F營銷計劃與控制

1、F營銷計劃與控制目錄：FL1聯(lián)華的戰(zhàn)略計劃轉移 1FM1寶潔分銷商2005計劃 4FH1京城紅蘋果”7L級：適宜非管理專業(yè)類“市場營銷”課程 1、學習目標：（100字）要求通過本章的學習，初步了解營銷計劃的形式和內(nèi)容， 計劃過程的一般程 序，實施計劃過程中碰到的問題，及產(chǎn)生問題的原因，掌握營銷控制的類型，并 具有一定的運用控制方法的能力。2、基本知識點：關鍵概念10個(中、英文)戰(zhàn)略計劃(Strategic planning )營銷計戈 U (market ing pla n)產(chǎn)品計戈U (product planning)營銷組織(marketing organization)計劃過程(pl

2、anning process )計劃內(nèi)容(content of plan)營銷實施(marketing implementation)營銷計戈U實施問題 (the problems from marketing plan implementation) 營銷審計(Market Audit營銷控制(marketing control )3、基本原理計劃過程中的程序，市場營銷計劃的內(nèi)容， 營銷組織的演進，市場營銷計劃的實施和問題, 市場營銷控制的類型。4、案例FL1 聯(lián)華的戰(zhàn)略計劃轉移聯(lián)華超市建立于1991年5月27 日，是上海的第一家連鎖超市?，F(xiàn)在聯(lián)華已 擁有大賣場、加強型食品超市、標準型食品超

3、市和便利店四大業(yè)態(tài)。1999年，聯(lián)華以73億的銷售規(guī)模首次躍居中國零售業(yè)首席。2001年聯(lián)華超市以140.63億元銷售額、1225家連鎖便利店的業(yè)績連續(xù)三屆名列中國零售業(yè)首席、連續(xù)五 年排行中國連鎖業(yè)第一。在短短的11年中，聯(lián)華成功鑄就了中國超市第一品牌。 聯(lián)華從1996年真正開始實施戰(zhàn)略擴張計劃， 在1996年到2002年的7年中， 聯(lián)華超市的門店數(shù)從 41家徒然增加到1900多家，經(jīng)營面積年均增長達到了 75.70%。岡寸剛過去的2002年，更是聯(lián)華歷史上擴張最頂峰的一年。這一年里， 新開門店700多家，平均每天開店達到了近2家。這些新開店，突破聯(lián)華原來以 江浙為主的地域限制，迅速向華東以

4、外的華南、華北、東北等區(qū)域延伸，作為大 賣場的世紀聯(lián)華，作為便利店的聯(lián)華快客，以及作為標準業(yè)態(tài)的聯(lián)華超市，各有 側重的在全國16個省區(qū)彌漫開來。也正是由于如此高速的擴張，當年連續(xù)虧損 5年的聯(lián)華超市，從1996年后，一舉實現(xiàn)一年贏利，兩年達到全國超市行業(yè)第 一，四年實現(xiàn)零售業(yè)界第一。在連續(xù)7年一直以高速擴張為戰(zhàn)略計劃的聯(lián)華，在 2002年末，據(jù)聯(lián)華超市 有限公司有關高層人員的介紹：“現(xiàn)在，聯(lián)華超市內(nèi)部正在進行全面的業(yè)務流程 重組，幾大業(yè)態(tài)聯(lián)合采購，以后將逐步過渡到集中采購，在物流配送方面，向經(jīng) 過性物流轉型。聯(lián)華超市懂事長王宗南在工作會議上提出 2003-2004年是戰(zhàn)略 提升階段，這階段是以

5、戰(zhàn)略提升為主，輔之以戰(zhàn)略性擴張。2005年到2010年仍然轉到戰(zhàn)略擴張階段。并說明，從 2003年開始，聯(lián)華的各項流程標準化和優(yōu)化 工作全面啟動，開始加快對資源的整合和內(nèi)部運營的整合，工作核心是“利潤提升”。聯(lián)華的戰(zhàn)略擴張轉移到戰(zhàn)略提升，使原本從 1996年到2010年連續(xù)15年的 戰(zhàn)略擴張計劃，突然間來了個中斷。2003年和2004年，將鮮明地獨立于其他13 年的姿態(tài)之外。聯(lián)華從戰(zhàn)略的“高速擴張”到“利潤提升”所采取的措施主要如下： 一是采購日益向集中方向過渡，從四大業(yè)態(tài)中大賣場的單獨采購，到現(xiàn)在兩 套采購隊伍的整合已經(jīng)開始，相同商品的聯(lián)采展開。二是從供應鏈中挖潛。聯(lián)華超市今年將進一步推進供

