家具公司績效管理培訓正式版

1、家具公司績效管理培訓正式版家具公司績效管理培訓2021 年 11 月 18-19 日（周四 -周五） 上海培訓對象： 總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源經(jīng)理 、 薪資福利經(jīng)理和資深薪酬管理人員 會務組織 ： 百喬羅管理咨詢（上海）咨詢 ： 閆老師課程費用： 3580 元/ 人（含專家授課費、資料費、午餐及咖啡茶點等 ）溫馨提示 ： 本課程可為企業(yè)提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！課程目標 Course Objectives在課程結束后，學員將能夠1理解高績效管理體系成功運行的必要環(huán)境，條件；2明確高績效體系與傳統(tǒng)績效考核的本質區(qū)別；3掌握高績效體系管理重要環(huán)節(jié)工具和操作流程：目標設定與分解，績效反饋面談

2、，績效考核 工具等；內容綱要 Course Outline1. 目標管理篇2. 日常教導篇3. 績效考核篇4. 貢獻回報篇課程安排 Agenda目標管理篇1高績效飛輪運行的四個重要組成部分2. 高績效系統(tǒng)的管理宗旨是什么3高績效工作系統(tǒng)中的四個角色，使命，職責與任務（ 練習 ）第一單元 目標設定基礎理念與知識1 公司的計劃流程2 目標管理流程3 目標設定的兩個部分4 計劃設定的五個關鍵步驟5. 目標設定的基本知識與應用工具：KPI/CSF , BSC平衡記分卡，第二單元 設定部門目標1. 設定部門目標步驟2. 案例一討論 13 區(qū)分目標主次4. 案例一討論 25. 目標形成文字-制定符合SMT

3、AB（原則6 量化與非量化目標7. 評價工作目標 （ 練習 ）8. 獲得員工承諾，培養(yǎng)員工自我管理 第三單元 分解目標1. 自上而下的目標分解三步驟2. 行動限定與考核指標3. 業(yè)務基本要素計劃4. 案例二討論5. SWO分析法及應用6 目標展開，分解，傳遞7 從目標到任務8 工具及應用推薦：年度計劃表的應用9 案例三討論10 從任務到具體行動計劃11 工具及應用推薦：計劃執(zhí)行報告12 惠普高績效管理經(jīng)驗分享與案例示范 第四單元 定期評估回顧檢查1 回顧檢查工具及應用：關鍵業(yè)務追蹤報告3 回顧檢查流程的關注點4 工具及應用推薦：回顧檢查表及異常問題處理表5 案例四討論6 年度計劃制定流程回顧總

4、結：1 目標設定的 6 個關鍵要素2 員工自我控制的培養(yǎng)與目標制定流程 日常教導篇第一單元 建設性面談及反饋模式1 建立與培養(yǎng)團隊的貢獻意識2 管理者與團隊的日常工作模式3 建設性面談與反饋模式 GROW4 面談前準備工作5 面談反饋原則第二單元 績效反饋面談與員工問題分析1 案例一面談練習2 點評與相關知識鏈接：要事優(yōu)先3案例二面談練習4點評與相關知識鏈接：時間管理與工作量分析5. 案例三面談練習6點評與相關知識鏈接：員工勝任力分析7 案例四面談練習8 討論：如何對待“有才無德”的員工績效考核篇1 沒有績效考核的考核2 成功通過年終績效考核的三個關鍵環(huán)節(jié)3 年終績效考核工作流程設計4 年終績

