企業(yè)資源重組

1、企業(yè)資源重組    什么是企業(yè)資源重組 企業(yè)資源重組是指通過不同法人主體的法人財產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)、債權(quán)人債權(quán)以及企業(yè)相關(guān)資源資產(chǎn)，進行符合資本最大增值目的的調(diào)整、改變，對實業(yè)資本、產(chǎn)權(quán)資本和無形資本資源的重新組合?，F(xiàn)代金融資本領(lǐng)域已進入了后資本運營時代，運用豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、廣闊的信息資源平臺、專業(yè)的企業(yè)顧問團隊，將經(jīng)濟資源的收集、整理、加工和分配與智力資源的有機整合，重新優(yōu)化配置，重塑企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)資源重組的內(nèi)容 企業(yè)資源重組包括：· 產(chǎn)業(yè)資源· 人力資源· 技術(shù)資源· 市場資源等企業(yè)

2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，面臨的是新的更加廣泛的資源。企業(yè)要做好資源的大文章，解決好企業(yè)“輸入”問題，才能保證有好的“輸出”產(chǎn)品。當(dāng)然，被兼并或托管的企業(yè)，其原先視之為“資源”的資源，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，可能將只視為一種不堪使用的“資源”或“成本”，如規(guī)模很小、知名度很低且沒有拓展?jié)摿Φ臒煵荨捌放啤?，不能勝任新的崗位的員工，相對落后陳舊的生產(chǎn)線，小范圍內(nèi)行之有效的營銷手段或渠道等，所有這些都將是企業(yè)資源重組的對象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)善于進行資源的轉(zhuǎn)化和整合工作，將各種資源進行科學(xué)的分析并加以利用。企業(yè)資源重組的意義分析 隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部資源的重組優(yōu)化已遠遠不夠，人們開始把目光投向企業(yè)外部

3、資源，即整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。基于供應(yīng)鏈的資源重組與優(yōu)化給人們提供了一個嶄新的思路，通過對整個供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商與最終用戶之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此共擔(dān)風(fēng)險和分享利益。供應(yīng)鏈管理已為企業(yè)界所關(guān)注，世界權(quán)威的財富雜志就將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略競爭資源，國際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM、寶潔、愛立信等，都在供應(yīng)鏈實踐中取得了顯著成績。這就更令人堅信，以供應(yīng)鏈為核心的資源重組與優(yōu)化，是增強企業(yè)競爭力的有效途徑。在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)的靠企業(yè)自己擁有資源進行生產(chǎn)的組織模式，其存在的合理性已經(jīng)大為減弱，甚至?xí)蔀椤岸嗥贩N

4、、小批量”生產(chǎn)的障礙。新的市場環(huán)境要求企業(yè)必須具有極強的應(yīng)變能力，“大而全”甚至“小而全”的企業(yè)，面對不確定性急劇增加和競爭日趨激烈的外部環(huán)境，遠遠不能滿足市場競爭的需要。這就要求企業(yè)的全部資源，能以最短的時間和最少的資金投入，對市場做出快速反應(yīng)，滿足用戶快速變化的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在新形勢下，企業(yè)決定資源配置模式的主要因素不僅僅是滿足生產(chǎn)的需要，更重要的是要提高資源配置的柔性，提高其對市場變化的快速反應(yīng)能力，以及滿足多種不同作業(yè)任務(wù)快速變換的能力，形成競爭優(yōu)勢，最終轉(zhuǎn)化為盈利機會。在多變的市場環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)從自我封閉型生產(chǎn)向開放型的專業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，清除“萬事不求人”的封閉思

5、想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通過外協(xié)加工、聯(lián)營辦廠、零部件分散和專業(yè)化生產(chǎn)等合作途徑，降低成本，減少低效率的資源投入，提高經(jīng)濟效益。從原材料投入生產(chǎn)到商品到達用戶手中的過程，是不斷創(chuàng)造價值的過程，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，分解為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的增值活動，所有的增值活動構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的價值鏈。同時，創(chuàng)造價值的過程，也是不斷使用、消耗資源的過程。在整個價值鏈上，需要的資源投入量是相當(dāng)大的，價值鏈各環(huán)節(jié)所需的資源投入，不論在數(shù)量上還是在類型上，也具有很大的差別。同時，價值鏈理論表明，在企業(yè)的增值活動中，各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值是不等的。由于內(nèi)部資源的特定性和有限性，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)

6、營中，為了充分發(fā)揮內(nèi)部資源的優(yōu)勢和使用效率，不可能從事所有的增值活動。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部資源的具體情況，選擇合適的增值活動作為企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在經(jīng)營中的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想應(yīng)當(dāng)是：運用核心優(yōu)勢和有限資源，最大限度地提高企業(yè)競爭力，集中力量鞏固并擴展競爭優(yōu)勢，形成一條有效的、安全運行的供應(yīng)鏈。在對核心競爭力有了全面清晰認識后，如何去發(fā)現(xiàn)并培育核心競爭力就成為企業(yè)面臨的又一重要問題。核心能力是一個過程，能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一個新的有機整體。為了評價并培育企業(yè)核心能力，主要應(yīng)該把握四個方面：確定企業(yè)到底具有何種真正出眾的獨特技能；確定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢的核心能力能維持多久；正確估計企業(yè)核心能力可能創(chuàng)