6、應商服務綜合系統(tǒng)的實 施應用，以供應鏈管理為基礎，與供應商共享各項信息數(shù)據(jù)，讓供應商參與聯(lián)華 的商品銷售管理、庫存管理。并與光明乳業(yè)，可口可樂，達能和保潔建立戰(zhàn)略聯(lián) 盟關系，協(xié)同進行供應鏈管理，分別在 ECR（有效客戶回饋系統(tǒng)），VMI（自動補 貨系統(tǒng)），品類管理和商機營銷等方面進行合作。三是“對標”工程。即把三大業(yè)態(tài)的關鍵指標如毛利率、 凈利率、存貨周轉、 平效、人效等績效指標與國際零售企業(yè)對照，找出差距，采取轉型，提升的措施 來達到或接近國際水平。聯(lián)華從高速的擴張戰(zhàn)略轉移到戰(zhàn)略提升，其真正的目的到底是什么呢？ 申銀萬國資深證券研究人士李魁征認為，聯(lián)華在其他連鎖對頭加快擴張時， 卻突然停心靜

7、氣地苦練內(nèi)功追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有關。今年2月14日，聯(lián)華超市上市的迷霧終于透出陽光，友誼股份 （600827、 900923）發(fā)布公告稱：“接控股子公司聯(lián)華超市股份有限公司通知， 該公司關于擬 在香港聯(lián)交所主板發(fā)行境外上市外資股的申請報告， 于2003年2月12日已獲證 監(jiān)會關于同意受理聯(lián)華超市發(fā)行境外上市外資股申請的函， 現(xiàn)將履行有關審批手 續(xù)。”案例思考題：1、聯(lián)華戰(zhàn)略計劃轉移的原因是什么?2、對聯(lián)華戰(zhàn)略計劃轉移的意義作出分析教學用途：1. 案例名稱：聯(lián)華的戰(zhàn)略計劃轉移2. 案例類型：分析型案例3. 案例的來源：來源于INTERNET網(wǎng)4. 案例的分析路徑：宏觀和微觀環(huán)

8、境變量的變化 引起計劃的改變5. 案例的關鍵點和難點：對環(huán)境變量變化引起戰(zhàn)略計劃改變的原因的分析6. 案例所屬市場：中間商市場7. 案例分析報告：一直以來，國內(nèi)商業(yè)連鎖企業(yè)的高速擴張在贏得贊嘆的同時，也不斷面對了 質(zhì)疑：如此快速的擴張，管理、人員、資金等方面能跟上嗎？尤其是近期以來， 全球著名的連鎖企業(yè)麥當勞因為過于快速的擴張，終于出現(xiàn)了有史以來的首次虧損，這更讓人們對高速擴張心生疑慮。因此，在這個不進則退的時代，聯(lián)華把原 本用于擴張的主要精力兼顧到了其他方面。他不僅僅在量上的增加，而且開始注重利潤的提升。8. 案例討論的方式與組織：課堂討論實際調(diào)查M級：適宜工商管理、財務管理、工程管理專業(yè)“

9、營銷管理”課程1、學習目標：（150字）通過對本章的學習，對營銷計劃和控制有比較深刻的了解。掌握營銷計劃和 行動方案的編制，掌握幾種常見的控制方法。能夠在分析資料的基礎上，制定出 合理的營銷目標，和有效營銷行動方案。能夠對計劃目標的合理性作出分析。 能 夠找出計劃實施過程中的問題所在，并具有針對營銷問題提出一定的控制方法能 力。2、基本知識點：關鍵概念15個(中、英文)營銷計戈 U (market ing pla n)戰(zhàn)略計戈U( strategic planning )產(chǎn)品計劃(product pla n)營銷目標(marketi ng target)營銷戰(zhàn)略(marketing strat

