薪酬績效咨詢方法

1、機密機密本文內(nèi)容僅供QQ內(nèi)部使用，未經(jīng)公司書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展業(yè)績業(yè)績考核考核激勵激勵獎懲獎懲崗位崗位設(shè)計設(shè)計價值定位價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃中調(diào)網(wǎng)認為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位、平臺體系和人力資源運作體系三個層面員工發(fā)展員工發(fā)展 發(fā)展計劃 關(guān)鍵員工管理崗位設(shè)計崗位設(shè)計 崗位設(shè)計 崗位職責界定招聘招聘/ /配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘汰業(yè)績考核業(yè)績考核 建立完整的考核體系激勵獎懲激勵獎懲 根據(jù)業(yè)績，建立激勵機制價

2、值定位價值定位 確定員工與企業(yè)的關(guān)系 確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施戰(zhàn)略定位平臺體系運作體系*紅色字體為重點介紹內(nèi)容今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理體系咨詢方法績效管理體系咨詢方法基本工資基本工資浮動薪酬浮動薪酬( (獎金獎金) )福利福利長期激勵長期激勵關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素計算方法計算方法可選擇可選擇方案方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)

3、金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)員工持股總薪酬總薪酬+ + + += =全面薪酬由四個部份構(gòu)成員工薪酬構(gòu)成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵挽留基本工資浮動工資員工福利長期激勵(高層)基本基本工資工資績效績效工資工資股權(quán)收入股權(quán)收入原則原則 薪酬標準取決于職位貢獻、行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位 實際收入取決于人個業(yè)績 股權(quán)比例取決于職位貢獻 收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施建議的措施 通過職位評估確定職位價值 根據(jù)職位價值確定股權(quán)比例 期股分紅與個人業(yè)績掛鉤 年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平 績效工資與公司整體和個業(yè)績掛鉤激勵激勵吸引吸引目的目的具有競爭力

4、的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施810152035551220253030358070605035100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總裁副總裁總監(jiān)部門經(jīng)理主管員工基本工資績效工資股權(quán)收入0303年國際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計年國際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計股權(quán)收入已成為薪酬的重要構(gòu)成部份，并有逐步增大的趨勢職位評估與付薪理念職位說明職位評估目標設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理職位管理能力管理體系能力管理體系績效管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一

5、致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎么做得怎么樣樣”職位評估的主要方法職位與標準比較職位與標準比較職位間相互比較職位間相互比較職位分類法職位分類法排序法排序法計分法計分法市場定價法市場定價法定性法定性法定量法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位職位評估方法比較特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位

6、參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法定制因素計分法定制因素計分法影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知

7、識知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估評估得分評估得分職級職級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評估得分評估得分職級職級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565

8、676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571評估得分評估得分職級職級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明確分出崗位的級別評估前評估前評估后評估后GM總經(jīng)理總經(jīng)理Director總監(jiān)總監(jiān)Manager經(jīng)理經(jīng)理總分數(shù)6105904854704454

9、10380崗位級別63625857565554通過崗位評估確定崗位價值作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)9000080000700006000050000400003000020000100000無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平4445464748495051525354555657589000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)44454647484950515253545556575815，00010，0005，000浮動幅度薪酬曲線設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資

10、結(jié)構(gòu)等級任職者職位職位與任職者比較 衍生出新的職責，并重新評估 找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責 適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣吖芾韺哟慰偛酶呒壒芾韺又屑壒芾韺映跫壒芾韺訉I(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務部長人事部長55總裁助理財務經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意示意以體現(xiàn)薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水準的兩維準則確定薪資

11、水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：外部競爭性： -以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：- 根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資體合理的薪資體系系根據(jù)市場及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61薪資水平薪資水平職級職級a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值

12、某等級最小值帶寬帶寬/ /層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值f-e,g-f:f-e,g-f: 相鄰等級中位值相鄰等級中位值級差級差薪酬參數(shù)對位入級是 根據(jù)員工相對于所任職位的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)和知識經(jīng)驗，確定員工在所任職位職級中所處的職級分位。職級分位劃分及相關(guān)說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D四個分位說明說明 分位分布規(guī)律分位分布規(guī)律- 原則上在足夠樣本數(shù)的基礎(chǔ)上，部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20% 各分位人員特點：各分位人員特點：- A分位：分位：初任職者或能力目前還未達到職位要求的人員；- B/C分位：分

