簡答和技能題目匯總(參考)

1、F簡答和技能題目匯總第一章人力資源規(guī)劃1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念(P15)人力資源戰(zhàn)略通常指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標的定位，將其細化為一個具有科學(xué)性和可行性的工作計劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的定義(P18)也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和贏利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營

2、模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作的戰(zhàn)略決策。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素(P25)(1)外部因素：勞動力市場的完善程度政府的勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用(2)內(nèi)部因素企業(yè)文化(分為：家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化)生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力4、人力資本的含義和特征(P69)(1)人力資本的含義：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)理和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力

3、資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。(2)人力資本具有的基本特征是：人力資本是一種無形的資本人力資本具有時效性人力資本具有收益遞增性人力資本具有累積性I人力資本具有無限創(chuàng)造性|人力資本具有能動性|人力資本具有個體差異性5、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系(P72)(1)共同點：兩者都是對人的有效管理。(2)區(qū)別：管理對象范圍不同：人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，對象不含經(jīng)理人員；人力資本管理是對人力資本的激勵和

4、約束，對象含經(jīng)理人員；管理重點不同：人力資源管理不重視區(qū)分人的價值大??；人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，更重視高存量的人力資本所有者及對其管理；對員工地位的看法不同：人力資源管理認為員工是物質(zhì)雇傭者；人力資本管理認為員工是投資者。6、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容(P76)(技能)(1)人力資本戰(zhàn)略管理(2)人力資本的獲得和配置(3)人力資本的價值計量(4)人力資本投資(5)人力資本績效評價(6)人力資本激勵和約束機制7、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施(P82)(技能)戰(zhàn)略實施是將企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的過程，這過程有4個相互聯(lián)系的階段:(1)統(tǒng)一認識階段。人力資本戰(zhàn)略的實施首先必須

5、使企業(yè)發(fā)展與員工的期望達成一致，否則任何戰(zhàn)略都難以實施。(2)戰(zhàn)略的計劃階段。將人力資本戰(zhàn)略分解成幾個實施階段，每個階段都有分階段目標、相應(yīng)的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針。要制定出分階段目標時間表，對各個分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排。(3)戰(zhàn)略的實施階段。與以下五個因素有關(guān)：集團公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化和價值觀資源分配計劃控制與員工激勵制度(4)控制與評估階段。這一階段主要包括：建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、控制及糾正偏差。第二章招聘與配置1、勝任特征模型(P90)(1)定義：勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋

6、求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。(2)分類按運用情境的不同可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。組按內(nèi)涵的大小分為六種類型：元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。按結(jié)構(gòu)形式的不同分為指標集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。(多選P91)(3)相關(guān)觀點建立的模型越具體，所花的時間和費用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻礙其他創(chuàng)新方式和途徑的出現(xiàn)和發(fā)展。決模型中的行為描述的具體程度如何確定，取決于預(yù)定模型的用途、建模成本預(yù)算、掌握信息的大小，以及組織的其他實際情況等因素。崗

7、位勝任特征模型是增強企業(yè)核心競爭力，保持員工績效不斷增長的動力源。|(單選P94)建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。(單選P97)2、公文筐測試(P110)(1)定義：公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。(2)公文筐測試的特點：組適用對象為中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才；從技能和業(yè)務(wù)兩個角度對管理人員進行測查；對評分者的要求較高?？疾靸?nèi)容范圍十分廣泛。情境性強。(3)常見的測評維度

8、有7個：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性等。3、人才選拔的程序和方法(P136)(1)篩選申請材料申請材料主要包括簡歷、應(yīng)聘申請表等，對應(yīng)聘者填寫的各種申請表進行審查是人員選拔的第一步。(2)預(yù)備性面試預(yù)備性面試的目的是確定應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗是否符合崗位要求(3)知識技能測試(4)職業(yè)心理測試從心理測試階段起，部門經(jīng)理開始介入人才選拔過程(5)公文筐測試/結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試的主要功能是優(yōu)選。(6)評價中心測試，將被試置于一個逼真的模擬工作情境中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價其心理、行為表現(xiàn)。(7)身體檢查(8)背景調(diào)查，通常是

