企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)管理體制探討

1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)管理體制探討     一、問題的提出 ?睛? 組建企業(yè)集團(tuán)，實(shí)施大公司大集團(tuán)戰(zhàn)略，是當(dāng)前發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)特別是發(fā)展國有經(jīng)濟(jì)的重大經(jīng)濟(jì)政策。這一政策，將對未來的中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生全面、重大而深刻的影響。然而，對中國來說，企業(yè)集團(tuán)與大部分市場經(jīng)濟(jì)范疇一樣，是泊來品。改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)雖然取得了較快發(fā)展，但與國外規(guī)范化的企業(yè)集團(tuán)相比還存在很大差距，這從我國進(jìn)入世界強(qiáng)的企業(yè)甚少的事實(shí)中也可窺見一斑（美國財富雜志評出最新的2005年度世界500強(qiáng)公司名單，共有18家中國公司入選，且排名相對靠后）。面對企業(yè)管理這一永恒的主題，我國

2、企業(yè)集團(tuán)管理明顯滯后與其組建速度，而財務(wù)管理又是其中的重要基礎(chǔ)工作和突出的薄弱環(huán)節(jié)。因此，加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的影響。 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制取決于其管理體制。企業(yè)集團(tuán)的體制模式主要包括兩部分內(nèi)容，一是公司治理結(jié)構(gòu)模式，二是組織結(jié)構(gòu)模式。前者指的是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者關(guān)系的制度，具體包括股東、董事、經(jīng)理的職能和權(quán)利的行使。它涉及的是在公司的邊界之外董事如何全面指導(dǎo)企業(yè)，監(jiān)察和控制管理部門的執(zhí)行行動，實(shí)現(xiàn)公司邊界之外的利益集團(tuán)的目標(biāo)。后者則是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源配置的制度，主要研究集團(tuán)（公司）總部的功能、集團(tuán)總部與子公司、分公司的關(guān)系。它針對的是公司的管理，即在公

3、司邊界內(nèi)如何開展業(yè)務(wù)活動。換句話說，其關(guān)鍵問題在于解決公司與其他成員企業(yè)間的集權(quán)與分權(quán)、激勵與約束的問題。我們認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)對其財務(wù)管理體制有著直接影響，因此，本文將以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的角度入手，探討企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制問題。 ?睛? 二、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)及其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ) ?睛? 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以從兩個方面考察，一是集團(tuán)總部的功能，一是集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系。從發(fā)達(dá)國家大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)看，大企業(yè)先后采取了三種組織形式：第一種是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)；第三種是多事業(yè)部或多分

4、支單位結(jié)構(gòu),簡稱M型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于卡特爾或企業(yè)聯(lián)盟形式，其中每個成員都是獨(dú)立的法人，有很大決策空間，是投資中心。型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的組織體制，集團(tuán)總部把成員企業(yè)之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行集中管理，統(tǒng)一經(jīng)營，子公司或生產(chǎn)經(jīng)營單位只是成本中心。型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式的體制，在集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，或設(shè)立大的子公司，這些分支機(jī)構(gòu)可以在最高決策層授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，是利潤中心。從發(fā)達(dá)國家大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)過程看，一般來講，集團(tuán)內(nèi)部權(quán)利結(jié)構(gòu)的演進(jìn)遵循由集權(quán)走向有控制分權(quán)的過程，發(fā)達(dá)國家大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變說明了這一

5、點(diǎn)。 ?睛? 從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理有其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。按照交易成本經(jīng)濟(jì)理論觀點(diǎn)，企業(yè)的產(chǎn)生源于對交易成本的節(jié)約的需要。但是，企業(yè)在節(jié)約交易成本的同時，也增加了管理和監(jiān)督成本。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)督成本也越大。當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大，管理和監(jiān)督成本的增加超過了交易成本的節(jié)約時，由集團(tuán)總部來做出全部決策的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行了，而分權(quán)化則是企業(yè)集團(tuán)可選擇的一種重要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式。除此之外，企業(yè)集團(tuán)采用分權(quán)經(jīng)營這種組織結(jié)構(gòu)的主要原因在于：在不確定的外部環(huán)境下，由于采取擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)各分部之間形成了不同的勞

6、動分工，各分部經(jīng)營活動不盡相同和各自所具有的一定復(fù)雜性，使集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象，分部管理者往往比集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更及時的關(guān)于分部日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率的需要，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理控制制度上，總部作為委托人，往往不得不授予其下屬組織以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的委托代理關(guān)系，因此促成了集團(tuán)內(nèi)部分權(quán)管理模式的產(chǎn)生。通過相對分散某些決策控制權(quán)，分散經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在分部經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。 ?睛? 三、分權(quán)管理下一種科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式預(yù)算管理 ?睛? 、企業(yè)

7、集團(tuán)實(shí)行預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ) ?睛? 企業(yè)集團(tuán)中各企業(yè)的聯(lián)合關(guān)系歸根到底是資金，集團(tuán)公司對各子公司及其成員企業(yè)的監(jiān)控主要也應(yīng)從財務(wù)方面入手，因?yàn)樨攧?wù)信息能夠較綜合地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)建立科學(xué)的財務(wù)管理體制，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)各成員單位經(jīng)營活動的有效監(jiān)控。由于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制取決于其組織結(jié)構(gòu)，因此，分權(quán)管理組織體制決定了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制也是分權(quán)化管理。 ?睛? 分權(quán)管理作為一種組織結(jié)構(gòu)形式，從其管理效率來看也是有缺陷的。如企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部委托，這種代理成本不可避免地會造成企業(yè)集團(tuán)效率的某種損失。企業(yè)集團(tuán)總部與分部利益的偏離和信息不對稱兩方面的原因，會造成集團(tuán)利