13、位：能力基本達到或達到職位要求的人員；- D分位：分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬DCBA最高值中位值最低值今日議題 薪酬體系咨詢方法薪酬體系咨詢方法 績效管理咨詢方法績效管理咨詢方法以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設(shè)定(委托工作)完成目標(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰 自已申報 崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃

14、業(yè)績 能力/素質(zhì) 自我發(fā)展愿望 上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利績效考核績效管理第一步：制定績效指標簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其

15、中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標三種常用的績效指標制定方法KPI關(guān)鍵管理流程 市場管理指標 供應鏈管理指標 生產(chǎn)管理指標 戰(zhàn)略規(guī)劃指標 財務預算指標 人力資源管理指標 BSC 財務指標 內(nèi)部管理流程指標 客戶指標 學習增長指標基層管理人員其它業(yè)績衡量指標

16、主要是非財務指標 EVA高層管理人員平衡計分卡 經(jīng)濟增加值 三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財務控制 / 結(jié)果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新

17、單一產(chǎn)品市場單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場KPIEVABSC事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場

18、高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應收帳款信息應收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應對應KPIKPI適用崗位適用崗位XX+典型的KIP業(yè)績指標分解方法示意示意流程角度流程角度人力資源/財務/信息財務角度財務角度投資回報運營效率利潤空間降低成本資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務提高客戶價值客戶角度客戶角度價格功能時間品牌質(zhì)量關(guān)系營銷配送生產(chǎn)采購設(shè)計培養(yǎng)與發(fā)展角度培養(yǎng)與

19、發(fā)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關(guān)鍵措施關(guān)鍵措施績效指標績效指標 財務指標財務指標- 提高股東價值 拓展新業(yè)務拓展新業(yè)務- 清風、胡桃皓月銷售業(yè)績- 古典項目成功 提高客戶價值提高客戶價值- 提高單店進貨額指標- 縮短并達成制造周期- 提高終端質(zhì)量與競爭力- 提高產(chǎn)品研發(fā)效率 降低成本降低成本- 產(chǎn)品質(zhì)量提高- 降低工藝成本- 降低制造成本- 降低銷售行政設(shè)計費用- 提高勞動生產(chǎn)率 提高資產(chǎn)效率提高資產(chǎn)效率- 壓縮庫存- 降低材料和產(chǎn)成品不良率凈利潤銷售收入指標投資項目成功單店銷量指標按即定周期準時交貨率客戶滿意度達成率產(chǎn)品開發(fā)成功率及時率 一次交驗合格率工藝成本目標達成率采購制造目標達成

20、率費用預算指標人均產(chǎn)出率達成設(shè)定庫存材料和產(chǎn)成品不良率績效指標與戰(zhàn)略關(guān)系圖層面策略/措施績效指標責任人降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務提高客戶價值總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)財務提高凈資產(chǎn)收益率凈利潤客戶提高客戶滿意度渠道客戶滿意度員工滿意度中層管理人員流失率運營清風銷售收入銷售收入指標沙發(fā)、餐桌椅占收入比工程營業(yè)收入工程營業(yè)收入外貿(mào)拓展外貿(mào)銷售額古典業(yè)務投資項目計劃完成率鞏固老產(chǎn)品（胡桃銷售收入，含皓月）胡桃銷售收入指標沙發(fā)、餐桌椅占收入比績效指標分解(1/3)績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營

21、目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：財務指標：30 %運營/戶客指標：60 %員工培養(yǎng)與能力提升指標：10 % 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標年度目標權(quán)重（%）備注年度財務指標(30%)凈利潤2125萬30%運營/客戶指標(60%)四個季度績效平均得分40%重點工作評價20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)與能力提升指標高質(zhì)量地完成

22、部門經(jīng)理培養(yǎng)計劃10%關(guān)鍵績效指標一季度二季度三季度四季度權(quán)重（%）備注季度運營指標(85%)胡桃/皓月銷售指標銷售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清風銷售指標銷售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外貿(mào)銷售收入3753753753753%工程銷售收入2502502502502%終端賣場質(zhì)量形象維護評價20%庫存成品不良額2.5萬2.5萬2.5萬2.5萬3%績效合同-營銷總監(jiān)（1/2）指標名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈利潤達成率=實際凈利潤計劃凈利潤100%財務部當年應付工資、應付獎金、應付稅金，材料與產(chǎn)成品及

