡量、單向的：強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、計(jì)劃、衡量、KPI和價(jià)和價(jià)值、目的使組織更加高效。（暗含：學(xué)習(xí)值、目的使組織更加高效。（暗含：學(xué)習(xí)MBA，讓我掌握工具，讓我掌握工具，去找別人的問題），去找別人的問題） 雙向的：強(qiáng)調(diào)溝通、反饋。從管理

3、者自身、團(tuán)隊(duì)、環(huán)境找問題雙向的：強(qiáng)調(diào)溝通、反饋。從管理者自身、團(tuán)隊(duì)、環(huán)境找問題工具工具技術(shù)技術(shù)效率效率人人機(jī)器機(jī)器/公司公司管理自身問題管理自身問題團(tuán)隊(duì)問題團(tuán)隊(duì)問題3管理者必須關(guān)注的四個(gè)對(duì)象管理者必須關(guān)注的四個(gè)對(duì)象任務(wù)任務(wù)人人環(huán)境環(huán)境管理者自身管理者自身假設(shè)、感知假設(shè)、感知PEST，Trist, L&LTaylor參與、團(tuán)隊(duì)參與、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力、雙賂交流傾雙賂交流傾Mayo,相互依賴，動(dòng)態(tài)平衡相互依賴，動(dòng)態(tài)平衡管理者自身是問題的一部分管理者自身是問題的一部分環(huán)境改變環(huán)境改變-戰(zhàn)略改變戰(zhàn)略改變-人要改變?nèi)艘淖儯腥?，招?才能產(chǎn)生結(jié)果才能產(chǎn)生結(jié)果4哪些因素令管理變得復(fù)雜？哪些因素

4、令管理變得復(fù)雜？ 內(nèi)部的 老板 合作者 員工 管理者自身 外部的 P政治的、政府政治的、政府 E經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的 S社會(huì)的社會(huì)的 T技術(shù)的技術(shù)的5人員管理：若干兩難問題人員管理：若干兩難問題戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)衡量衡量技能技能價(jià)值觀價(jià)值觀人人控制與授權(quán)：控制與授權(quán)：1，過度控制導(dǎo)致員工失去創(chuàng)造性，過度控制導(dǎo)致員工失去創(chuàng)造性2，授權(quán)有助于發(fā)揮員工主動(dòng)性，解決問題，授權(quán)有助于發(fā)揮員工主動(dòng)性，解決問題3，授權(quán)可能擔(dān)心失去控制，通過價(jià)值觀在更大的范圍內(nèi)行動(dòng)。，授權(quán)可能擔(dān)心失去控制，通過價(jià)值觀在更大的范圍內(nèi)行動(dòng)。價(jià)值觀是自由的前提。價(jià)值觀是自由的前提。職責(zé)與分工職責(zé)與分工授權(quán)授權(quán)控制控制6人：人：DHL包裹

5、遞運(yùn)故事包裹遞運(yùn)故事 為什么授權(quán) 環(huán)境變得更復(fù)雜、客戶要求反應(yīng)更快 雇傭了更聰明的員工，他們有更多的專業(yè)知識(shí) 員工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息 為什么這個(gè)司機(jī)如此聰明 賦權(quán)和信任，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性 擔(dān)心失去控制，發(fā)揮價(jià)值觀對(duì)人的影響，在更大范圍內(nèi)行動(dòng)7人：過度控制導(dǎo)致員工喪失創(chuàng)造性人：過度控制導(dǎo)致員工喪失創(chuàng)造性猴子猴子 淮南子豬豬？8任務(wù)：籃球游戲任務(wù)：籃球游戲 籃球DVD，學(xué)到了什么 選擇性的獲取信息 對(duì)目標(biāo)和任務(wù)越關(guān)注，越容易忽視環(huán)境的變化 安排專門的人注意環(huán)境變化 關(guān)注度與自由度9假設(shè)：烏魚的故事假設(shè)：烏魚的故事 隱含的假設(shè)： 一系列的假設(shè)：一個(gè)假設(shè)建立在另一個(gè)假設(shè)之上管理

6、者對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)都有假設(shè)，福特T型車生產(chǎn)15年，每降價(jià)1美元，增加1000個(gè)客戶。隱含的假設(shè)是消費(fèi)者需求沒有變化。那時(shí)環(huán)境穩(wěn)定，自上而下的方式是可行的。Talor理論的環(huán)境是沒有變化的，自上而下的控制很重要。在動(dòng)蕩的環(huán)境中，變化很快，經(jīng)理人要分享假設(shè)。下屬的信息要有了解。信息越來越多、復(fù)雜，雙向溝通和分享假設(shè)非常重要。10假設(shè)：心智模式假設(shè)：心智模式 彼得.圣吉困難的對(duì)話序言光盤 我們采取的行動(dòng)以我們的感知為基礎(chǔ)我們的感知在很大程度上取決于我們的心智模式 “運(yùn)用心智模式的意思就是更加清楚我們自己的思想” 認(rèn)清自己的的假設(shè)和思維方式，能夠把這些假設(shè)和思維方式公諸于眾，并懇請(qǐng)他人探究我們的思維方式（