10、egy) 行動方案(action project ) 營銷實施(marketing implementation)營銷實施問題 (the problems from marketing plan implementation) 營銷組織(marketi ng orga ni zati on) 營銷控制(marketing control 年度計劃控制(annually plan control)效率控制(effective control)贏利控制(benefit control) 戰(zhàn)略控制(strategic control) 營銷審計(marketi ng audit)3、基本原理市場營銷

11、計劃的內(nèi)容：計劃過程：計劃營銷方案營銷組織的演進：有效的營銷組織的構成市場營銷計劃的實施和問題，市場營銷控制：年度計劃控制，贏利控制，效率控制，戰(zhàn)略控制 市場營銷審計。4、案例FM1 寶潔分銷商2005計劃寶潔公司在1988年進入中國大陸市場，十余年時間保潔（中國）公司在通路管 理上經(jīng)過了三個發(fā)展階段.1988年至此1992年，保潔公司對分銷商采取的是典型“推壓”式管理方式 , 將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構，以分期交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有權的 轉移。寶潔相信如果產(chǎn)品的所有權發(fā)生了轉移， 產(chǎn)品的銷售責任同時也發(fā)生了轉 移。接下來的產(chǎn)品怎樣銷售、銷售給誰是分銷或批發(fā)商考慮的事情。在這種銷售 理

12、念的支配下，寶潔銷售部門的主要任務是尋找分銷商或批發(fā)商，促使其訂更多的商品，并且有能力回收貨款。問題是顯而易見的，回款難和市場覆蓋差是這種渠道管理模式的病疾，寶潔 也不例外。因此，從1992年開始，寶潔開始“幫助”分銷商銷售自己的產(chǎn)品， 同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題， 但同時，由于寶潔 突出的市場地位，使寶潔產(chǎn)品成了價格“標靶”，即寶潔的產(chǎn)品被多數(shù)分銷商樹 立為價格標桿，用以表明自己的商店中，至少是該品類中產(chǎn)品銷售價格低廉， 通 過不停地降低寶潔產(chǎn)品的零售價格。 來招徠零售商，進而造成渠道的混亂，使寶 潔遭受了巨大的損失。在這種情況下，1995年以后，寶潔開始推行嚴格的

13、數(shù)字 化管理，為分銷商類型做準備。1999 年7月，寶潔推出了 “寶潔分銷商 2005計劃”。2005計劃“指明了分 銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和 發(fā)展方向過程的措施。在寶潔的計劃中，分銷商將扮演三個重要的角色。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應商，由于提供有價值的產(chǎn)品和服務（產(chǎn)品儲運、信譽等），分銷商從其客戶賺取合理利潤。未 來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理、 能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產(chǎn)品供應。其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務的潛在供 應商。分銷商為生產(chǎn)商

14、提供覆蓋服務，根據(jù)覆蓋水平，相應地獲取生產(chǎn)商提供的 覆蓋服務費。分銷商負責招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品牌管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務 費。對寶潔而言，將分銷商定位為覆蓋服務供應商是這一計劃的核心。 根據(jù)覆蓋 目標及完成情況，寶潔公司向分銷商提供覆蓋服務費。 計劃中的覆蓋服務費標準 以覆蓋商店為基數(shù)，以覆蓋方法和結果為衡量方法。分銷商擁有更大的支配權， 除支付覆蓋人員的工資、獎金、福利外，剩余部分由分銷商自主支配，分銷商是 覆蓋人員的雇主，負責招聘、培訓和管理覆蓋工作人員。寶潔公司希望“ 20

15、05計劃”使自己的分銷商網(wǎng)絡結構得到優(yōu)化，藉此建成 一個戰(zhàn)略性的分銷商網(wǎng)絡。寶潔的分銷商除了要求具備規(guī)模、 效率，專業(yè)服務和 規(guī)范等特點之外，還必須具備很強的融資能力。寶潔分銷商必須將寶潔生意的發(fā) 展置于優(yōu)先發(fā)展的地位。戰(zhàn)略性一致是分銷商與寶潔共同發(fā)展的關鍵。為了實施這一計劃，寶潔首先縮減了分銷商的數(shù)量。變更了分銷商選擇方式， 以保證分銷商的質(zhì)量，1999年上半年，寶潔公司將分銷商數(shù)量減少了 40%寶潔 分銷商權利公開招標，使分銷商更加關注自己的競爭力。緊接著，寶潔總共投資1億元人民幣，用于選定的分銷商電腦系統(tǒng)建設和車 輛購置，資助分銷商購買依維柯約400輛，在全國的分銷商總部以及其分公司基