9、由用人單位通過第三者對應(yīng)聘者的情況進行了解和認證。通常包括應(yīng)聘者的教育情況、工作經(jīng)歷、個人品質(zhì)、工作能力等。4、評價中心測試(P138)(1)評價中心測試方法將被試置于一個逼真的模擬工作情境中，采用多種測評技術(shù)來觀察和評價其心理、行為表現(xiàn)。(2)評價中心的主要特點是情境模擬性。結(jié)構(gòu)化面試是評價中心的主要辦法之一。(3)評價中心的測試方法包括：心理測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評價、角色扮演、演講等。5、流動、晉升、調(diào)動管理(P139)(1)流動：按流動范圍，可將人力資源分為國際流動和國內(nèi)流動兩種；按流動的意愿，可將流動分為自愿流動和非自愿流動；按人力資源流動的社會方向，可將

10、人力資源流動分為水平流動和垂直流動。企業(yè)層次的流動可以分為流入、流出和內(nèi)部流動三種形式。(2)晉升：員工在組織中由低級崗位向更高級級別崗位變動的過程。晉升的作用：減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本；最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失；有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。不足：近親繁殖”不利于專業(yè)人才的更新，因循守舊，不利于管理方式方法的變革等，在企業(yè)員工關(guān)系中，員工晉升是其中最容易引發(fā)糾紛和摩擦的一個方面。晉升策略：以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略以員工綜合實力

11、為依據(jù)的晉升策略實施晉升應(yīng)采取的措施：管理者應(yīng)強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己負責(zé)的部門。建立并完善工作崗位分析、評價與分類制度企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化(3)調(diào)動：員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通。員工調(diào)動可以滿足員工的需要。員工調(diào)動時處理勞動關(guān)系沖突的有效方法。員工調(diào)動是獲取不同經(jīng)驗的重要途徑。6、工作崗位輪換的好處(P149)單一的工作內(nèi)容天長日久會令人厭倦，效率下降，工作輪換能喚起員工的工作熱情。崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程，它能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，

12、增進對其他崗位的了解，增強合作意識。崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。崗位輪換實際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。第三章培訓(xùn)與開發(fā)1、員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(P161)(1)需求分析系統(tǒng)包括7方面：考核結(jié)果、主管反映、員工面談、問卷調(diào)查、客戶反映、高層戰(zhàn)略部署、重要事件和問題(2)規(guī)劃系統(tǒng)包6方面：主要內(nèi)容、培訓(xùn)課程、時空選擇、資源配置、師資確定、組織機構(gòu)(3)實施管理系統(tǒng)包括4方面：時間地點、教材經(jīng)

13、費、保障資源、運行監(jiān)控(4)評估反饋系統(tǒng)包括4方面：實施過程評估、教師教材評估、組織管理評估、成果應(yīng)用反饋2、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂程序(P170)需求調(diào)查，形成分析報告結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)目標和主要任務(wù)明確主要類型員工的培訓(xùn)內(nèi)容和目標形成初稿全方位征求意見主管領(lǐng)導(dǎo)審閱各部門根據(jù)規(guī)劃要求，制訂年度培訓(xùn)計劃人力資源部門審核各部門年度計劃年度檢查和評估3、年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容(P171)培訓(xùn)組織機構(gòu)的建設(shè)(架構(gòu)調(diào)整、人員配備、考核管理體系等)培訓(xùn)項目的運作計劃(實施什么項目和類別、時間、費用等)資源管理計劃(講師、教材、設(shè)施、費用等)年度培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)機制建設(shè)4、學(xué)習(xí)型組織的特征、構(gòu)建內(nèi)容和

14、核心概念(P178)(1)特征愿景驅(qū)動型的組織組織由多個創(chuàng)造型團隊組成扁平型組織組織的邊界重新界定注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡領(lǐng)導(dǎo)者扮演設(shè)計師、仆人和教練善于不斷學(xué)習(xí)具有創(chuàng)新能量(2)構(gòu)建內(nèi)容彼得圣吉的第五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考(3)核心概念動機，對成為學(xué)習(xí)型組織的渴望行動，切實地去做反饋，提出、接受并采納對行動的建議反省，思索學(xué)習(xí)應(yīng)當如何展開，尤其是下一階段如何更有效地學(xué)習(xí)5、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別和聯(lián)系(P186)(1)發(fā)散思維：又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。