5、效評估工作流程及操作：全面工作總結報告5 年度總結前的準備工作7 自我工作總結與評價8. 制定員工持續(xù)發(fā)展計劃9. 績效等級評定10強制性績效等級分布與實施策略貢獻回報篇1 怎樣建立企業(yè)公平 , 公正 , 激勵的貢獻回報機制2 崗位價值分析對企業(yè)的重大貢獻3. 與個人年度績效考核結果掛鉤的薪酬政策4 薪酬設計與管理的依據(jù)來自哪里總結 , 回顧，問題答疑講師介紹：曹偉慈老師： 百喬羅高級講師，原惠普公司大中華區(qū)薪酬福利總監(jiān)。1985 年九月加入中國惠普公司，具有九年員工教育經(jīng)驗和十一年的薪酬管理經(jīng)驗。曾任人力資 源部員工培訓和教育高級顧問， 惠普公司大中華區(qū)薪酬福利經(jīng)理兼中國惠普人力資源運營經(jīng)理

6、等 職務。1985年- 1994年 11月 主要在員工教育與發(fā)展方面， 設計員工發(fā)展道路圖，員工與經(jīng)理的培訓 模式與框架，建立了員工學習中心。設計，開發(fā)有經(jīng)驗員工的課程。講授有關經(jīng)理管理課程。1995年3月-1997 年2月 先后為惠普公司在上海新組建的兩家工廠及軟件中心設計薪酬管理框架，各項薪資，福利政策和管理流程1997年3月-9月 作為惠普公司亞太區(qū)職位管理項目組成員修改與設計亞太區(qū)職位評估體系并設計了經(jīng)理培訓課程1998年4月-1999年5月 在全球總部與亞太區(qū)領導下進行中國惠普公司與安捷倫公司的拆分 并協(xié)助建立安捷倫公司薪酬管理體系，成為在亞太地區(qū)14個國家中第一個成功完成組織分離的

7、國家。自2001年以來為保險公司等全國多家企業(yè)提供有關績效管理，整體薪酬解決方案設計，企業(yè)內訓及咨詢服務；2002年4月-2003年5月 領導并岀色完成中國與香港地區(qū)惠普公司與康柏公司的薪酬管理整合， 設計了獨特的員工薪酬整合策略，受到亞太地區(qū)的獎勵。2003年3月-2004年2月 根據(jù)總部要求，領導人力資源部設計并成功實施“中國人力資源計劃”有效地支持了惠普公司總部的“在華業(yè)務發(fā)展計劃”需求。2004年與2006年應國家勞動部邀請，為企業(yè)薪酬體制改革項目評估委員會評委自2001年起至今在 HP商學院任講師2006年為廈門德國公司提供人力資源咨詢服務，建立績效薪酬體系并完成新舊體制的轉換與對

8、接，培養(yǎng)薪酬管理人員。2021年受某顧問公司聘請為“ 2021年中國最佳績效管理典范企業(yè)”與“最佳薪酬管理與設計典 范企業(yè)"評選的主評委。市區(qū)供電公司績效管理/培訓發(fā)展體系試點實施項目的總結匯報提交人： 趙愉日期：匯報內容：項目總結致：市區(qū)供電項目領導小組成員：王運丹、賈勝、於凱、嚴健勇、范永根、王裕新、張麗、魏信義、于會南工作小組成員：錢維忠、張偉、徐本如、俞寶美、黃明山、王大光、黃小妹、秦名勝、姜曉敏、何明、徐孝璋、張印虎、楊菲、談利生、陳妙章、茅雪康項目經(jīng)理：孫志強埃森哲：項目領導小組成員：李綱黃偉強、陳笑冰市區(qū)供電公司的績效管理 /培訓發(fā)展體系試點實施項目 自2003年8月中

9、旬開始到今天時間已經(jīng)過六個多月，到2004年2月27日項目即告結束。本次試點的范圍涵蓋市區(qū)供電 公司本部、滬東和滬北供電分公司。在項目期間，市區(qū)供電 公司和埃森哲項目組密切配合，卓有成效地進行了績效管理 /培訓發(fā)展體系的試點實施工作。現(xiàn)對本次項目進行總結。一、進程總結在績效管理體系試點實施方面，截止到2004年2月27日，埃森哲項目組已完成了對市區(qū)供電公司所有領導層、本 部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和 基層主管的績效方案操作培訓和目標設定的模擬演練。主要 工作有：?完成了對市區(qū)供電公司所有領導層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓，