8、益的損失，即代理成本增大。由此看來，實(shí)行分權(quán)經(jīng)營管理的企業(yè)集團(tuán)必須在分權(quán)的同時，引入相應(yīng)的管理體制，以適當(dāng)?shù)钠跫s來規(guī)定各種利益的索取和分配，提高集團(tuán)整體效率。 ?睛? 、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的運(yùn)用 ?睛? （1）制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)通過長期決策和短期決策，分別提出自己的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際中得到貫徹、執(zhí)行，就需要編制預(yù)算。預(yù)算按其適用時間的長短可分為長期預(yù)算和短期預(yù)算，兩者都應(yīng)由集團(tuán)公司制定，前者是一種規(guī)劃性質(zhì)的預(yù)算，主要用來確定集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的粗略實(shí)現(xiàn)過程，而它終將逐年細(xì)化為短期預(yù)算以便具體執(zhí)行。我們這里著重討論的是

9、短期預(yù)算，集團(tuán)考核機(jī)制、激勵機(jī)制的建立都有賴于它的執(zhí)行結(jié)果。短期預(yù)算又稱全面預(yù)算，它是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個經(jīng)營周期）業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的總體預(yù)算。其中，財務(wù)預(yù)算是由銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流量等各個單項(xiàng)預(yù)算組成的財務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。它們是以集團(tuán)目標(biāo)利潤為財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰的原則，由企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論并通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標(biāo)規(guī)劃的財務(wù)數(shù)量說明和責(zé)任約束的依據(jù)。實(shí)行全面預(yù)算，有助于明確目標(biāo)，使集團(tuán)總體目標(biāo)具體化，使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務(wù)，從而更好地指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行；全面預(yù)算能把

10、整個集團(tuán)各方面的工作嚴(yán)密組織起來，使集團(tuán)內(nèi)各成員上下左右協(xié)調(diào)起來，環(huán)環(huán)相扣，達(dá)到綜合平衡。 ?睛? （2）確定責(zé)任中心。全面預(yù)算的有效推行須有一定的組織基礎(chǔ)，即應(yīng)建立、健全嚴(yán)格的責(zé)任制，正確劃分各成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利，確定責(zé)任中心，總預(yù)算只有針對不同責(zé)任中心的特點(diǎn)制定相應(yīng)的分預(yù)算，才能起到應(yīng)有的作用。簡單地說，責(zé)任中心大致有三類，即投資中心、利潤中心和成本中心。在集團(tuán)中，母公司既有長期投資決策權(quán)，又有短期經(jīng)營決策權(quán)，既要對利潤負(fù)責(zé)，又要對利潤與投資之間的比例關(guān)系負(fù)責(zé)，理應(yīng)劃為投資中心；利潤中心是企業(yè)集團(tuán)的中間環(huán)節(jié)，它主要進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，集團(tuán)的大多數(shù)子公司和分公司具有經(jīng)營自主權(quán)和獨(dú)立的經(jīng)

11、濟(jì)地位（雖然不一定是獨(dú)立的法人企業(yè)），應(yīng)屬集團(tuán)的利潤中心；成本中心的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的基本任務(wù)，集團(tuán)內(nèi)各類公司下屬的工廠或生產(chǎn)單位具有生產(chǎn)決策權(quán)，從事經(jīng)濟(jì)核算，通過增產(chǎn)節(jié)約提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，因此可確認(rèn)為成本中心。對于以上不同的責(zé)任中心，因其權(quán)責(zé)不同，相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是有所區(qū)別的，即分別以投資效益、利潤實(shí)現(xiàn)情況或成本控制情況為主，這要體現(xiàn)在具體的分預(yù)算中。 ?睛? （3）編制預(yù)算。為使整個預(yù)算工作有條不紊地進(jìn)行，一般可在集團(tuán)內(nèi)部專設(shè)一個預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算編制并監(jiān)督實(shí)施。它通常是在企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，由供產(chǎn)銷各方面專家和總會計(jì)師等組成。具體的編制過程如下：在集團(tuán)長期

12、戰(zhàn)略指導(dǎo)下和充分考慮市場信息的基礎(chǔ)上，采用零基預(yù)算或其他適用的方法，確立集團(tuán)整體的目標(biāo)利潤，并測算和分解各成員企業(yè)相應(yīng)的具體預(yù)算約束指標(biāo)，然后各成員企業(yè)根據(jù)各自的實(shí)際情況分編各自的預(yù)算，即按照目標(biāo)利潤銷售成本采購現(xiàn)金流量等環(huán)節(jié)編制其內(nèi)部的具體預(yù)算。整個編制過程要遵循三結(jié)合的原則，即由“總”到“分”和由“分”到“總”相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)測算、調(diào)整的過程中，尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最佳預(yù)算組合。 ?睛? （4）執(zhí)行預(yù)算。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部便具有“法律效力”，各成員企業(yè)在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要充分考慮財務(wù)預(yù)算的可能，圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)開展經(jīng)濟(jì)活

13、動。各企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照財務(wù)預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析報告會等例會制度，財務(wù)部門按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施財務(wù)控制和管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財務(wù)政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的財務(wù)制約手段，把財務(wù)管理的方法、策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中。同時，加大財務(wù)管理的滲透力，拓寬財務(wù)管理的工作領(lǐng)域，把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷等工作緊密結(jié)合起來，使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里，財務(wù)預(yù)算的觸角就延伸到哪里，促進(jìn)全員、全方位財務(wù)管理局面的形成。 ?睛? （5）控制和調(diào)整預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行要落實(shí)到實(shí)處，發(fā)揮其控制激勵的功能，就必須圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)財務(wù)政策。財務(wù)部