16、本完成電腦系統(tǒng)的安裝。覆蓋服務費、車載銷售、分銷商管理一體化信息系統(tǒng)和 掌上電腦構筑起分銷商對二級客戶的標準化、機械化、簡單化的覆蓋體系。分銷商運作實現(xiàn)初級現(xiàn)代化，分銷與寶潔、分銷商與其客戶實現(xiàn)初級的電子商務。寶潔公司還向分銷商提供全方位，專業(yè)化的指導。寶潔公司組建了跨部門的 工作組，向分銷商提供財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業(yè)化指導， 以全面提高分銷商的管理水平和運作效率，從而提高分銷商的競爭力。在變革之處，寶潔對“ 2005計劃”的宣傳解釋不夠，導致各級渠道對該計 劃的遠景缺乏理解，造成分銷商網(wǎng)絡忠誠度的下降。寶潔產(chǎn)品的銷售量出現(xiàn)了大 幅度的萎縮，但寶潔仍然深信，分銷商作為服務

17、提供商的方向是正確的。案例思考題：1、對保潔的“ 2005計劃”作出評價。2、保潔分銷商的2005計劃的問題有那些?3、保潔應該采取那些控制手段。教學用途：1. 案例名稱：寶潔分銷商2005計劃2. 案例類型：分析型案例3. 案例的來源：銷售與市場一一跨國公司行銷中國下4. 案例的分析路徑：計劃實施過程中產(chǎn)生問題的原因 計劃的問題5. 案例的關鍵點和難點：制定2005計劃的背景分析，優(yōu)缺點分析，及以后的發(fā) 展趨勢分析6. 案例所屬市場：消費者市場7. 案例分析報告：保潔的“ 2005計劃”是針對前兩階段的通路管理的失敗，特別是對市場覆 蓋差和渠道的混亂的弱點，而做的改革。保潔采用的首要供應商政

18、策；根據(jù)覆蓋 水平，相應地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務費； 將分銷商定位為覆蓋服務供應商由 分銷商來管理分銷渠道的方法，是很好的解決的前兩階段的問題。 但是大幅度精 簡分銷商，引起了部分分銷商的抵觸。在對分銷機構業(yè)務流程并設有完全優(yōu)化并 進而標準化的情況下，寶潔開始推行了分銷商管理一體化信息系統(tǒng)，造成了較大的震蕩。并且在改革之處，寶潔對“ 2005計劃”的宣傳解釋不夠，導致各級渠 道對該計劃的遠景缺乏理解，造成分銷商網(wǎng)絡忠誠度的下降。從而造成寶潔產(chǎn)品 的銷售量出現(xiàn)了大幅度的萎縮。8. 案例討論的方式與組織：課堂討論實際調(diào)查H級：適宜營銷管理專業(yè)“營銷管理”課程1、學習目標：通過本章的學習，對計劃的

19、形式和內(nèi)容，計劃的編制，實施計劃過程中碰到 的問題，及產(chǎn)生問題的原因，有深刻的理解。能夠收集與企業(yè)相關環(huán)境資料，通 過對環(huán)境資料的分析，能夠提出企業(yè)業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略，并能制 定相應的行動方案和策略。熟練掌握營銷控制的原理，能夠運用營銷控制手段去 解決營銷計劃中出現(xiàn)的問題，使計劃能夠順利進行。2、基本知識點：營銷計戈 U (market ing pla n)戰(zhàn)略計戈U( strategic planning)產(chǎn)品計劃(product pla n)營銷目標(marketi ng target)營銷戰(zhàn)略(marketing strategy)行動方案(action project )營