10、培訓人次達到200余人次。?完成對上述培訓對象的模擬設定績效目標、簽訂績效合同的活動。在培訓基礎上，項目組對每一批崗位進 行簽訂績效合同的模擬練習、個別輔導、溝通講評、 完善改進和復審工作，直至培訓對象對培訓內容的理 解和方法掌握達到要求。通過這樣的方法使公司員工 對該績效管理體系的理念和操作方法有了系統(tǒng)的理 解和認知，考核雙方基本熟悉了簽訂績效合同的方法 和操作流程。?召開了與總經(jīng)辦、計劃發(fā)展部、其它相關專業(yè)部室及 全部基層單位領導的座談會，就每月如何進行有效的 績效監(jiān)控進行了專業(yè)輔導，通過座談會的方式加深了 公司上下對績效監(jiān)控的理解，便利了今后的推行實 施。?配合績效管理體系的實施培訓，與

11、公司人力資源部和 總經(jīng)辦負責新聞的同事共同配合，撰寫績效管理體系的宣傳性文章，制作績效管理宣傳手冊， 分發(fā)給公司本部和基層員工，有力推動的公司上下對新績效管理 體系的深入了解，促進了績效溝通。在培訓體系試點實施方面， 埃森哲項目組主要完成了以 下工作：?完成了對市區(qū)供電公司所有領導層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓，培訓人次達到200余人次。通過在公 司開展的至上而下的廣泛培訓，使得公司員工對“基 于能力模型的培訓體系”有了深層次的理解，為培訓 體系在公司全面深入的實施打下了良好基礎；?完成了組織的培訓需求分析、崗位能力匹配表的修 訂、2004年員工

12、能力發(fā)展表等活動。配合市區(qū)供電 公司人力資源部完成與公司高層管理人員、各基層領導（包括非試點單位） 和相關業(yè)務部門的溝通， 協(xié)助 完成了 2004年培訓需求分析。?完成了核心價值課程的開發(fā)， 完成在本部和試點單位 范圍進行的試點培訓?完成了公司培訓管理辦法的制定，將培訓管理的各個要點以及詳細的實施方法都進行了書面化，為今后進一步深入實施、建立培訓體系的方法和工具奠定了基二、存在的不足在績效管理體系試點實施方面：?基層專職以下的崗位未覆蓋： 為保證方案推進的切實 有效，在本次績效管理體系實施中結合基層的具體情 況，沒有涉及基層專職（含）以下的崗位，對新績效 管理體系后續(xù)的普及實施可能會有一定程度

13、的影響。 這可以通過咨詢公司后續(xù)服務的延伸來加以有效解 決。?在思想理念方面，盡管在項目實施的過程中已經(jīng)通過 分批次的培訓和撰寫宣傳文章以及分發(fā)宣傳手冊的 方式，對公司的員工進行了全方位的新績效管理體系 的理念溝通，但個別員工在思想理念上愿意接受新的 管理理念、積極完成培訓后的模擬演練在認識上還存 在滯后，需要在后續(xù)的工作中持續(xù)提升。?在執(zhí)行態(tài)度方面，公司本次績效管理體系實施的公司 本部高層和基層領導給予了大量的支持，使整個項目得以順利完成。但由于參與績效實施的員工同時都有 繁忙的本職工作，加上去年年底又是公司業(yè)務最繁忙 的時間，有個別部門在執(zhí)行上還有不到位的地方。?方法掌握方面，由于是初次模