7、造出的實際價值；實現(xiàn)核心能力的整合。系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。整合資源的目的是為了使現(xiàn)有的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之達到整體最優(yōu)。有效的整合資源不僅能幫助企業(yè)取得預(yù)期的效果，而且為競爭對手的模仿制造了障礙。整合資源的方式主要有以下兩種：一是資源融合。將分散的資源聯(lián)合起來，以取得整體最佳，是轉(zhuǎn)換和提升資源過程中的關(guān)鍵。融合資源的方式主要有三種；技術(shù)聯(lián)合、功能聯(lián)合與產(chǎn)品聯(lián)合。技術(shù)聯(lián)合的目的是使整個技術(shù)系統(tǒng)達到最優(yōu)；功能聯(lián)合就是使企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)功能(如R&D、生產(chǎn)制造、市場營銷、采購等)互相匹配、聯(lián)合作戰(zhàn)；產(chǎn)品聯(lián)合是指把相關(guān)產(chǎn)品的功能與技術(shù)融合在一起，推出填補市場空白的新產(chǎn)品。二是

8、資源平衡。企業(yè)的資源有多種，在這些資源中，任何一項資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來競爭優(yōu)勢，同樣，任何一項資源的拙劣表現(xiàn)也可能為企業(yè)帶來劣勢。一些企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈一體化中獲得了甜頭。通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，企業(yè)的所有部門緊密結(jié)合在一起，努力降低造作經(jīng)營成本，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業(yè)的優(yōu)化運作，往往會增加其貿(mào)易伙伴的成本，從而對其商業(yè)伙伴造成損害。實踐表明，企業(yè)要想依靠自身力量在競爭中獲得優(yōu)勢越來越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)、利用與商業(yè)伙伴之間關(guān)系的企業(yè)，才能更好地適應(yīng)客戶的需求。在供應(yīng)鏈中，單個企業(yè)在滿足消費者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。

9、一些有遠見的企業(yè)越來越重視外部供應(yīng)鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應(yīng)商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商、制造商和分銷商通過協(xié)商來解決產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、零配件的供應(yīng)以及銷售和配送中的問題，將使各方受益。對制造商而言，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的好處在于：首先，可以使新產(chǎn)品上市時間縮短。通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過昂貴而風(fēng)險巨大的垂直集成就能充分利用供應(yīng)商的專長，將大量自己不擅長的零配件等設(shè)計和生產(chǎn)任務(wù)“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)品的上市時間明顯縮短。其次，可以降低生產(chǎn)成本。合作伙伴關(guān)系的建立，將

10、使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計、工藝及生產(chǎn)過程，制造商也不再僅僅被動地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，可以更多地了解供應(yīng)商的設(shè)計和制造過程。“雙贏”的原則將促使供需雙方誠懇地提出對方設(shè)計和生產(chǎn)中的缺陷，并及時提出改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下降。另外，供應(yīng)商數(shù)量的減少，也意味著制造商交易費用的大大降低。第三，可以增加用戶滿意度。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計能做到用戶需求拉動，而

11、不是像傳統(tǒng)營銷方式那樣，只是將產(chǎn)品推向用戶。供應(yīng)商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設(shè)計之初就充分考慮用戶的需求，生產(chǎn)出更符合用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。當(dāng)用戶不滿意時，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是互相推卸責(zé)任。另外，合同期限的延長，使供應(yīng)商的利潤在相當(dāng)長的時間內(nèi)有了保證，有利于供應(yīng)商將更多的注意力放在企業(yè)的長遠發(fā)展上，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。但是，合作伙伴關(guān)系也存在著潛在的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：首先，過分地依賴于某一個或某一些供應(yīng)商將是非常危險的。某一新產(chǎn)品能否比其競爭對手早一兩個月上市，對于企業(yè)來說是十分重要的，這需要所有合作伙伴的努力，發(fā)揮出整個供應(yīng)鏈的最高效率。但是，當(dāng)制造

12、商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個特定的供應(yīng)商，而該供應(yīng)商又無法按期完成時，整個企業(yè)將面臨災(zāi)難。對關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應(yīng)商的選擇要更加慎重。其次，隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)量的減少，制造商對供應(yīng)商的影響力將會減小，依賴性將會增加。此時，供應(yīng)商的 “機會主義”行為對制造商的威脅會越來越大。因此，制造商應(yīng)在選擇合作伙伴之初，就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告給各合作伙伴。這樣，供應(yīng)商將發(fā)現(xiàn)，從長遠看，只有在最大化群體利益中，才會結(jié)出最大化個體利益的碩果，損人利己的行為將會被其他競爭者取代。第三，隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢喪失。制造商與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系之后，隨著外包力度

13、的加大，很可能會產(chǎn)生連同自身的核心競爭優(yōu)勢也外包出去的危險，“架空”的可能性會大大增加。通過上述對企業(yè)資源重組優(yōu)化的分析，我們可以得出如下結(jié)論：1市場的競爭已由單個企業(yè)間的競爭上升到一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈之間的競爭。單憑企業(yè)自身有限的內(nèi)部資源參與市場競爭，很難取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在競爭中取勝，必須要確定自身的核心能力，并培育這種能力。在重組優(yōu)化資源時，要轉(zhuǎn)變觀念，以消費者滿意度最大化為目標(biāo)，從整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢角度，來優(yōu)化配置有限的內(nèi)部資源，有效地利用無限的外部資源。2企業(yè)資源重組與優(yōu)化的關(guān)鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，根據(jù)實際情況確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并據(jù)此分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，將自身資源集中在最重要的方面，對于不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)應(yīng)進行拆分或外包，提高企業(yè)核心競爭力。3在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)在