20、銷實施(marketing implementation)營銷實施問題 (the problems from marketing plan implementation)營銷組織(marketi ng orga ni zati on)營銷控制(marketing control年度計劃控制(annually plan control)效率控制(effective control)贏利控制(benefit control)戰(zhàn)略控制(strategic control) 營銷審計(marketi ng audit)3、基本原理：市場營銷計劃的內(nèi)容： 計劃過程：計劃營銷方案 營銷組織的演進：有效的營

21、銷組織的構成市場營銷計劃的實施和問題，市場營銷控制：年度計劃控制，贏利控制，效率控制，戰(zhàn)略控制 市場營銷審計。4、案例FH1 京城紅蘋果“紅蘋果”點點利商貿(mào)集團是一家采用股份制的民營商業(yè)連鎖企業(yè)。19 96年中旬，新開張的紅蘋果及其所宣稱的“五點利”在北京城里曾經(jīng)轟動一時， 并且在商家與經(jīng)濟學家中掀起一場“五點利可行不可行？”的論戰(zhàn)。僅在一年以 后，“紅蘋果”被迫歇業(yè)，留下高達3,0 0 0萬元的債務，被傳媒炒得沸沸揚 揚?！凹t蘋果”如何從“紅極一時”到“債臺高筑”？從它的興亡中我們可以得 到哪些教訓？ 發(fā)展歷程“紅蘋果”開業(yè)，紅極一時1995年11月，“紅蘋果點點利商貿(mào)集團”在北京西城區(qū)工商

22、局注冊登記， 注冊資金為1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為股份制，法人代表是三十而立的劉鴻鵠。1996年6月1日，36家紅蘋果連鎖店在京同時開張亮相， 這36家連鎖店遍布 北京的8個城區(qū)。起步之初，紅蘋果制定了三大原則：規(guī)模出效益，紅蘋果連鎖店將在年內(nèi)開 設100家分號；把實惠讓給消費者，紅蘋果旗下各連鎖分店實行京城零售業(yè)最低 毛利率一一五點利；為市政府分憂，紅蘋果各店將大量招收下崗女工。紅蘋果在傳媒的炒作與自身的宣傳下，引起各個層面的廣泛關注。開業(yè)之初， 各連鎖店門前車水馬龍、人聲鼎沸，甚至有遠道的老太太乘坐公共汽車趕到紅蘋 果來排隊購物。各路供貨商聞風而來，希望與紅蘋果建立供銷關系。一些渴望被 連鎖

23、的商家也紛紛來找紅蘋果，希望加盟紅蘋果的連鎖，而各路新聞記者更是聞 風而至。在發(fā)展中迅速擴張規(guī)模在1996年6月1日開業(yè)后的4個月中，各店鋪累計日銷售額持續(xù)達到百萬 元以上，三個月后，劉鴻鵠申請變更注冊資金，請求把他的注冊資金數(shù)。由原來 的1000萬元改為“ 5707萬元”。變更后的股東增加了“中國華誠企業(yè)發(fā)展總公 司”和“農(nóng)豐公司”，法人代表仍為劉鴻鵠。與此同時，紅蘋果的連鎖店增加到 42家。另外，紅蘋果的購物卡也在籌劃之中，每張卡面值 100元，計劃發(fā)行100 萬張，若發(fā)行成功，可募集資金1個億。應該說，紅蘋果的購物卡是模仿一些超級市場中“會員制”作法。像國外的 沃瑪特、萬客隆等大型連鎖超

24、級市場普遍采用這種制度。這種制度有利于企業(yè)使 顧客固定化，降低促銷成本，并獲得一定的穩(wěn)定收入。但因為紅蘋果營業(yè)中的一 系列風波及最終的破產(chǎn)，購物卡最終也沒有發(fā)出。由財務危機引發(fā)的企業(yè)破產(chǎn)由于紅蘋果固定投資所占比重過大， 流動資金嚴重不足，在經(jīng)營過程中，紅 蘋果的財務危機開始顯現(xiàn)。1997年2月，開張僅半年的紅蘋果，就被廠家投訴： 拖欠貨款。紅蘋果拖欠貨款數(shù)額巨大：開業(yè)一年，紅蘋果拖欠貨款總額為3000萬元， 被拖欠的供貨商達300家。損失巨大的供貨商迅速聯(lián)合起來，他們不僅“打”上 門去討債，而且出于本能，逐步開始減少供貨量，以致最終停止供貨。而此時， 消費者在紅蘋果的店面里所見到便是，貨架上的