15、類別：逆向思維、橫向思維、顛倒思維(2)收斂思維：又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。(3)區(qū)別：思維指向不同；作用不同，收斂思維是一種求同思維，要集中各種想法的精華；發(fā)散思維是一種求異思維，在廣泛的范圍內(nèi)搜索，把各種可能都設(shè)想到。(4)聯(lián)系：兩者是辨證關(guān)系，有區(qū)別，有聯(lián)系，既對立，又統(tǒng)一。沒有發(fā)散思維的廣泛收集，多方搜索，收斂思維就沒有了加工的對象；沒有收斂思維的認真整理，發(fā)散思維的結(jié)果再多，也就成了廢料。6、想象思維與聯(lián)想思維的區(qū)別和聯(lián)系(P187)(1)想象思維：是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造

16、或重組的思維活動。類別：無意想象、有意想象(再造型想象、創(chuàng)造型想象)、幻想型想象障礙：環(huán)境方面障礙、內(nèi)部心理障礙、內(nèi)部智能障礙(2)聯(lián)想思維：是指在人腦記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。(3)共同點：都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式；都屬于形象思維的范疇，可借助于形象展開；互為起點，聯(lián)系和想象都可以同時展開。(4)區(qū)別：記憶表象：聯(lián)想只在記憶表象之間進行，想象可超出已有的記憶表象范圍；思維立體：聯(lián)想思維的操作過程是一維的單向的，想象則是多維的立體的；思維空間：聯(lián)想思維的空間是封閉的有限的，想象則是開放的無限的；超越現(xiàn)實：聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實，想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實；創(chuàng)

17、新表象：想象可產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不行；引生性：想象思維的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想。7、智力激勵法的實際應(yīng)用(發(fā)散思維和收斂思維的結(jié)合)(P203)(1)定義：又叫頭腦風(fēng)暴法，以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。(2)基本原則：自由暢想、延遲批評、以量求質(zhì)、綜合改善、限時限人(30-60分，5-15人)(3)組織形式：主持人、參加人(515)、記錄員和地點(4)基本過程:|(5個)準備：產(chǎn)生問題、組建小組、提前3天通知內(nèi)容時間和地點；熱身：動物游戲、互相介紹、講幽默故事、體力活動；明確問題：介紹問題、重新敘述問

18、題、選擇富有啟發(fā)性的重要敘述方式；自由暢談：充分使用發(fā)散思維和收斂思維方式；加工整理：設(shè)想的增加(電話或面談收集)、評價和發(fā)展(評價設(shè)想和發(fā)展設(shè)想)8、組織職業(yè)生涯管理(P223)(1)定義：職業(yè)生涯管理是指在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路,充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。(2)原則：利益整合原則機會均等原則協(xié)調(diào)進行原則時間梯度原則發(fā)展創(chuàng)新原則全面評價原則(3)職業(yè)生涯路徑設(shè)計形式：傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑：以工作年限為基礎(chǔ)；基于晉升而設(shè)計；網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：以行為需求分析為基礎(chǔ)；基于晉升而設(shè)計；橫向職業(yè)路徑：不體現(xiàn)崗位升遷，以行為需求分析

19、為基礎(chǔ)；增加職業(yè)生活多樣性；雙重職業(yè)路徑：不體現(xiàn)崗位升遷，體現(xiàn)薪酬變更；保證員工找到適合自己的崗位。(4)管理的制度與措施：建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計提供職業(yè)生涯發(fā)展通道組織職業(yè)生涯年度評審(5)組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略：將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系通過技能培養(yǎng)和責(zé)任加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開發(fā)性重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對

20、價值觀和生活方式的分析堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作（6）組織職業(yè)管理系統(tǒng)化管理方法：以切實可行的活動對實施情況進行追蹤盡可能與其他管理活動相結(jié)合持續(xù)不斷地交流與計劃賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任不懈地監(jiān)督、評估和修改第四章績效管理1、績效管理系統(tǒng)的方法體系（P260）包括：目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效管理（KPI）、平衡記分卡（BSC）目標管理（MBO）:德魯克創(chuàng)建，基本思想：以目標為中心、強調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素；目標管理過程：建立目標體系、組織實施、考評、新的循環(huán)關(guān)鍵績效管理（KPI）:丹尼爾和羅卡特創(chuàng)建，從三個層面闡述：愿景或使命是表達企業(yè)成立并存在的最基本原因；戰(zhàn)略