7、事實(shí)上，最難做到的莫過于此）11感知：老虎感知：老虎 老虎圖片，學(xué)到了什么 只看到臉的10%就做出判斷 管理者經(jīng)常是在不完整的信息下做出判斷，既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。 明茨伯格的調(diào)查：經(jīng)理人每8分鐘轉(zhuǎn)變一次注意力。被打斷、打電話、采取行動(dòng)等。 經(jīng)理人對(duì)有些變化或信息，沒有意識(shí)到。經(jīng)驗(yàn)+數(shù)據(jù)，再做出決定12假設(shè)和感知假設(shè)和感知 假設(shè)和感知是非真實(shí)的，為何如此重要？ 管理者基于假設(shè)和感知做出判斷，采取行動(dòng) 假設(shè)是隱含的，感知是不全面的，所以要充分溝通，分享假設(shè)-事實(shí)-推斷的過程。 解釋一下為什么卡特彼勒的美方經(jīng)理對(duì)于在其中國公司建立工會(huì)的嘗試非常惱火？ 雙方假設(shè)不同，且沒有充分溝通 在美國，工會(huì)的力量非

8、常強(qiáng)大。 在中國 海森伯從科學(xué)角度對(duì)感覺的診斷是什么？ 海森伯，物理學(xué)與哲學(xué)， “我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身。自然是根據(jù)我們提問的方式而展露自己的” 感覺是依賴個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)、角度，而不是事實(shí)本身 現(xiàn)實(shí)情況是根據(jù)問題找答案?？茖W(xué)家也是根據(jù)他的問題搜集事實(shí)。13學(xué)習(xí)型組織：為了學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)與為了效果而設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織：為了學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)與為了效果而設(shè)計(jì)為了學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)Built to Learn為了效果而設(shè)計(jì)Built to Deliver 對(duì)話：我想我看到了大猩猩/老虎，你呢？對(duì)話：我看到了大猩猩/老虎，反映了能否進(jìn)行雙向溝通。反映了能否進(jìn)行雙向溝通。14教會(huì)精明的人學(xué)習(xí)教會(huì)精明的人學(xué)習(xí) 思

9、考是為了停止思考。防止不思考。 穩(wěn)定環(huán)境下的習(xí)慣，明天的事跟今天一樣。容易根據(jù)經(jīng)驗(yàn)采取行動(dòng)或者不再改變。 案例：一個(gè)資歷淺的人挑戰(zhàn)資歷深的人如何改變，后者 生氣地說“你不要告訴我做什么”，前者說“你有一年的經(jīng)驗(yàn)，重復(fù)10次” 為什么很難教會(huì)精明的人學(xué)習(xí) 習(xí)慣性防衛(wèi) 信奉的理論與使用的理論。 案例：老板召集會(huì)議對(duì)下屬說，我很想聽聽你們的意見。每個(gè)人發(fā)言時(shí)，老板說“太傻了”、“異想天開”?；蛘邌T工每次想談時(shí)，老板說我有更重要的事情。實(shí)際上根本沒有吸收下屬的意見。15單向循環(huán)和雙向循環(huán)單向循環(huán)和雙向循環(huán) 見教材16學(xué)習(xí)型組織：如果西門子知道西門子所知道學(xué)習(xí)型組織：如果西門子知道西門子所知道的就好了。

10、的就好了。 為什么建立學(xué)習(xí)型組織 環(huán)境和客戶變化。為了提高效率，組織進(jìn)行專業(yè)化分工，設(shè)計(jì)不同層次的控制機(jī)制。但當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，更復(fù)雜，客戶要求反應(yīng)更快，需要授權(quán) 一線的員工掌握了管理者不知道的信息。 CEO沒有下面的全部的信息，所以要進(jìn)行信息分享 不同部門無法很好分享信息。生產(chǎn)的信息，銷售不知道，或者反之。Trist講邊界管理 部門經(jīng)理實(shí)現(xiàn)上下級(jí)和部門溝通 韋爾奇說，如果生產(chǎn)部門要提高效率，用6西格瑪。但在變化的環(huán)境中，營銷部門也需要提高效率。應(yīng)當(dāng)兩個(gè)部門交流、分享、協(xié)調(diào)，這個(gè)合作要快，要靈活。 NOKIA的組織架構(gòu)CEOSales, Manu, R&D,HR,Fivf17盡量多贏