14、擬實施，引入的是新的 理念和操作方法，公司員工在項目實施過程中還處于不斷摸索和改進的階段，相信在后期會更加的熟練。?在各方面的配合方面，公司本部和基層的單位在項目 實施的過程中都在努力積極配合，但由于新績效管理體系實施中有多個環(huán)節(jié)，如培訓，模擬簽訂績效合同、 收初稿、綜合講評、個別回訪、修訂績效合同和合同 定稿等，而且各個環(huán)節(jié)進程都很緊湊，對市區(qū)供電公司各層面的配合提出了很高的要求，在具體的實施過程中有個別環(huán)節(jié)配合不夠默契，如績效合同回收環(huán) 節(jié)。在培訓體系試點實施方面：?在思想理念方面，根據(jù)幾輪培訓和后續(xù)工作的情況，我們發(fā)現(xiàn)部分員工對培訓發(fā)展體系的重視程度以及對整個體系的理解尚未達到理想狀況，

15、他們并未真正認識到培訓是公司增強核心競爭力的一個強有力的 手段。這需要公司日積月累的宣傳、 引導才能逐步提 高這些員工的認識水平。?在執(zhí)行態(tài)度方面，有些員工未能及時地在培訓結束后 完成項目組要求的工作任務。 雖然員工的日常工作十 分繁忙，并且正值年底繁忙的時間， 但是由于這些工 作任務實際占用的時間相當有限，所以項目組還是感覺部分員工對培訓發(fā)展體系的重視程度不夠，希望能 夠借助于從 2004年度開始全面推廣的各類培訓項 目，使得員工能夠真正地體會到培訓對于提高績效的 顯著作用。三、改進建議和后續(xù)工作在績效管理體系試點實施方面：?完成對本部專職的簽收收集： 本部專職的績效合同目 前已收集73%左

16、右，還有27%的績效合同沒有回收， 需要市區(qū)供電公司人力資源部門后續(xù)完成回收工作， 為后期正式實施奠定基礎。?掌握監(jiān)控、評估環(huán)節(jié)：由于本次項目是模擬實施， 主 要進行的工作是確定績效目標和簽訂績效合同，而績效監(jiān)控和評估是要在完成績效合同時簽訂、經(jīng)歷月度或季度的經(jīng)營區(qū)間后才能進行的工作，目前進行還缺乏績效數(shù)據(jù)，為時過早。所以本次項目只是進行了績 效監(jiān)控的培訓和座談，而沒有正式進行績效監(jiān)控操 作，正式的績效監(jiān)控可以等時機成熟進行，屆時埃森哲項目可提供相關指導。?覆蓋到本次沒有納入試點范圍的崗位和基層單位：本次項目試點的崗位范圍沒有涵蓋基層專職（含）以下層面。建議公司在總結前期項目實施經(jīng)驗的基礎上，

17、 對基層單位沒有納入本次試點范圍的崗位進行模擬實施操作，以鞏固項目成果，進一步普及新績效管理 的理念和操作方法，為將來的真正實施打下堅實的基 礎。同時，擇機在其他未未進行試點的基層、 三產單 位進行實施。在培訓體系試點實施方面：?完成對本部專職的能力發(fā)展表的收集工作：目前已收到50%左右。?核心價值培訓即將全面展開， 項目組希望公司能夠將 其作為整個培訓發(fā)展體系的有效杠桿，從目前已經(jīng)完成的6次核心價值試點培訓來看， 項目組覺得效果相 當好，如果在全員推廣時也能取得這樣的效果，將起到很好的推動作用，使得員工能夠更加充分地支持培 訓發(fā)展體系，并確實感受到培訓為公司帶來的巨大價 值。?在培訓的后續(xù)實

18、施中，希望各職能部門能夠大力支持 人力資源部的工作，建立起對公司培訓發(fā)展體系的責 任心，營造“全體員工都是培訓發(fā)展體系的責任人” 的組織文化。我們希望通過后續(xù)實施進一步加強對員工接受新的 管理思想、主動求變創(chuàng)新的認識水平的培訓、宣傳，用長期的輿論導向來影響他們的思想；通過不斷推出新的管理工具，以一定程度上的強制性促使員工去適應、去執(zhí)行，惟有如此才能改變其長期形成的思維意識、行為方式。這是一項長期的工作， 公司不但要用各種項目的 形式進行，更要將其融入到日常管理中。 埃森哲公司愿 意在這些方面提供后續(xù)的培訓、項目支持。更多免費資料，盡在家具公司成本核算操作方法一、標準成本的制定（一）制定產品標準