21、目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境需應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點；戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。戰(zhàn)術(shù)目標就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標、預(yù)算目標三者之和。平衡記分卡（BSC）:卡普蘭和諾頓創(chuàng)建，包括“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長”四方面。A、財務(wù)方面：指標有“收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標”形成三大財務(wù)主題“成長、保持（維持）、收獲”。B、客戶方面：指標有“市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率”C、內(nèi)部流程方面：指標有“評價企業(yè)創(chuàng)新能力指標、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效指標、評價企業(yè)售后服務(wù)績效指標”；本流程是聯(lián)系前后指標的紐帶；D、學(xué)習(xí)與成長：指標有“評價員工能力

22、指標、評價企業(yè)信息能力指標、評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標”四指標的聯(lián)系：財務(wù)指標是根本，四個指標間存在某種“因果關(guān)系”。2、績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計（P262）大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標體系、考評運作體系和結(jié)果反饋體系。（1）績效指標體系按照重要性大小，可分為：關(guān)鍵績效指標、崗位職責(zé)指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等；（2）考評運作體系包括：考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。（3）結(jié)果反饋體系是收尾部分，也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，進行人員規(guī)劃、人事調(diào)整、

23、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動等方面。3、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（P263）（1）前期準備主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。這些工作主要是為設(shè)計績效指標體系而準備的。（2）指標體系設(shè)計設(shè)計企業(yè)層面的KPI;將KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書設(shè)計部門、班組及崗位的崗位職責(zé)指標；設(shè)計崗位勝任特征指標（PCI）;設(shè)計各類人員工作態(tài)度指標。（3）績效管理運作體系設(shè)計主要內(nèi)容包括：考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。（4）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作

24、環(huán)節(jié)結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的功能和作用。（5）制定績效管理制度將所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作順利開展。4、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計（P266）企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)的年度重點工作計劃。下面介紹如何從BSC的角度進彳fKPI設(shè)計和指標分解。（1）戰(zhàn)略地圖（完成公司級戰(zhàn)略分解）戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系。作用：A、建立企業(yè)的KPI,把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，作為設(shè)計、分解績效指標的基礎(chǔ)；B、提煉企業(yè)層面的KPI,把戰(zhàn)

25、略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目。（2）任務(wù)分工矩陣（完成部門間任務(wù)分配）任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具，根據(jù)各部門職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到部門，再把戰(zhàn)略目標分解為一系列的工作任務(wù)。作用：A、把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門的工作，再分解到班組甚至崗位；B、分解企業(yè)的KPI,使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成，并注明承擔部門對企業(yè)KPI的承擔程度。（3）目標分解魚骨圖（完成部門內(nèi)任務(wù)分解）（抓主要問題，解決主要矛盾）理是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大量石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”。它從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境、六個方面查找原因。

26、步驟（企業(yè)-部門-班組-崗位）：確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)、確定業(yè)務(wù)標準、確定關(guān)鍵業(yè)績指標。（4）關(guān)鍵績效指標的原則（SMART原則）：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關(guān)性、時限性原則。(5)關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容：完整的KPI的內(nèi)容包括：指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計算方式、考評周期等內(nèi)容。(6)關(guān)鍵績效指標的分解：年度-季度-月度-周-日5、績效考評的程序(P287)(1)確定考評指標，考評者和被考評者(3)確定考評的時間(5)計算考評的成績(2)確定考評的方式和方法(4)進行考評(6)績效面談與申訴(7)制定績效改進計劃(員工能力的不斷提高以

27、及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是根本目的，這是區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理之處)6、績效反饋面談的程序(P289)(1)營造和諧的面談氣氛；(2)說明面談目的、步驟和時間;(3)討論每項工作目標考評結(jié)果；(4)分析成功和失敗的原因；(5)雙方圍繞考評結(jié)果，特別是優(yōu)勢和不足，進行討論并達成共識；(6)討論培訓(xùn)開發(fā)，提出需求并舍得未來目標；(7)對上級需支持的問題進行討論，提出建議；(8)雙方達成一致并簽字7、績效反饋面談的技巧(P289)(1)平等溝通：考評者一定要擺好自已與被考評者的位置，雙方應(yīng)當是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通。(2)正面反饋：通過正面鼓勵