25、貨物越來越少，顧客越來越零落。針對這種情況，紅蘋果的管理者未能采取有效的措施，各項管理上的混亂， 資金上的矛盾日益突出，管理危機與財務危機最終也未得到有效控制， 這種惡性 循環(huán)將紅蘋果帶入了破產(chǎn)的境地。破產(chǎn)原因種種跡象顯示紅蘋果從一時的輝煌走向最終的破產(chǎn)，這一切并非偶然，一個 企業(yè)走向衰亡必有它深層次的因素。財務危機主要表現(xiàn)在：1、流動資金嚴重不足一方面是因為固定投資占用了大量資金，紅蘋果的前期設計為100家連鎖店 規(guī)模，因此購買電腦、招聘人員都是按照這一規(guī)模進行的。其中，僅POS系統(tǒng) 一項就占用了近2000萬的資金。但是，因為資金、管理等種種原因，紅蘋果始 終沒有達到百家店的規(guī)模，因此經(jīng)營成

26、本居高不下，許多設備閑置，進一步占壓 了資金。2、存在嚴重的投資缺口以1000萬的注冊資金要在全國開上百家的連鎖店，不僅是有點大膽，而且 是不符合經(jīng)濟理性思維的。紅蘋果在增資注冊以后，雖然執(zhí)照上寫的“5707萬元”，但資金是否真正到位，外界不得而知。開業(yè)之后，劉鴻鶻雖曾向銀行貨款 1000萬元維持“周轉”，但劉鴻鵠不得不承認：為了維持幾十家連鎖店的正常開 業(yè)，“ 1000萬元5天就沒有了！ ”這種現(xiàn)象，更說明紅蘋果的管理者在最初的投 資與設計中，并沒有在全盤考慮自身的資金實力與各種投資渠道的基礎上制定經(jīng) 濟可行性計劃，而只是在發(fā)展中走一步算一步，以致出現(xiàn)了巨大的資金缺口。3、未能獲得大量的銀行

27、貸款紅蘋果的管理者曾將紅蘋果的發(fā)展寄希望于社會的扶持。這也是紅蘋果在創(chuàng) 立之初喊出了“把實惠讓給消費者；為市政府分憂”等口號的初衷，即希望通過 實際行動來贏得社會、政府與銀行的信任。這種想法有點過于一廂情愿。在銀行資金有限的情況下，國家的支持還是會 考慮所有制因素。但在各大銀行向商業(yè)銀行轉變的今天， 銀行更看重的一點是企 業(yè)的發(fā)展前景與投資回報。紅蘋果在開業(yè)不到一年，就頻頻發(fā)生與供貨商的爭端， 而管理制度、企業(yè)經(jīng)濟效益均存在著巨大疑問， 此時向紅蘋果注資解困，對于銀 行來說，存在巨大的投資風險。銀行考慮自身的利益問題，自然不愿輕意解貸。管理危機在與供貨商的貸款問題上幾起風波后，雖然公司總裁劉鴻

28、鵠認為這僅僅只是 財務問題，而實際上紅蘋果管理上所潛伏的危機才是導致紅蘋果爛透了心的真正 根源。各項管理危機主要表現(xiàn)在以下方面：1、規(guī)章制度不健全，有章不循，缺乏有效的監(jiān)督機制與約束機制(1) 管理層出手浪費。公司招待費動輒數(shù)千元，劉鴻鵠本人月薪1萬元，高級助手月薪5000多元，公司購買了十多部轎車，其中最高檔次的為凌志400。龐大的管理費用，加大了公司經(jīng)營成本，占用了大量的流動資金。(2) 股東之間由于利益的矛盾而相互猜疑，中層干部因為責、權、利不明 確而各自為政，相互掣肘。(3) 由于紅蘋果是迅速擴張膨脹的，因此缺乏一支上下一心、經(jīng)過商海錘煉的骨干隊伍，而制度建設上的各種問題給一些人以可乘