23、設(shè)備的報損及跌價損失，壞帳損失應扣除后作為衡量標準渠道客戶滿意度由渠道客戶按標準打分物流部銷售收入指標達成率=實際銷售收入計劃銷售收入100%財務部銷售收入指標包括與該產(chǎn)品配套的桌椅和沙發(fā)配套比達成率=實際配套比計劃配套比100%財務部配套比為與某產(chǎn)品配套的桌椅、沙發(fā)銷售收入與該產(chǎn)品銷售收入的比例費用預算控制指標實際費用預算：得10分實際費用預算：得0分財務部員工滿意度指標由直接下級按標準評分人力資源部組織直接下級重點工作目標評價由直接上級按評分標準及約定的目標對目標責任人考核直接上級研發(fā)計劃完成率達成率=實際按期完成數(shù)研發(fā)計劃數(shù)100%物控部依照計劃約定時間，從立項始，定額作業(yè)書完整性輸出接

24、收止，為研發(fā)完成。折計天數(shù)。生產(chǎn)計劃完成率達成率=按時交貨批次計劃生產(chǎn)批次100%物流部生產(chǎn)周期亞光不少于9天；亮光不小于12天，品種規(guī)模小于等于45個/日；日產(chǎn)能小于等于如下套數(shù)：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（總交付量銷售單價）/2900元。交貨數(shù)：不能湊足單個產(chǎn)品的包件不能計交貨數(shù)：以最后一個包件入庫日作批次完成的時間績效指標說明及計算方法績效考核績效管理第三步：績效考核簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指

25、標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果 考核關(guān)鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅 綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰 以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估考評人被考評人時間權(quán)重得分總計總計自評分上級評分權(quán)重加權(quán)得分備注：備注：小計小計1、考評期初被考評人與直接上級商討確定當

26、期重點工作內(nèi)容及目標，由被考評人填入此表相應欄目2、考核期末，被考評人對重點工作目標進行自評后交直接上級，直接上級對重點工作進行評價并打分后交人力資源部3、人力資源部接到此表后收集相關(guān)考評數(shù)據(jù)，計算并填入各項考評得分目標考評卡運營指標（四個季度的平均分）年度考評月度考評員工培養(yǎng)指標實績效益指標運營指標重點工作目標描述客戶指標凈利潤凈資產(chǎn)收益率重點工作目標評估標準重點工作目標目標類別名稱/業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題需回答的關(guān)鍵問題目標要素目標要素舉例舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天目的目標水平本期目標時間重點課

27、題現(xiàn)狀措施目的目的目標水平本期目標本期目標時間重點課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別 計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期示例示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價業(yè)

28、績評估要點之二：重點工作目標的評價方法及標準得分12分10分8分6分4分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標準評分標準目標責任人進行自我評價/打分后交直接上級直接上級按下述標準對目標執(zhí)行人工作結(jié)果評行評價自評分上級評分權(quán)重加權(quán)得分重點工作目標重點工作目標描述評估標準業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準(1/2)得分12分10分8分6分4分評分標準服務質(zhì)量高于約定的標準服務質(zhì)量 達到約定標準服務

29、質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務質(zhì)量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改服務承諾評分標準服務承諾評分標準服務承諾指標服務承諾指標 行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務事項，并確定服務輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重序號需提供的服務事項衡量標準權(quán)重12345合計100%服務承諾指標服務承諾指標業(yè)績評估要點之三：服務承諾指標的制定方法及評估標準評議部門： 部門負責人：類別服務承諾事項衡量標準權(quán)重評分加權(quán)得分評分說明費用報銷凡報銷現(xiàn)金費用,手續(xù)齊全從接收之日起,兩天內(nèi)完成4%接單和核銷人員接受和發(fā)放始直接在單據(jù)上填好日

30、期，由接單人員每天小結(jié)，每月總結(jié)后在次月5日前報人力資源報表的及時率各類報表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）10% 由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內(nèi)規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評物流單據(jù)的審核 接單（每張單）接單（每張單）30分鐘內(nèi)審核結(jié)束分鐘內(nèi)審核結(jié)束5%核單人員書面接單和發(fā)單，由物流部考核并將結(jié)果報人力資源招聘及時率到公司正式上班：員工7日內(nèi)，行政管理人員（基層10個工作日、主管20個工作日內(nèi)、部門經(jīng)理4