19、成本的作用：1、制定標準出廠價格的依據(jù)。2、比對實際生產成本，分析成本差異，從而降低成本的依據(jù)。3、生產工人工資核算的標準。（二）標準成本操作方法：1、設計“產品圖紙初稿”2、根據(jù)圖紙編制“用料清單初稿”3、根據(jù)圖紙打樣，校正“用料清單初稿”4、打樣組核定產品各工序工價，編制“產品工價表”5、打樣組將校正好的“用料清單”與“產品工價表”。全程跟蹤打樣過程，配合打樣組準確及時完成樣品6、根據(jù)樣品建議出廠價，報送銷售部7、標準成本的修訂：發(fā)生下列情況時必須對產品標準成本進行修改：A、每年對所有產品標準成本進行校正；B、 主要材料價格（含加工費）上下浮動幅度超過土 5%時，必須對相關標準成本進行調

20、整；C產品結構、用料發(fā)生變化時必須對產品標準成本進行調整。標準成本是我們產品定價的重要參考依據(jù)，因此一經(jīng)確認，除發(fā)生以上四種情況外， 一律不得更改。二、成本的日常控制（一） 材料的領發(fā)1、 物控部門的備料生產部下達生產通知，要將生產訂單所需的物料清單同時遞交倉庫與生產車間各一份，倉庫檢查所需物料是否齊備，如庫存量不夠，由倉庫（物控）提請采購購買，采購嚴格按照物控提供材料品質、規(guī)格購買，如有異常情況，將異常原因 報生產總經(jīng)理審批，然后報成本核算，作為臨時修訂標準成本依據(jù)。2、 生產車間的領料生產車間各班組領料要指定日常固定領料人，在倉庫庫管指導下填寫領料單，由庫管員監(jiān)督，必須對領料單中各項要素填

21、寫清晰，才能給予發(fā)料。如, 正常生產領料，要填寫領料部門（XX車間XX工序）、領料用途（生產領料、補料、維修、 設備、及其他領料途等）、領料日期、發(fā)料倉庫、物料代碼、物料名稱、規(guī)格、訂單編 號、產品編號（名稱）、單位（要填寫基本計量單位）、申請數(shù)量、實發(fā)數(shù)量、備注信息， 并由發(fā)料人、領料人簽字生效。屬于生產補料的要由生產領料人開具生產補料單據(jù)，并由注明原因，并報總經(jīng)理簽字，然后給予補料，并將補料單據(jù)附在領料單后。3、產品流程卡的使用A、產品流程卡的設計格式XX車間產品流程卡編號訂單號品名規(guī)格/型號訂單數(shù)量交貨日期加工內容加工數(shù)量累積數(shù)量班組長簽字完工日期質檢員簽字備注主任：廠長：日期B、產品流

22、程卡使用方法生產系統(tǒng)監(jiān)控使用，統(tǒng)計、檢驗、倉庫配合，財務成本核算做賬為依據(jù)。（1）每一款產品訂單在投料時，本卡實施開始，生產部據(jù)訂單安排并跟蹤；（2） 投料員在當天產品投料時，在流程卡標明生產日期、 班組及生產產品名稱、型號，并由檢驗員確認投料產出質量后流轉到下一生產環(huán)節(jié)時，經(jīng)上下工序雙方核對無誤， 確認簽收；（3）產品流轉周期結束時，本卡隨產品供倉庫保管和車間統(tǒng)計匯總，做賬，各環(huán)節(jié)要保證流轉卡的卡、物、量一致，成本核算以產品實際入庫數(shù)+各生產環(huán)節(jié)報廢數(shù)=投料數(shù)核對；（4）本卡做為操作工的實際操作數(shù)量進行定額考核，嚴禁徇私舞弊；（ 5）每道工序結束，有檢驗員確認，檢驗標準由質檢部核定；（6）所