11、：紅藍(lán)游戲盡量多贏：紅藍(lán)游戲 從游戲中，學(xué)習(xí)到了 假設(shè)對(duì)方的反應(yīng)，我們采取行動(dòng) 你的游戲從第幾輪結(jié)束？ 銀行家的案例18為什么案例研究？為什么案例研究？ 對(duì)哈佛商學(xué)院案例質(zhì)疑： 案例不錯(cuò)，管理不怎么樣 優(yōu)點(diǎn) 生動(dòng)形象、 界定問題、抓住了主要矛盾 互動(dòng)性 缺點(diǎn) 過于簡(jiǎn)化，實(shí)際情況要更復(fù)雜 把自己的當(dāng)作局外人，能看到全部情況 單向的，像修理機(jī)器，不是雙向的19理論學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)方法還是答案？理論學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)方法還是答案？理論學(xué)習(xí)的優(yōu)缺點(diǎn)？ 所有的理論都是謊言。沒有與現(xiàn)實(shí)完全匹配。理論是一種簡(jiǎn)化的結(jié)果。 問題是你有沒有買到有用的謊言。管理要變復(fù)雜很容易，問簡(jiǎn)單的問題是很難的。學(xué)方法還是學(xué)答案？知道與理解

12、如果讓老師做具體行業(yè)的培訓(xùn)，就會(huì)告訴你，這樣做那樣做，但你們?cè)谥袣W買的是管理教育，如何進(jìn)行思考。 管理者在做決策前，問自己一系列的問題。關(guān)注短期or長(zhǎng)期，人or任務(wù)，內(nèi)部or外部，效率or效果。任何時(shí)候做決定的還是管理者自己。理論、案例是一種系統(tǒng)的思維，一種簡(jiǎn)化。20第二天第二天 管理者 Taylor：科學(xué)管理之父 Mayo：人際關(guān)系之父 Trist：技術(shù)-社會(huì)系統(tǒng) L&L：權(quán)變理論 B& ：管理方格21管理者是管理者是 管理者是通過他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。 管理是 設(shè)定目標(biāo)&滿足需求 需求包括：生理的、精神的、心理的22領(lǐng)導(dǎo)力三圈模型領(lǐng)導(dǎo)力三圈模型任務(wù)任務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人個(gè)人互

13、相依賴互相依賴動(dòng)態(tài)平衡動(dòng)態(tài)平衡三個(gè)圈都重要三個(gè)圈都重要完成任務(wù)，完成任務(wù)，得到結(jié)果得到結(jié)果建立和維護(hù)團(tuán)隊(duì)建立和維護(hù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展個(gè)人發(fā)展個(gè)人1960S ，John Adair ，UK以行動(dòng)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力以行動(dòng)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力Action-centred Leadership動(dòng)機(jī)、培動(dòng)機(jī)、培訓(xùn)、分配訓(xùn)、分配任務(wù)、發(fā)任務(wù)、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)展、獎(jiǎng)勵(lì)建立團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)，找對(duì)正，找對(duì)正確的人，確的人，信心，聯(lián)信心，聯(lián)系、互動(dòng)系、互動(dòng)目標(biāo)和衡目標(biāo)和衡量、量、KPI23以行動(dòng)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力以行動(dòng)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力完成任務(wù)完成任務(wù)組建團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展個(gè)人發(fā)展個(gè)人關(guān)鍵行動(dòng)任務(wù)團(tuán)隊(duì)個(gè)人界定目標(biāo)識(shí)別任務(wù)和限制組建團(tuán)隊(duì)共同承諾 闡明目標(biāo)

14、取得認(rèn)同計(jì)劃確定輕重緩急，檢查資源，決定，制定標(biāo)準(zhǔn)尋求建議，鼓勵(lì)創(chuàng)意與行動(dòng)，開發(fā)展建議，構(gòu)建架構(gòu)評(píng)估技能，設(shè)定目標(biāo)，授權(quán)簡(jiǎn)述與團(tuán)隊(duì)成員溝通，確保正確理解任務(wù)解答問題，獲得反饋傾聽，激發(fā)熱情支持監(jiān)督報(bào)告進(jìn)程，保證水準(zhǔn)，紀(jì)律協(xié)調(diào)，處理沖突建議，支持/恢復(fù)信心，認(rèn)可努力，咨詢輔導(dǎo)評(píng)估總結(jié)進(jìn)度，審視目標(biāo)，如有需要重新計(jì)劃認(rèn)可成就，吸取教訓(xùn)評(píng)定績(jī)效，評(píng)估，指導(dǎo)與培訓(xùn)24Taylor：科學(xué)管理：科學(xué)管理 理論背景 1900s美國，工程師，科學(xué)管理之父，1912年出版科學(xué)管理的原則，一年后譯為中文，工程學(xué)尋找靈感 1920s日本應(yīng)用。1930s俄國，用于國企設(shè)計(jì)，斯大林：社會(huì)主義+Taylor=共產(chǎn)主義。

15、1980s出現(xiàn)ERP，SOP，KPI，Lean都是基于Taylor理論 當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，企業(yè)長(zhǎng)大，杜邦、通用、鐵路。環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定。 工作團(tuán)隊(duì)：工作是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)掌握在有經(jīng)驗(yàn)的工人手里，經(jīng)理人不樂意，很難控制。Taylor希望資方和工人共同解決沖突。把知識(shí)從工人手里拿出來，把控制權(quán)還給經(jīng)理。把工作拆小，在鋼鐵廠，3人以上在一起工作是違法的，經(jīng)理人害怕團(tuán)隊(duì)。用錢進(jìn)行激勵(lì)。 福特：工人受教育不足，窮，技術(shù)簡(jiǎn)單?？蛻粢蟛桓?，15年里只生產(chǎn)黑色的T型車，黑漆比其他漆干的更快。25核心觀點(diǎn)核心觀點(diǎn)核心觀點(diǎn) 用觀察和衡量的方法（稱為科學(xué)的方法） 基于數(shù)據(jù)的 工作設(shè)計(jì) 簡(jiǎn)化、分工、最大專業(yè)化 盡可能