31、5個工作日內(nèi)、總監(jiān)90個工作日內(nèi)）10%報道之日由接收部門書面接收，后由人力資源統(tǒng)計行政總監(jiān)審核合同簽定率100%（通過試用期員工）4%人力資源統(tǒng)計行政總監(jiān)審核人事?lián)醢竿暾?00%3%財務工資會計統(tǒng)計投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內(nèi)規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）4%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的服務態(tài)度接觸的各部門評價良好（各部同）2%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評人事報表及時率各類報表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）3%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù)備份每日一次，需要備份數(shù)據(jù)詳見附件10%由財務檢查和存放，于次月初交經(jīng)行政總監(jiān)審核的報表

32、給人力資源部網(wǎng)絡安全不造成對工作的影響5%由人力資源組織調(diào)查獲得硬件的維護4小時內(nèi)解決6%需要維護和維護好接收單據(jù)交一份接單人員，由接單人員周、月統(tǒng)計后于次月5日前交人力資源部良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評投訴的處理2個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內(nèi)規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）3%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評統(tǒng)計資料的報出各類統(tǒng)計表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件）10%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計辦公室報表的及時率各類統(tǒng)計表嚴格按規(guī)定時間報出（詳見附件5%由報表接收人員書面接收后交人力資源部統(tǒng)計投訴的處理2

33、個工作日拿出解決方案，并嚴格按方案內(nèi)規(guī)定時間執(zhí)行（各部同）3%投訴者和處理方案均報人力資源部一份，有人力資源組織考評良好的服務態(tài)度 接觸的各部門評價良好（各部同）3%每季由人力資源部組織各相關(guān)部門考評100%人力資源服務承諾評價表服務承諾評價表信息服務合計財務業(yè)績評估要點之四：渠道客戶滿意度指標考核辦法客戶名稱地址聯(lián)系電話10分8分6分4分2分四門衣柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件廳柜20分鐘/件30分鐘/件40分鐘/件50分鐘/件60分鐘/件書房的書桌6分鐘/件10分鐘/件15分鐘/件20分鐘/件25分鐘/件行業(yè)最好與嘉豪/皇朝相當比嘉豪/皇朝略差功能很多且非常

34、實用功能較多且較實用有一些功能且實用功能很少基本實用 功能單一且不實用高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時單調(diào)高貴超前非常美觀大方比較美觀一般過時單調(diào)=90%=80%=70%=60%50%特別好很好比較好一般很差6小時12小時18小時24小時48小時2%5%7%10%小于等于15%8天12天16天20天30天95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%考核價約定價5%約定價10%約定價15%95%80%70%65%60%95%80%70%65%60%非常滿意滿意一般不滿意很不滿意非常滿意滿意一般不滿意很不滿意95%80%70%65%60%合理，有較強的競爭力合理，與同行相當基本

35、合理不合理很不合理產(chǎn)品性能價格比產(chǎn)品功能色彩造型產(chǎn)品風格當?shù)厥袌鼋邮芏蠕N售人員服務評價運輸價格營銷服務建店周期(從簽約至飾品到位擺場結(jié)束止)定單首次發(fā)貨率(5日內(nèi)，首次發(fā)金額達到訂單金額百分比)首次發(fā)貨及時率（從發(fā)出訂單到收到貨物的時間不超約定的標準）退貨處理及時性（從退貨發(fā)出到結(jié)案，約定的運輸時間+7日）質(zhì)量服務投訴處理及時性（3日內(nèi)完成）銷售政策有效性評價得分包裝美觀投訴處理及時性（從投訴到處理結(jié)案的時間）返修率組裝時間物流部門服務態(tài)度補件及時性(從退貨發(fā)出到結(jié)案，約定的運輸時間+7日） 年富得寶渠道客戶滿意度調(diào)查表評份標準類別項目業(yè)績評估要點之五：量化指標的評分方法指標完成率%完成率12

36、0%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指標評分標準量化指標評分標準正向完成率=實際計劃 例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃實際 例：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達成率計劃達成率%10分100%60%6分0120%12分得分 考核關(guān)鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估業(yè)績評估 根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅 綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰 以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體評估總體評估 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估能力評估績效考核包括業(yè)績和能力兩個部份勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機優(yōu)秀干部優(yōu)秀干部一般干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權(quán)威、探討、啟啟發(fā)發(fā)下屬怎么做權(quán)威、要求要求下屬怎么做我我可以做好我們我們可以做好具體具