28、或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。(3)提前告知：要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。(4)鼓勵討論：應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自已的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。(5)提出計劃：針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。8、績效矩陣(P291)(案例分析)員工工資與市場工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25工資增長幅度()績效評價等級A(好)121511131012911增長上限B(較好)101291181079一C(一般)81068一一一D(差)58一一一一E(極差)一一一一一(1)優(yōu)

29、點：根據(jù)市場工資比較比率進行等級分解可控制薪酬費用及維持工資結(jié)果的完整性；根據(jù)市場工資比較比率可以確定并維持員工的市場工資水平；績效評價等級的應(yīng)用使個人薪酬與業(yè)績和市場工資比較比率掛鉤；增長上限的設(shè)置有效控制了企業(yè)的薪酬成本；提供了員工業(yè)績與本人工資的思考。(2)缺點：市場工資比較比率比較難得到；工資增長幅度和合理性比較難測算驗證。(3)注意：要控制績效評價等級的分布，避免員工評價等級集中在B級以上，難以控制企業(yè)的成本。9、績效管理診斷的內(nèi)容(P292)績效診斷是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。包括5方面：對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評指標體系的診斷對考評

30、全面過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。10、平衡計分卡的特點(P300):四種“平衡”空間平衡：外部平衡和內(nèi)部之間的平衡因果平衡：期望的成果和產(chǎn)生這些成果動因之間的平衡定量定性平衡：定量衡量和定性衡量之間的平衡時間平衡：短期目標和長期目標之間的平衡11、應(yīng)用平衡計分卡的前提(P304)企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸馑膫€維度指標存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全，包括財務(wù)核算、內(nèi)部信息平臺建設(shè)、崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效相配套的人力資源管理的環(huán)節(jié)等。12、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟(P306)(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。(2)建立平衡

31、計分卡(3)數(shù)據(jù)處理(4)指標分解：將指標分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標與目標進行比較分析。(5)預(yù)測衡量指標：預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字。(6)實施平衡計分卡：根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標完成情況進行考評。(7)改進完善：經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。第五章薪酬管理1、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟(P332)(1)評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。(2)使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、環(huán)境、薪酬決策相適應(yīng)。(3)將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化。即提出薪酬值勺具體政策和策略，設(shè)計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變

32、為實踐活動。(4)重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。2、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析(P333)(技能)(1)企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。(2)企業(yè)外部環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。(3)來自競爭對手的壓力。(4)員工對薪酬制度的期望。(5)工會組織的作用。(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。3、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(P355)(1)研發(fā)人員

33、的薪酬分配決工作價值的衡量：創(chuàng)造力、解決問題能力、專業(yè)智能人員素質(zhì)的特殊要求：高學(xué)歷、多經(jīng)驗、重視成就、期望高具體的薪酬政策和策略：對外有競爭性；較一般薪酬水平高；額外獎勵(研發(fā)掛鉤)高級主管的薪酬工作價值的衡量：部門職權(quán)、管理幅度、團隊績效人員素質(zhì)的特殊要求：資深、多經(jīng)驗、重視名、善溝通具體的薪酬政策和策略：取決于企業(yè)規(guī)模、效益和分紅；特別的績效獎金及目標達成獎金；額外福利；非財務(wù)性補貼(辦公室、彈性工作時間)銷售人員的薪酬工作價值的衡量：銷售藝術(shù)、策略技能、整體績效人員素質(zhì)的特殊要求：年富力強、重視激勵成果、善溝通、信息定奪具體的薪酬政策和策略：取決于企業(yè)效益和分享利潤；較一般人員高；重大

34、突破者給特殊獎金。4、企業(yè)激勵措施(P356)5、企業(yè)經(jīng)營者年薪制方案的設(shè)計(P364)一般要涉及以下幾個方面的內(nèi)容：經(jīng)營者的范圍，適用企業(yè)的范圍，年薪構(gòu)成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的確定，年薪收入的支付與列支渠道，風(fēng)險抵押金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平等。實施范圍與對象范圍：S模式、N模式、Y模式(國有企業(yè)及有一定規(guī)模的其他企業(yè)都可用)對象：董事長、總經(jīng)理、黨委書記、經(jīng)營集團全員。支付形式及構(gòu)成支付形式：A、基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式。B、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份。G基本年薪加認股權(quán)。構(gòu)成：年薪收入=基薪”入+風(fēng)險收入+年功