16、簡(jiǎn)化，要求技能降低，多樣化降低。找人匹配，對(duì)不合適的員工進(jìn)行培訓(xùn)。 職能管理 把工作分工分給不同的專業(yè)人員每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分工作和管理職能 關(guān)注效率 工具設(shè)計(jì)，提高效率 標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)、流程 培訓(xùn)（針對(duì)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，便宜、快、簡(jiǎn)單） 做簡(jiǎn)單的工作 經(jīng)理人可以控制、設(shè)計(jì) 經(jīng)理人是大腦，管理者的責(zé)任是計(jì)劃、設(shè)計(jì)、控制。工人是手。 “經(jīng)濟(jì)人”，用錢激勵(lì)。如果工作設(shè)計(jì)夠科學(xué)，公司提高收入，個(gè)人也提高收入。關(guān)注內(nèi)部，關(guān)注任務(wù)，職能管理，例外管理關(guān)注內(nèi)部，關(guān)注任務(wù)，職能管理，例外管理26優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)工作分工清晰簡(jiǎn)單人員匹配：每個(gè)人可在某一方面做好提高效率、共同繁榮任務(wù)導(dǎo)向最大化分工簡(jiǎn)化標(biāo)準(zhǔn)化薪酬可復(fù)制可預(yù)

17、測(cè)性控制更強(qiáng)培訓(xùn)責(zé)任明確持續(xù)性、一致性“榮華雞”失敗的教訓(xùn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)非人性，專業(yè)最大化，重復(fù)，把人變成機(jī)器導(dǎo)致破壞機(jī)器，抵制，導(dǎo)致破壞機(jī)器，抵制，消極。消極。Taylor給我們一給我們一個(gè)組織卻沒有人，人成個(gè)組織卻沒有人，人成了機(jī)器了機(jī)器忽視社會(huì)性，不注重人的感情、職業(yè)發(fā)展不靈活、低創(chuàng)新封閉的系統(tǒng)，不關(guān)注環(huán)境自上而下，經(jīng)理人解決問題。在穩(wěn)定的環(huán)境里可行，環(huán)境改變時(shí)就多個(gè)職能很難整合對(duì)激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單27Mayo：人際關(guān)系管理：人際關(guān)系管理 理論背景 1920s美國，人際關(guān)系管理之父、HR之父、創(chuàng)新型組織之父 當(dāng)時(shí)美國仍是Taylor思想主導(dǎo)，商業(yè)條件一樣，工會(huì)組織力量增加，工人教育提高。

18、環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定。 關(guān)注在工作場(chǎng)內(nèi)部增加工作滿意度 心理學(xué)尋找靈感28核心觀點(diǎn)核心觀點(diǎn) 核心觀點(diǎn) 關(guān)懷工人 雙向溝通 傾聽，接受工人想法，意外提高參與度，尊重，有更多自主權(quán) 精神需求的滿足 挑選出來、關(guān)注 松散的工作設(shè)計(jì)（loosed job design） 非正式組織：積極的社會(huì)規(guī)則，相互接受。在工作中建立社會(huì)聯(lián)系“一起下班”，溝通。員工互相喜歡，也喜歡經(jīng)理 以上各項(xiàng)，導(dǎo)致工作滿意度高 促進(jìn)自發(fā)的合作關(guān)注內(nèi)部，關(guān)注人，工作滿意度，參與（有限的，員工能做的決關(guān)注內(nèi)部，關(guān)注人，工作滿意度，參與（有限的，員工能做的決定非常少，僅對(duì)物質(zhì)條件）定非常少，僅對(duì)物質(zhì)條件）29優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)工作滿意度自發(fā)

19、的合作雙向溝通、參與度人際關(guān)系滿足精神需求，信任尊重創(chuàng)新增加（有限的）員工留存率高如何使用理論：如果員工比你聰明、如果你不懂工作技能、如果依賴員工創(chuàng)新，關(guān)注員工的工作滿意度優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)沒有關(guān)注直接的任務(wù)和目標(biāo)缺乏直接的控制封閉的系統(tǒng)點(diǎn)評(píng)作業(yè)時(shí)，提醒這不是Mayo：沒有談創(chuàng)新，奠定了基沒有談創(chuàng)新，奠定了基礎(chǔ)來鼓勵(lì)創(chuàng)新紀(jì)錄。礎(chǔ)來鼓勵(lì)創(chuàng)新紀(jì)錄。沒有講價(jià)值觀和文化，沒有講價(jià)值觀和文化，60s才出現(xiàn)的才出現(xiàn)的沒有談工作場(chǎng)所以外的沒有談工作場(chǎng)所以外的在在Taylor理論上的改進(jìn)，理論上的改進(jìn)，或者說一種倒退或者說一種倒退只有有限的參與。沒有只有有限的參與。沒有參與決策參與決策沒有談過環(huán)境，沒有談沒有談