23、有工序完工隨同產品一起入庫，由成品庫管員確認及車間統(tǒng)計員匯總并保存； （7）生產、質檢、倉庫、統(tǒng)計、成本核算均按產品流程卡要求作業(yè)。4、成本核算對車間使用材料的監(jiān)控還反映在，由成本會計每月不定期根據(jù)每日計算分 析的完工產品流程卡的情況巡查車間材料的使用情況， 讓生產車間的生產進度、 材料使 用情況、材料與半成品的排放位置，等等，在成本會計工作當中了然于胸，及時發(fā)現(xiàn)、 分析、 披露生產當中的異常情況，把問題解決處理在平時，并且在月末對車間材料、在 產品、 完工未入庫產品由成本會計監(jiān)督指導， 由車間統(tǒng)計操作，車間廠長下達指令，車 間班組長配合， 詳細盤點，報送成本核算，據(jù)以分析當月各成本項目成本差

24、異，分析原 因。（二）生產工人工資的計算生產工人工資分為四部分： 直接生產工人的計件定額工資， 間接生產工人及車間后勤管 理人員的考勤工資，車間工人的生產產品之外的勞務費，特殊情況下的工資補貼。1、直接生產工人計件定額工資的計算方法（1）由成本核算部根據(jù)成品庫每日報送的產品完工入庫單及附帶的產品流程卡匯總 計算工資，產品未完工入庫，不計算工資。（2）成本核算員根據(jù)入庫單列明的訂單號、產品名稱、規(guī)格型號、入庫數(shù)量，并根據(jù) 相應的產品流程卡記錄的產品各工序加工數(shù)量， 按產品標準成本表列示的產品工價計算 生產車間各班組工人工資，其邏輯公式為：該產品完工數(shù)量*該工序單位工價之和=該產品完工數(shù)量*單位標

25、準成本人工費再按車間各班組人員加工數(shù)量分配到每個人工人工資（3）各工種生產車間工人要核定最低保障工資，在生產車間停工，或按照完工入庫產 品計算的工資低于最低保障工資時，按照最低保障工資計算（4） 檢查車間已完工產品是否全部辦理入庫手續(xù)，確認車間是否以操作流程正常操作。2、間接生產工人及車間后勤管理人員的考勤工資對于非用于生產產品工人的輔助生產人員， 應按照行政人事部核定的標準工資， 以統(tǒng) 計每日記錄匯總的 考勤表 由車間統(tǒng)計計算工資，月末計算完畢報送成本核算部匯算工 資；3、車間工人的生產產品之外的勞務費 對于該車間工人在本廠其他生產部門的， 其他部門借調的工人勞務， 借調部門在勞務終 止，要

26、對借調車間開具勞務費結算單，借調部門領導簽字后， 交該車間統(tǒng)計，據(jù)以匯總 計算應支付給職工的勞務費4、特殊情況下的工資補貼其他特殊情況，由相關領導批準，由生產統(tǒng)計計算 由車間統(tǒng)計匯總計算完的間接生產工人及車間管理人員的考勤工資、 車間工人應計算的 勞務工資、 及其他工資補貼，連同考勤表、勞務費結算單、補貼證明統(tǒng)一報送成本核算 部匯算生產車間當月全部應發(fā)工資， 成本核算員在賬務處理時， 將直接生產工人的計件 定額工資， 或用于直接生產工人的最低保障工資計入生產成本人工費， 將間接生產工 人、車間管理人員的間接工資、 不屬于直接生產產品用途的勞務費、 工資補貼等計入制 造費用的相應科目。（三）車間