35、收入+特別年薪獎勵(WK式)年薪收入=基薪”入+增值年薪+獎勵年薪(S、Y模式)年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標責(zé)任工資(WX模式)基本年薪的確定主要考慮：同地區(qū)職工工資；本企業(yè)職工工資；企業(yè)效益；企業(yè)規(guī)模分類定級綜合指標模式：F模式：基數(shù)(40%;60%)倍數(shù)：1;2;3B模式：經(jīng)營者的基本收入=（W1+W2）/2x（C+D）xPxS（p366）Y模式：四位一體模式（表5-2）（上年占70%;前年占30%）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式：?。?.5萬）中（2.4萬）大（3萬）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式：經(jīng)營者基本收入=（0.4W1+0.6W2）X2XR（注意：平均工資的1.5彳t）單一所有

36、者權(quán)益指標確定崗位系數(shù)模式：年薪工資=企業(yè)本年度職工人均收入x崗位系數(shù)（表5-4）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式：基薪確定本地區(qū)平均工資和企業(yè)規(guī)模大?。ù?中3小2）單一企業(yè)凈利潤指標模式：根據(jù)企業(yè)上年度凈利潤效益指標情況劃分檔次（表5-5）效益年薪的確定G模式：效益收入一風(fēng)險收入一企業(yè)利潤一分檔提取（P368表5-6）S模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪Y(jié)模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪WH模式：效益收入=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵WX模式：效益收入=風(fēng)險工資+重點目標責(zé)任獎勵總結(jié)：G模式和S模式關(guān)注財務(wù)視角，Y模式、WH模式和WX模式從“財務(wù)+發(fā)展"角度設(shè)計支付與列支渠道基本年薪一計入

37、成本（按月現(xiàn)金）獎勵年薪一企業(yè)稅后利潤提?。ìF(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券）年功收入一在風(fēng)險收入支付時一起支付；風(fēng)險收入一分上市公司和非上市公司風(fēng)險抵押金：G模式：每年風(fēng)險收入中提50%作為風(fēng)險基金存留；（利息；經(jīng)濟補償）N模式：自己預(yù)存50%的基礎(chǔ)年薪Y(jié)模式：自己預(yù)存2倍的基礎(chǔ)年薪WX模式：自己預(yù)存按年初所有者權(quán)益值；每年的風(fēng)險工資收入20%-50%增加風(fēng)險抵押金；其他成員工資收入：N模式：經(jīng)營者年薪的60%以內(nèi)確定；Y模式：經(jīng)營者年薪的40%-60%范圍內(nèi)；J模式：經(jīng)營者年薪收入的70%范圍內(nèi)；T模式：法定彳弋表人為1;黨組織正職為0.8;其他成員在0.6-0.8幅度內(nèi)。6、股票期權(quán)與期股的區(qū)別（

38、P382）購買時間不同：期股是當期的購買行為，期權(quán)是在未來兌現(xiàn)；獲取方式不同：期股可以購買、贈送或獎勵；期權(quán)必須出資購買。約束機制不同：期股既激勵又約束；期權(quán)只有激勵沒有約束。適用范圍不同：期股適用所有企業(yè)；期權(quán)適用上市企業(yè)。7、經(jīng)營者期股計劃的內(nèi)容（P383）內(nèi)容：確定適用范圍、對象和主體；形成方式和獲取方式；紅利和兌現(xiàn)；終止服務(wù)的處理；購買價格等；原則：有償認購+六個“相結(jié)合”激勵機制和約束機制相結(jié)合；責(zé)權(quán)利相結(jié)合；短期利益和長期利益相結(jié)合；按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合；管人與管資產(chǎn)相結(jié)合；大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。8、員工持股計劃的設(shè)計和注意事項（P390）（1）設(shè)計步驟：可行性研究；