29、之機。一些連鎖店的店長偷、拿、吃、貪污現(xiàn)象嚴重，店長與收銀員合伙坑騙公司的事屢有發(fā)生。而對 采購人員的監(jiān)督乏力，致使業(yè)務人員暗中收受回扣的現(xiàn)象得不到控制，2、各業(yè)務部門未經(jīng)嚴格的考核與培訓，素質(zhì)較低(1) 在后期連鎖店的擴張上，對商圈的調(diào)查不細致，未能很好的分析消費 者層次，只是一味地追求擴張速度。(2) 業(yè)務部門對商品行情不熟，供求反應遲鈍，不能根據(jù)消費者的需求， 及時調(diào)整品種結構與貨源。進貨數(shù)量與進貨種類顯得極為有限，貨架上的物品花 色較少，選擇的余地較其他連鎖店小得多。(3) 沒有專門的采購、配送部門，其業(yè)務人員對供貨商報價的高低無法作 出準確判定，導致至少三分之一的商品進價過高。(4)

30、 店堂管理混亂，貨物碼放較為凌亂，貨價標簽時常出錯。有的商品標 價竟然比進價還低一倍。(5) 營業(yè)員有70%是招聘的未經(jīng)嚴格訓練的下崗女工，服務態(tài)度不如人 意。而一些連鎖店的管理者未經(jīng)考核、培訓便匆忙上崗，管理水平參差不齊經(jīng)營危機1、市場定位不當紅蘋果在操作過程中采用了超市的投入、 倉儲式商場的價格、便利店的布 局等混合商業(yè)業(yè)態(tài)。因為不同的連鎖業(yè)態(tài)需要不同的策略去經(jīng)營， 才能以較小的 代價獲得較大的成功。而紅蘋果將幾種不同的業(yè)態(tài)摻雜在一起， 勢必造成決策和 管理上的混亂。2、設計規(guī)模脫離實際按照公司董事長劉鴻鵠的安排，當初設想100家連鎖店同時開業(yè)，這樣可以 取得規(guī)模效益。這種設計規(guī)模脫離實際

31、之處表現(xiàn)在；一是公司當時的財力物力無 法支持如此巨大的投資規(guī)模，即使能取得銀行貸款，依然存在巨大的負債經(jīng)營風 險。二是對于一家初次涉足商業(yè)零售企業(yè)來說， 即使百家連鎖店同時開業(yè)，企業(yè) 的各項管理制度也不可能像世界上的一些成熟的連鎖企業(yè)所開設的連鎖店一樣 在短時間健全、規(guī)范，而嚴酷的競爭現(xiàn)實是不允許一家企業(yè)在管理上摸索得太長。 這種在管理上滯后、規(guī)模上的超前，必將使企業(yè)在競爭中處于不利地位。一般說來，企業(yè)的發(fā)展應主要靠自身的積累，因此滾動發(fā)展顯得尤為重要， 資金上的逐漸積累與管理上的趨向完善才會給企業(yè)規(guī)模的擴大打下堅實的基礎。 如果一味地追求超過自身發(fā)展能力的規(guī)模與超速發(fā)展， 很可能為自己埋下失

32、敗的 種子。3、超低的利潤率超低的利潤率是難以支撐整個企業(yè)的良好運營。 在這一點上，公司領導對經(jīng) 商的難處估計不足。從理論上講，規(guī)模100家的連鎖店，商品一律實行“五點利”， 很可能一出馬就擊敗北京所有的零售連鎖業(yè)， 獨霸京城，那么，紅蘋果定可以紅 透半邊天，但是，一來如上分析，紅蘋果從來未達到上述規(guī)模，其規(guī)模效益也就 是紙上談兵，二來紅蘋果的經(jīng)營成本偏高，由于上述的各種管理上的原因.各種 費用并未能降至最低。三是即便是達到上述規(guī)模，企業(yè)的負擔也是很重的：紅蘋 果租用房間，須按月支付房租；招聘員工上千人，須按月發(fā)放工資；水電費開支， 各種稅費、利息等等。“五點利”經(jīng)營，導致整個企業(yè)在一種微利的