20、過環(huán)境，沒有談過的客戶過的客戶30作業(yè)要點(diǎn)作業(yè)要點(diǎn)為什么選擇的女工在每一次工作條件變化時(shí)產(chǎn)量都提高？挑選出來，關(guān)注、雙向溝通，意外地滿足了心理要求，提高了工作滿意度。非正式組織：積極的社會(huì)規(guī)則、相互接受傾聽、參與信任、尊重松散的工作設(shè)計(jì)特別挑選出來工作滿意度取決于什么？接線板工作觀察室（Bank Wiring）的研究中有什么發(fā)現(xiàn)？非正式的社會(huì)群體在決定產(chǎn)量水平方面的重要作用負(fù)面的什么是亂民假設(shè)（預(yù)讀材料P122）每個(gè)人只追求狹隘的、理性的自我利益管理者的作用是什么促進(jìn)自發(fā)的合作，創(chuàng)造條件提高員工工作滿意度什么是自發(fā)的合作自愿地做額外的工作非組織的安排31游戲：地獄之塔游戲：地獄之塔 管理者學(xué)會(huì)

21、控制 第六個(gè)人要控制、先Taylor 明確角色、分工 好的領(lǐng)導(dǎo)要有好的跟隨者，交流 所有的人都很重要，互相依賴 觀察、交流。雙向溝通，兩兩溝通 檢查信息，確保信息得到分享 欲速則不達(dá)：控制和推動(dòng)的平衡。退一步思考和總結(jié) 有些錯(cuò)誤：讀了指令，推測(cè)不正確。32Trist：社會(huì)：社會(huì)-技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)理論背景 1950s，英國，研究工業(yè)心理學(xué)， “開放的”一詞第一次出現(xiàn)在管理學(xué)中。生物學(xué)尋找靈感 這是高速科技創(chuàng)新的時(shí)代，看到新的技術(shù)，但生產(chǎn)力沒有提高。（類似很多中國企業(yè)買了先進(jìn)生產(chǎn)線，但產(chǎn)量卻沒有提高。） 動(dòng)蕩的環(huán)境。煤礦案例： T0：Mayo特征，工作有靈活度，小團(tuán)體，工作滿意度不錯(cuò)，但產(chǎn)量低 T

22、1：Taylor特征。采用新技術(shù)，三班倒，產(chǎn)量沒有提高，工人破壞機(jī)器，班次之間有矛盾。機(jī)器是技術(shù)因素，新技術(shù)下，原來的社會(huì)關(guān)系破壞。 T2：采用社會(huì)-技術(shù)系統(tǒng)。 社會(huì)的：三個(gè)班次視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。一周見一次分工。自主分配班次，朋友可選擇在一起工作。參與、自主性。 技術(shù)的：新技術(shù)、培訓(xùn)學(xué)會(huì)修機(jī)器，相互做對(duì)方的工作。職能冗余 邊界管理。當(dāng)機(jī)器壞了，一個(gè)人留下來修機(jī)器，邊界管理更好的，理由可能是：為朋友，我會(huì)修，我的收入取決于他的產(chǎn)出。33核心觀點(diǎn)核心觀點(diǎn) 核心觀點(diǎn) 社會(huì)-技術(shù)-環(huán)境相互依賴、共同優(yōu)化、動(dòng)態(tài)平衡 開放的環(huán)境：從環(huán)境的得到輸入并對(duì)環(huán)境的輸出 經(jīng)濟(jì)效益 職能冗余： 邊界管理關(guān)注外部和

23、內(nèi)部，關(guān)注技術(shù)、社會(huì)和環(huán)境的平衡。關(guān)注外部和內(nèi)部，關(guān)注技術(shù)、社會(huì)和環(huán)境的平衡。社會(huì)的社會(huì)的技術(shù)的技術(shù)的$環(huán)境環(huán)境輸入輸入輸出輸出34組織的社會(huì)組織的社會(huì)-技術(shù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)變化技術(shù)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)變化社會(huì)的社會(huì)的技術(shù)的技術(shù)的$環(huán)境環(huán)境$環(huán)境環(huán)境$環(huán)境環(huán)境社會(huì)的社會(huì)的技術(shù)的技術(shù)的社會(huì)的社會(huì)的技術(shù)的技術(shù)的T0：MOTO剛進(jìn)入中國，剛進(jìn)入中國，裝配再出口，關(guān)注技裝配再出口，關(guān)注技術(shù)術(shù)T1：公司其他業(yè)務(wù)進(jìn)來，公司其他業(yè)務(wù)進(jìn)來，社會(huì)社會(huì)-技術(shù)平衡技術(shù)平衡T2：研發(fā)創(chuàng)新中心，更關(guān)研發(fā)創(chuàng)新中心，更關(guān)注人注人35優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)關(guān)注效果有適應(yīng)性、靈活性經(jīng)濟(jì)效益社會(huì)-技術(shù)-環(huán)境互相依賴、過度關(guān)注一方面會(huì)地另一方面產(chǎn)生影響