39、企業(yè)價值評估；聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制定；確定員工持股的份額和分配比例；明確管理機構(gòu)：工會組織；信托機構(gòu)及基金管理機構(gòu)解決實施計劃的資金籌措問題（員工自有資金為主；企業(yè)部分低息借款）制定詳細計劃實施程序制作審批材料，履行審批程序（2）注意事項：試點企業(yè)的條件：國企；主管部門審批；限于股份制改造和產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)；持股人員的參與范圍：長期相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；無固定期限或較長固定期限勞動合同的員工持股比例和股份認購：合理確定員工總股金及其占總股金的比例；數(shù)量必須有上下限的限制；股金來源：員工個人出資購買、歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余、企業(yè)擔保員工個人貸款、企業(yè)獎勵基金和福利基金直接獎

40、勵、科技人員的科技成果折股9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的有哪些？（P328）促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。強化企業(yè)的核心價值觀。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化。10、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計（P393）（1）設(shè)計原則人力資本投資補償與回報原則高產(chǎn)出高報酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競爭力優(yōu)先的原則尊重知識、尊重人才的原則（2）薪資模式出發(fā)點：收入水平要高；重在激勵，鼓勵創(chuàng)新；結(jié)合本企業(yè)實際具體模式：單一高工資模式：基礎(chǔ)研究較高的工資加獎金：職位等級及能力資格較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制科研項目工資制：整體打包股權(quán)激勵：優(yōu)先購買；折股

41、；送干股；股票期權(quán)；期股11、管理人員的薪資制度設(shè)計（P395）（1）管理人員的薪酬構(gòu)成基本薪酬I;短期獎金；長期獎金；福利與服務(wù)（2）高層管理人員的薪酬管理基本薪酬薪酬委員會（企業(yè)業(yè)績；外部市場）；短期激勵一一年終獎長期激勵一一股票選擇權(quán)計劃福利與服務(wù)（3）高層管理者的薪酬管理策略與經(jīng)營風(fēng)險掛鉤確定正確的績效評價方法實現(xiàn)高層管理者與股東之間的平衡更好的支持企業(yè)文化（4）管理層與員工之間薪酬溝通的重要性公平、公正、誠信12、銷售人員的薪資制度設(shè)計（P397）（1）薪酬方案純傭金制（上不封頂）基本薪酬+傭金（上不封頂）基本薪酬+獎金（上限封頂）基本薪酬+傭金（每月發(fā)放，銷售額的百分比）+獎金（按

42、季度發(fā)放，傭金的百分比）（2）設(shè)計步驟評估現(xiàn)有的薪酬計劃（戰(zhàn)略支撐；支出目標；隊伍有效性）設(shè)計新的薪酬方案執(zhí)行評價（客戶方面；產(chǎn)品方面；成本與生產(chǎn)率指標）13、企業(yè)薪酬設(shè)計技巧（P402）技巧1:基本工資按照內(nèi)部一致性原則，績效工資按市場競爭原則（成長+成熟）技巧2:薪酬總量不變：基本工資低，績效工資高，福利和勞動保護看齊；技巧3:總量高：基本工資低，績效工資高，福利和勞動保護看齊技巧4:總量低：績效工資、福利低；技巧5:無總量控制：取決于績效水平（靈活是薪酬政策）。14、彈性福利計劃的基本內(nèi)容與方法（P410）（1）提供什么樣的福利：國家立法、福利調(diào)查、福利規(guī)劃分析、財務(wù)分析、集體談判影響（2）為誰提供福利：確定要保留的員工群體；適用管理人員或普通工人；（3）福利溝通：定期公告、解釋、作報告、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布；（4）福利監(jiān)控：關(guān)注福利法規(guī)、關(guān)注員工偏好、關(guān)注競爭對手、關(guān)注外部價格；（5）福利計劃制定的基本內(nèi)容與方法：（文件筐）了解員工需求對所有福利項目進行明碼標價除法定項目外，其它項目有限度供給（設(shè)定條件）第六章勞動關(guān)系管理1、集體協(xié)商的內(nèi)容（P425）（技能）（1）相關(guān)定義：集體協(xié)商：又稱集體談判，是用人單位工會或職工代表與相應(yīng)的用人單位代表為簽訂集體合同進行商談的行為。集體合同：是指用人單位與本單位職工根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬卜工作時間、休息休假、勞動安