33、情況下運行， 沒有相當?shù)馁Y金與規(guī)模做為保障，是很難成功的。4、過于重視價格因素企業(yè)經(jīng)營者無論在經(jīng)營策略還是在市場促銷上，都極其重視對紅蘋果價格因 素的宣傳，但同時卻忽視了商家致勝的其他因素。價格僅僅是競爭的一種手段， 是一種最基本、最原始的競爭手段。最初因為廣告的因素及價格的誘導， 顧客們 自然是趨之若鶩。但日子一久，紅蘋果的種種弊端開始暴露出來。低價格、低服 務、管理亂、環(huán)境差這一切都為紅蘋果的失敗埋下了隱患。5、與供應商關系處理不當“五點利”實際上是一種薄利多銷的經(jīng)營策略。只有得到下家一一消費者的 認可，和“上家”一一供貨商密切合作，才能贏得市場，使整個盈利機器運轉起 來。但因為近幾年中國

34、出現(xiàn)的供大于求的經(jīng)濟現(xiàn)象， 許多零售商業(yè)企業(yè)都以極不 規(guī)范的代銷的手法“欺負”供貨商和生產(chǎn)企業(yè)。而紅蘋果因為毛利率控制在“五 點利”，進貨成本就必須嚴格控制。紅蘋果將進貨價格一壓再壓，但因為流動資 金原因，貸款又一拖再拖，導致與供貨商的矛盾不斷加劇，最終到了一種激化的 程度。中小企業(yè)可以學到什么 合理的市場定位紅蘋果在成立之初，提出了“五點利”的口號。一些經(jīng)濟學家、商家對此 提出了質(zhì)疑，那么，紅蘋果的創(chuàng)建人在實施“五點利”之前，是否做過認真的比 較分析與可行性分析呢？讓我們看一下下表這組數(shù)據(jù)。上海一百與美國沃瑪特經(jīng)營狀況對比表比較項目上海一百美國沃瑪特總資金利潤率（利潤/資產(chǎn)）7.6%8%凈資

35、產(chǎn)利潤率（利潤/（資產(chǎn)一負債）13%2 1%毛利率14%2 0%上海一百與沃瑪特分別是中國和美國的最大的零售企業(yè)。他們的毛利率都遠 在10%以上，而且沃瑪特因幾十年來采取低價取勝的競爭戰(zhàn)略， 毛利率在美國 大零售業(yè)中是最低的，例如美國第二大零售商西爾斯的毛利率就高達27. 1%<顯然，作為一個新企業(yè)，沒有強大資本做為前期開拓占領市場的支撐，紅蘋果的“五點利”有點不切實際，考慮到工人工資、房租等經(jīng)營成本，以及稅收等因素， 即使“五點利”能夠勉強支撐，又能有多少滾動利潤來支持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大， 從而在規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢上獲得真正的競爭優(yōu)勢。所以，一個中小企業(yè)即使是以低成本作為自己的競爭戰(zhàn)略，

36、也應仔細計算 維持企業(yè)正常運轉與發(fā)展最低利潤率的合理區(qū)間， 而不應盲目地追求低成本，忽 視了企業(yè)成長與發(fā)展的后勁。另外，正如上文所提到的，紅蘋果嘗試以一種混合的商業(yè)業(yè)態(tài)來取得競爭 優(yōu)勢，所謂的超市的投入、倉儲式商場的價格、便利店的布局，使紅蘋果陷入了 一種尷尬境地，所經(jīng)營的商品除了價格較其它超市為低以外，沒有別的特色。作為中小型的商業(yè)企業(yè)，這是一種危險的境地。因為商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇影響到經(jīng)營決 策的各個方面，在各個方面都優(yōu)于競爭對手的商業(yè)業(yè)態(tài)基本上不存在的。所以中小型的商業(yè)企業(yè)在進入市場時應該理智地選擇一種合適的商業(yè)業(yè)態(tài)，并借鑒一些成功的經(jīng)驗進行經(jīng)營。超速發(fā)展應建立在理性的規(guī)劃之中沃瑪特在十多年間就發(fā)展成為美國零售業(yè)的巨人，其增長速度是驚人的。 因為折扣商店的盈利是必然建立在規(guī)模效益的基礎上。企業(yè)的規(guī)模越大，進貨數(shù)量越大，所能從供貨商享受的折扣也就越大， 商場所能提供的優(yōu)惠價將帶來銷量 的增加，從而真正達到薄利多銷