24、開放的系統(tǒng)職能冗余、可替代增加種類邊界管理：內(nèi)部邊界、外部邊界學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)：西門子、NOKIA的倒三角S-T共同優(yōu)化優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)被動(dòng)的?？梢灾鲃?dòng)的，購并、營銷、PR、Cost? 盡可能按需復(fù)雜，只要適應(yīng)環(huán)境把環(huán)境當(dāng)作是一個(gè)完整的同質(zhì)的，太簡(jiǎn)化了，沒有區(qū)分亞環(huán)境，不同行業(yè)不同部門關(guān)注的環(huán)境不同提出邊界管理，沒有談具體操作方法。邊界是濁同樣重要？不一定分配平均的力量社會(huì)性的對(duì)象是人，不是組織。Talor關(guān)注效率。Mayo關(guān)注團(tuán)體。點(diǎn)評(píng)作業(yè)時(shí)，提醒這不是Trist：沒有談文化沒有談文化36作業(yè)：要點(diǎn)作業(yè)：要點(diǎn)原來的短壁工作組有什么特征？ 有社會(huì)關(guān)系，工作分配的自主性，工作滿意度不錯(cuò)，產(chǎn)量不高。長(zhǎng)壁

25、方法對(duì)于“社會(huì)結(jié)合”有什么影響？ 社會(huì)系統(tǒng)運(yùn)行不好，機(jī)器也無法發(fā)揮作用工作小組是技術(shù)系統(tǒng)還是社會(huì)系統(tǒng)？ Both，技術(shù)-社會(huì)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)對(duì)社會(huì)系統(tǒng)產(chǎn)生作用，反之亦然Trist的共同最優(yōu)化是什么意思？ 在某環(huán)境里達(dá)到共同優(yōu)化，動(dòng)態(tài)平衡。綜合長(zhǎng)壁法具有什么特征 新技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、邊界管理、職能冗余什么是邊界條件？ 本系統(tǒng)與其所屬的較大系統(tǒng)相聯(lián)系的的活動(dòng)為什么一家美國公司在中國經(jīng)營時(shí)照搬在美國的經(jīng)營方法可能非常危險(xiǎn)？ 環(huán)境不同，社會(huì)性因素不同。如果不根據(jù)中國情況調(diào)整，就是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。37作業(yè)：要點(diǎn)作業(yè)：要點(diǎn)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中需要什么新的設(shè)計(jì)原則。預(yù)讀P127 職能冗余。適應(yīng)于不穩(wěn)定的環(huán)境。 從人的角度是

26、多技能什么叫冗余？ 重復(fù)、可替代性和可換性。 在科學(xué)領(lǐng)域，兩個(gè)元件做一件事，叫冗余，目的提高穩(wěn)定性Taylor是喜歡職能冗余還是“小份工作冗余”？ “小份工作冗余”，很細(xì)分工，最大的專業(yè)化管理人員的作用是什么？ 管理邊界條件38為什么各公司都開始推行授權(quán)為什么各公司都開始推行授權(quán) 環(huán)境變化，1980S環(huán)境變得復(fù)雜-動(dòng)蕩 一線的人更了解信息， 靈活度、適應(yīng)性 雙向溝通 對(duì)員工尊重、信任、工作滿足感39作業(yè)：案例中使用了什么理論作業(yè)：案例中使用了什么理論GM多種工作職能 每一位一線操作工具備擔(dān)任多種工作職能的技能。這樣生產(chǎn)線可以在不損害生產(chǎn)線效率或效果的情況下通過靈活的配置各種不同的操作來滿足不斷

27、變化的生產(chǎn)要求和意外情況。 Trist福特 1913的勞動(dòng)力流失率？ 380% 解決辦法？1913：工資加一倍，達(dá)到一天5美元。 “我所做出的最聰明的降低成本的舉措” Taylor40Lawrence&lorsch:組織與環(huán)境組織與環(huán)境 理論背景 1960s，美國。權(quán)變理論之父 后一個(gè)答案依據(jù)前一個(gè)問題回答。如：企業(yè)的社保成本多少？取決于地點(diǎn)（在哪里開工廠）、員工收入、人數(shù) 環(huán)境、差異化、綜合協(xié)調(diào)三者動(dòng)態(tài)平衡41L&L：組織與環(huán)境：組織與環(huán)境合適的差異化：設(shè)置不合適的差異化：設(shè)置不同的部門和團(tuán)隊(duì)、心智同的部門和團(tuán)隊(duì)、心智上的差異化、關(guān)注長(zhǎng)期上的差異化、關(guān)注長(zhǎng)期與短期、低效與高效