27、制造費用的控制 對于車間的設備折舊、工人勞保、設備維修、管理人員辦公費、管理人員工資，等等，屬于 非直接生產的車間制造費用， 對于這些費用的控制方法， 我公司主要可以采用已經(jīng)試行的預 算費用管理方法。1、每月末由車間填寫資金計劃申請表，針對下月計劃發(fā)生的生產產品以外的各項費 用開支情況詳細填錄，并估算費用數(shù)量及金額，報請生產總經(jīng)理審批，審批通過 后，報財務核算部，據(jù)以支付車間報銷或預支費用的依據(jù)，超出預算部分，不予 支付，由經(jīng)辦人報請董事長另行批復才能給予支付2、對于車間設備，由車間統(tǒng)計人員按照車間固定資產清單及低值易耗品清單每月跟 蹤檢查使用情況，如有損壞大修、報廢、丟失、季節(jié)性停用、調出調

28、入車間、或 其他情況，及時標記記錄，月末前報送成本核算，用來按實際情況對固定資產及 折舊情況做相應處理，成本會計對于車間設備不定期檢查，并且全年定期檢查 1-2 次，至少年末大盤一次，如有異常分析原因，做出相應賬務處理3、對于車間領用的價值較低，不易損壞的生產及管理工具類材料，生產領用時由成 本會計每月做匯總表，詳細記錄工具的領用時間、領用部門、領用人、領用工具 名稱、數(shù)量、金額，并按“五五攤銷法”在次月攤銷上月領用工具的50%，每月由成本會計把低值易耗品明細表，報車間統(tǒng)計一份，由統(tǒng)計據(jù)以跟蹤工具使用情況， 每月如有損壞、報廢、丟失、調出調入車間、或其他情況，及時記錄，月末前報 送成本核算，

29、用以攤銷剩余變動工具的 50%。由成本核算不定期及定期檢查車間低值易耗品，如有異常分析原因，做出相應賬務處理。（四）委外加工費用的核算1、在產品設計及標準成本制定過程中就要確定哪些工藝需要外加工來完成，由打樣小組確定外加工的可行性， 反饋到設計部，研討外加工在生產質量、 生產能力、與外加工成本方面 與自己本廠生產對比當中的優(yōu)劣，不能由生產車間自行確定是否外加工；2、在生產工藝允許情況下，外加工可以由生產車間指定加工商，商訂加工工價，經(jīng)成本核 算測算，并經(jīng)生產總經(jīng)理同意后執(zhí)行；3、生產車間在委外加工發(fā)料時，由車間統(tǒng)計核對發(fā)件名稱、規(guī)格、所屬訂單號、數(shù)量等等信息，并具以填寫到外加工發(fā)活單，填寫信息

30、要完整，字跡工整。并每日根據(jù)外加工發(fā)活單填列到外加工臺賬；在車間收到加工商加工完產品時，由車間統(tǒng)計仔細核對收料信息，對比相應發(fā)料信息是否核對無誤，并具以填寫半成品入庫單，并且準確將加工費工價填寫到半成 品入庫單，計算應付加工費，填寫信息要完整，字跡工整。并每日根據(jù)半成品入庫單填列到 外加工臺賬；結轉收發(fā)料余額應為已發(fā)加工商未完成的部分，并且在月末1-5日與加工商對已收回加工件產品、數(shù)量、質量、價格及未收回加工件數(shù)量準確核對無誤。4、月末由車間統(tǒng)計把外加工臺賬、當月外加工匯總表、外加工盤點表報送成本核算。（五）成本分析方法1、月末由成本核算下達盤點指令，對倉庫、車間等進行庫存材料、庫存產品、車間