28、與短期、低效與高效適度的：太多適度的：太多太慢太貴太慢太貴。太少。太少?zèng)_突，影響生產(chǎn)沖突，影響生產(chǎn)效率效率穩(wěn)定環(huán)境下：縱向整合、穩(wěn)定環(huán)境下：縱向整合、層級(jí)架構(gòu)層級(jí)架構(gòu)復(fù)雜環(huán)境下：橫向整合、復(fù)雜環(huán)境下：橫向整合、會(huì)議、專人、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專人、團(tuán)隊(duì)太太環(huán)境不確定性增加，環(huán)境不確定性增加，要求更多協(xié)調(diào)要求更多協(xié)調(diào)不確定性：不確定性：復(fù)雜性復(fù)雜性-變化速度變化速度多樣化：多樣化：PEST。不。不同的客戶需求、供同的客戶需求、供應(yīng)商增加，新的技應(yīng)商增加，新的技術(shù)術(shù)三者之間權(quán)變。三者之間權(quán)變。沖突管理，邊界管理沖突管理，邊界管理調(diào)整是否有效，看結(jié)果。調(diào)整是否有效，看結(jié)果。外部外部環(huán)境環(huán)境差異化差異化協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)

29、內(nèi)部?jī)?nèi)部差異化越大，需要的協(xié)調(diào)越強(qiáng)，頻率越高。差異化越大，需要的協(xié)調(diào)越強(qiáng)，頻率越高。改變的頻率如何，是一個(gè)灰色的問題。這里改變的頻率如何，是一個(gè)灰色的問題。這里沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)。比較協(xié)調(diào)是沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)。比較協(xié)調(diào)是4，差異是，差異是5。子環(huán)境多樣化，要求子環(huán)境多樣化，要求組織不同的設(shè)計(jì)組織不同的設(shè)計(jì)管理者的作用：邊界管理。即設(shè)定邊界、協(xié)調(diào)變化、關(guān)注環(huán)境，管理者的作用：邊界管理。即設(shè)定邊界、協(xié)調(diào)變化、關(guān)注環(huán)境，42L&L：權(quán)變理論：權(quán)變理論 教授的分發(fā)材料 哪種方法才是架構(gòu)和協(xié)調(diào)我所在企業(yè)的最佳方法？這個(gè)問題取決于三個(gè)方面的動(dòng)態(tài)平衡。 各個(gè)部門。 差異化程度。 整合程度。 這三個(gè)因素相互依

30、賴，隨著子環(huán)境不確定性的增強(qiáng)，你可能會(huì)加強(qiáng)差異化（增加團(tuán)隊(duì)數(shù)量，顧及子環(huán)境中的特定方面） 案例：廣東制筆廠 簡(jiǎn)單-穩(wěn)定的環(huán)境，不需要太多的組織架構(gòu)，流程要簡(jiǎn)化 具體分析：各部門面臨的次環(huán)境差異很大商業(yè)模式是高銷量、低利潤(rùn)、品質(zhì)可靠取消設(shè)計(jì)職能，COPY新產(chǎn)品。財(cái)務(wù)、HR外包。 只設(shè)生產(chǎn)、銷售部門 HP有300人時(shí)，才有HR部門。43L&L：差異化：差異化不僅區(qū)分工作和專業(yè)，還要區(qū)分研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)內(nèi)部目標(biāo)創(chuàng)新效率時(shí)間取向長(zhǎng)，如3-5年短，如1月程序低，扁平，Mayo高，層級(jí)結(jié)構(gòu)，控制，Taylor。安全和效率需要程序。人際取向友好，熱情，google。冷酷、正式外部外部環(huán)境不確定性高：

31、復(fù)雜、變化更快不確定性低：簡(jiǎn)單、變化慢差異化差異化：如：招聘要適應(yīng)各自特點(diǎn)。沖突管理：如外界環(huán)境變化，三發(fā)出現(xiàn)新技術(shù)，生產(chǎn)的機(jī)器不能適應(yīng)。兩者會(huì)發(fā)生沖突，應(yīng)用“沖突解決”理論。管理者責(zé)任1，分別關(guān)注任務(wù)和創(chuàng)新2，工越專業(yè)，協(xié)調(diào)越困難。決定了需要更多的協(xié)調(diào)。經(jīng)理工作要分享信息，兩者都得到控制。44L&L：不確定性：不確定性 兩個(gè)維度： 復(fù)雜性：簡(jiǎn)單復(fù)雜 穩(wěn)定性：穩(wěn)定不穩(wěn)定 教授的分發(fā)材料45L&L：整合機(jī)制的類型與示例：整合機(jī)制的類型與示例 教授的分發(fā)材料46優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)適當(dāng)差異化：面對(duì)外界變化動(dòng)態(tài)平衡開放的系統(tǒng)權(quán)變理論：沒有最佳答案。適應(yīng)性、靈活（頻率如何看管理者的決定

32、）像看醫(yī)生，部門間沖突。（過多關(guān)注內(nèi)部，其他部門的信息量太大。內(nèi)部太嘈雜了，不平衡了）沖突管理（兩個(gè)經(jīng)理在打架，看看外面發(fā)生了什么）優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)被動(dòng)的。量化不夠。對(duì)什么是恰當(dāng)?shù)?，沒有定義不科學(xué)跨職能的合作可能會(huì)帶來混亂關(guān)注人時(shí)找梅奧關(guān)注效率時(shí)找Taylor關(guān)注人/技術(shù)找Trist如果關(guān)注大的系統(tǒng)，用兩勞兩勞Trist關(guān)注任務(wù)。強(qiáng)調(diào)效果。吸收了Taylor,Mayo?？紤]環(huán)境強(qiáng)調(diào)結(jié)果，經(jīng)濟(jì)效益。吸收了Taylor,Mayo?？紤]環(huán)境對(duì)環(huán)境有更多的信息對(duì)協(xié)調(diào)的程序有更多了解（縱向和橫向）面向組織的任務(wù)而不是個(gè)人的任務(wù)。邊界管理指職能部門之間的邊界。每個(gè)部門做好只是基礎(chǔ)，各部門綜合協(xié)調(diào)才能取勝。

33、如果非建設(shè)職能沖突，組織沒有結(jié)果。面向人的社會(huì)性邊界管理面向職能內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)477S 戰(zhàn)略戰(zhàn)略strategy體系體系system風(fēng)格風(fēng)格style技能技能skill超常目標(biāo)超常目標(biāo)人員人員staff結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)structure487S的背景和觀點(diǎn)的背景和觀點(diǎn)1970s，麥肯錫和哈佛商學(xué)院，發(fā)布。當(dāng)時(shí)背景是把企業(yè)當(dāng)作機(jī)器，通過調(diào)整戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)改變。7S給出了答案，改變結(jié)構(gòu)是沒用的。組織是有機(jī)的，系統(tǒng)的，平衡的，互相依賴。當(dāng)出現(xiàn)狀況時(shí)，從問題入手，像西醫(yī)從受傷的部位開始這是個(gè)執(zhí)行的模型沒有最佳的唯一的方案，需要平衡只要在這個(gè)環(huán)境下活著就是有效。497S 戰(zhàn)略戰(zhàn)略strategy體系體系syste

34、m風(fēng)格風(fēng)格style技能技能skill超常目標(biāo)超常目標(biāo)人員人員staff結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)structure組織層級(jí)、決策權(quán)組織層級(jí)、決策權(quán)創(chuàng)新的組織會(huì)松散創(chuàng)新的組織會(huì)松散點(diǎn)點(diǎn)走向國外的話，設(shè)走向國外的話，設(shè)立個(gè)部門立個(gè)部門衡量和控制衡量和控制規(guī)劃、績(jī)效、規(guī)劃、績(jī)效、KPI、SOP、預(yù)算、預(yù)算風(fēng)格與戰(zhàn)略聯(lián)系嗎，風(fēng)格與戰(zhàn)略聯(lián)系嗎，與結(jié)構(gòu)匹配嗎？與結(jié)構(gòu)匹配嗎？如何利用時(shí)間、會(huì)議如何利用時(shí)間、會(huì)議行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)民主或?qū)Ｖ泼裰骰驅(qū)Ｖ普沂裁礃拥娜苏沂裁礃拥娜巳绾闻嘤?xùn)、發(fā)展、態(tài)如何培訓(xùn)、發(fā)展、態(tài)度度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要什么技實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要什么技能？接受管理風(fēng)格嗎能？接受管理風(fēng)格嗎？能完成戰(zhàn)略嗎？能完成戰(zhàn)略嗎？組織的技能組織的技能3M-創(chuàng)新；創(chuàng)新；PG：產(chǎn)：產(chǎn)品組合管理品組合管理獲勝的計(jì)劃獲勝的計(jì)劃市場(chǎng)定位，產(chǎn)品組合市場(chǎng)定位，產(chǎn)品組合硬三角硬三角硬三角：關(guān)注任務(wù)，可以進(jìn)行規(guī)劃硬三角：關(guān)注任務(wù)，可以進(jìn)行規(guī)劃軟三角軟三角軟三角：關(guān)注人軟三角：關(guān)注人共同的目標(biāo)、價(jià)共同的目標(biāo)、價(jià)值觀。超越部門的值觀。超越部門的50對(duì)對(duì)7S的質(zhì)疑的質(zhì)疑 對(duì)7S系統(tǒng)的質(zhì)疑 對(duì)環(huán)境強(qiáng)調(diào)的不夠。僅是戰(zhàn)略分析的一部分。 建議8S，把環(huán)境作為一個(gè)獨(dú)立的子系統(tǒng)。如在危機(jī)條件下調(diào)整，在美國開子公司，不同的商業(yè)環(huán)境要重新調(diào)整。是不是與外界適應(yīng)，要分析才知道。 7S獲得是否平衡，看在這個(gè)環(huán)境下是否獲得了經(jīng)濟(jì)效益。 7S中哪個(gè)S最重要？7S的重要特點(diǎn)