31、材料、車間在產品、車間完工未入庫產品的盤點。盤點工作由倉庫庫管、車間統(tǒng)計操作，生產廠長要對班組長下達指令， 配合車間統(tǒng)計進行盤點， 由成本會計監(jiān)督指導盤點工作， 及時檢 查有無漏盤、重盤現(xiàn)象發(fā)生。盤點結果由倉庫庫管、車間統(tǒng)計匯總報送成本核算，成本核算部對盤點結果，結合當月日常計算成本數(shù)據(jù)及標準成本進行分析對比，計算各成本項目成本 差異金額，查找偏差原因，做出成本分析報告，報送生產總經(jīng)理。總經(jīng)理針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，與處罰決定，加以貫徹執(zhí)行。2、成本分析報告的操作方法A、編制成本差異分析表按照月初生產成本各成本項目余額， 及當月投入生產的成本項

32、目匯總金額， 減去月末盤點得 出的本月末成本項目各項金額， 得出本月實際產品入庫的各成本項目實際發(fā)生額， 再與當月 實際產品入庫的按標準成本計算的成本項目金額對比分析，得出各成本項目實際與標準成本的差異額與差異率，再分別按各成本項目差異金額分析寫出差異原因及改進方案，然后經(jīng)成本核算主管、財務經(jīng)理核查通過后，報送生產總經(jīng)理，用以及時調整偏差。B、對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：（1）、提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、 各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、 理由、根據(jù)和預期達到的經(jīng)濟效益。（2）、討論和

33、決策。課題選定以后，要由生產總經(jīng)理組織，會同成本核算部、采購部、設計部、及銷售部等有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。（3）、由生產總經(jīng)理組織確定方案實施的方法步驟及負責執(zhí)行的部門和人員。（4）、貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期的目標。三、成本核算的成功保障成本核算的監(jiān)控工作難度相當大，因為它涉及到生產、銷售、采購、生產部、倉庫、質檢、設計等等各個部門、 各個方面，因此在提高成本核算技術能力的前提下，最重要的是賦予成本核算最高執(zhí)行

34、能力， 這就要由公司董事長在簽發(fā)成本核算操作辦法之后，召開由董事長召集，生產總經(jīng)理主持，各個職能部門領導參加的工作會議，由成本核算部主講核算方法，全 體參會人員通過，并且賦予成本核算部在發(fā)現(xiàn)并確認有關成本核算當中任何異常的處理執(zhí)行 力與懲罰力度，對重大問題，由成本部提請生產總經(jīng)理及時懲罰相關責任人，只有這樣才能打造一個正常穩(wěn)定的生產工作環(huán)境，更大效能的降低成本，挖掘產品潛力。研發(fā)績效管理培訓課程大綱課程特點強烈的業(yè)務導向：突出在研發(fā)業(yè)務的背景下，如何針對性地運用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務充分結合；獨創(chuàng)性的KPI設計方法：它能更為有效地設計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務本質的 KPI體

35、系;戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程有相當篇幅探討如何將產品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實到研發(fā)績效管理中；具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工 具十分具體，操作性非常強；講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。課程收獲把握研發(fā)績效管理的特點，加深對績效管理基本概念和思想的認識 理解產品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結合的要點掌握如何設計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標體系了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法掌握如何有效運作研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用） 學習研發(fā)主管應該掌握的

36、績效管理技能學習領先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗和教訓課程對象總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術部門主管、 研發(fā)骨干、項目組核心成員課程內容1、研發(fā)績效管理概述什么是績效什么是績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別為什么要進行績效管理員工的困惑經(jīng)理的困惑對組織的回報績效管理的四大步驟研發(fā)組織的特點研發(fā)人員的特點及素質要求研發(fā)管理者的特點及素質要求研發(fā)組織的特點小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？2、研發(fā)關鍵績效指標體系設計KPI的概念KPI體系建立的原則KPI設計的幾種基本方法BSC（平衡記分卡）應用BSC確定公司KPI（戰(zhàn)略地圖）KRA的概念公司KRA及 KPI魚骨圖標、“客戶”、匯總在一討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的 KPI體系設計方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目 確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“產出”及衡量指標。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI