2022年集團公司如何深化三項制度改革的發(fā)言

1、2022年集團公司如何深化三項制度改革的發(fā)言2022年關于集團公司如何深入三項制度改革的發(fā)言 企業(yè)如何深入"三項制度'改革企業(yè)"三項制度'改革是人力資源管理領域較為關注的研究課題，勞作用工和收入分配工作是聯系企業(yè)和員工的紐帶。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的勞作用工、人工成本和收入分配也會出現許多的不協調和不適應。為積極應對國家經濟轉型發(fā)展新常態(tài)，依據xx集團公司現階段的發(fā)展必須要，就企業(yè)如何深入三項制度'改革談談本人的想法。 一、精簡用工、去蕪存菁，優(yōu)化勞作用工 xx集團公司隨著業(yè)務拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴展，隨之帶來了勞作力總

2、量偏大，結構性矛盾特別等問題。主要表現：一是大量勞務用工的使用給企業(yè)帶來了法律風險；二是合同用工中存在一定數量"占著位置不干活的員工，企業(yè)的用工出力在很大程度上被削弱，必須亟待優(yōu)化勞作用工管理。 一精簡用工，取消勞務用工方式 只保留合同工一種用工方式，不再使用勞務派遣用工，生產輔助系統和后勤服務系統執(zhí)行成建制外包。 使用勞務派遣用工雖然在一按時期為企業(yè)降低人工成本或緩解用工短缺起到了一定作用，但從長遠來看，使用勞務派遣用工也存在著諸多問題和法律風險。一是勞務工的個人素養(yǎng)普遍不高，培養(yǎng)成才較慢，增加了企業(yè)的培訓成本二是勞務工沒有歸屬感，工作積極性不高，主動作為的意識差；三是勞務工責任心

3、不強，出了事故一走了之，增加了企業(yè)經濟損失的風險；四是勞務工工作不穩(wěn)定，有了更好的工作就辭職，造成了企業(yè)重復培訓；五是勞務工辭退難度大，不但經濟補償足額支付，而且還存在用工形式轉正的風險。 集團公司目前勞務用工數量較多，清退了勞務派遣用工，不但規(guī)避了勞務用工風險，而且可以更好地消化合同工冗員的問題。 二去蕪存菁，強化合同用工管理 只有將這些占著位置不干活的員工剝離重要崗位，給有能力、想干事的員工委以重任，才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此建議；無心上班但還想保留勞作關系的"泡長假'員工可以辦理無薪長假；工作不努力但還想上班養(yǎng)家糊口的混日子員工可以安排在最低崗級的崗位或達到內退條件

4、的勸其辦理內退。 優(yōu)化勞作用工還應該逐步推動"勞作用工本地化'管理的落地。異地勞作用工有很多弊端：一是異地員工大大增加了交通成本，較本地員工收入顯然縮水；二是異地員工的請假時限較長往往會影響公司正常工作；三是異地員工常常在工作與"生長地'間穿梭，成為名符其實的"走讀生'，工作積極性不高，影響員工隊伍的穩(wěn)定；四是為拴心留人，改善異地員工生活條件，幾乎所有單位都在食宿、娛樂設施等方面進行了大量的投資，增加了企業(yè)的成本。五是兩地分居容易導致婚姻出問題，而且不利于子女健康成長。勞作用工本地化，不但體現了企業(yè)"以人為本'的管理理念，

5、而且可以更好地感化員工扎根企業(yè)、奉獻企業(yè)。 推動"勞作用工本地化'的措施：一是在員工集中招聘中就要落實本地化用工管理，按照顧聘者意向單位和本地化原則擇優(yōu)招聘；二是做好用工本地化調配管理。建立完善勞作用工本地化管理制度，每年底定期收集一次員工本地化調配申請，次年初依據提交申請的人員從業(yè)狀況結合意向單位的用工必須求狀況統籌穩(wěn)妥地開展一次用工本地化調配工作。關于調配條件不成熟的員工應暫緩調配，等待時機。 二、精干架構、科學定員，強化人工效率 集團公司隨著業(yè)務拓展和并購的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴展，由于有些企業(yè)管理僵化，收購企業(yè)管理上存在差異，造成這些企業(yè)機構臃腫、定員松散，不但削

6、弱了管理者的管理效率，而且降低了企業(yè)的人工工效。 一精干架構，全面提升管理效率 公司應該合理控制組織層級的過度增長，應擴展管理者的管理半徑，要求更多的直接匯報來削減成本。強化各業(yè)務板塊的內部整合，盡可能減少組織層級，方便管理監(jiān)督。執(zhí)行"大部制'，便于溝通協調，減少扯皮推諉。同時，子公司要嚴格執(zhí)行集團公司組織架構設置要求，嚴禁各行其是、我行我素。 二科學定員，有效提升人工工效 定員一定要科學、合理、公正、嚴正，在實施過程中要堅持其剛性，不能有隨意性。同樣條件的兩個電廠定員應該相當，不能出現會哭的孩子有奶吃有的單位由于實際用工人數較多就千方百計找借口、擺困難要求增加定員。要依據影

7、響定員主要因素結合各子公司實際狀況科學合理定員。定員偏多人員的工作量不夠，增加了企業(yè)人工成本；定員偏少人員的工作量超標，長期超負荷工作不利于員工健康。 影響用工數量的主要因素是機組的產能類型、容量大小、系統繁簡、自動化水平等。定員應分為基本定員和附加定員兩部分才便于管理，基本定員是主導子公司正常經營管理和安全生產的重要崗位的人員配制，包括管理部門定員和生產部門主要系統定員，統一使用合同工；附加定員是保證子公司安全生產的輔助崗位的人員配制，包括生產部門輔助系統定員和后勤服務部門定員，原則上執(zhí)行勞務外委。 企業(yè)人工成本也不是越低就越好，而是在人工成本占總成本比例低人工成本含量低的狀況下實現勞作生產

8、率高人工成本投入產出系數高和員工收入高人均人工成本高的最正確人工工效水平，兩高一低'才是人工成本管控所追求的目標。 三、精準兌現、細化考核，深入收入分配 發(fā)揮薪酬的激勵作用就要打破分配上的"大鍋飯'，薪酬分配要以價值創(chuàng)造為導向一一論功行賞。只有準確的論功'才干精準的行賞'。要實現精準兌現，不但集團公司給各子公司的年度工資總額核定要精準，而且各子公司員工薪酬發(fā)放要精準。這就必須要集團公司整合一套子公司年度工資總額核定管理標準和子公司安全與績效考核標準，以及子公司統一執(zhí)行的員工薪酬管理體系和員工績效管理辦法。 一精準兌現，發(fā)揮薪酬激勵作用 1、年度實際工資

9、總額的精準核定是實現精準兌現的外部因素，是精準兌現的基礎。 那么工資總額的核定應該以什么為主要依據和基準呢?我們常常會聽到某個電廠的員工片面的攀比另一個機組容量、自動化水平相當的電廠的人員收入高，但沒有看到這個電廠的實際用工和工作業(yè)績的狀況。比如：一個電廠定員200人，年度工資總額3000萬元；當實際用工約200人時，人均收入約15萬元；當實際用工約150人時，人均收入約20萬元；當實際用工約250人時，人均收入約12萬元。不難看出，實際用工人數對員工收入影響相當大。 本人覺得工資總額核定不能簡單的以實際用工人數衡量，要以各單位的定員標準為主要依據一般指基本定員，附加定員以外委為主，以各單位所

10、處區(qū)域的艱難條件和消費水平所確定的分配系數為基準，由定員標準乘以人均收入標準就可以確定年度預算工資總額。因老廠超員的歷史遺留問題，為消化合同工冗員，在原則執(zhí)行勞務外委的附加定員部分崗位上使用合同工時，附加定員中使用的合同工的人均收入標準建議按基本定員的人均收入標準的70%核定輔助崗位的薪酬水平偏低。為了保證員工最基本的收入又能實現精準兌現，將年度預算工資總額分為基本工資項和考核工資項，建議基本工資項占年度預算工資總額70%，考核工資項占30%?？己斯べY項包括安全考核和績效考核，各占考核工資項15%。 各子公司年度預算工資總額計算公式： Mn=SxDnxln/D，xl1+D2xl2+-+Dmxl

11、m 式中m為子公司數量，n為子公司單位編號l 部分子公司因安全考核和績效考核沒有全部拿到考核工資而結余的所有工資年底按各子公司年度預算工資總額計算方式發(fā)放給各子公司。 2、員工薪酬的精準發(fā)放是實現精準兌現的內部因素，是精準兌現的關鍵。 集團公司各個業(yè)務板塊應分別建立一套統一的崗位崗級薪點的薪酬管理體系、員工異動管理制度及員工績效考核管理制度。員工異動管理制度對新入職員工的轉正定級、在崗員工的崗位晉級等設置相對統一的管理標準。薪酬分配要以價值創(chuàng)造為導向，體現在崗位的崗級中，通過員工績效考評，實現動態(tài)二次分配。只要同一個板塊內各單位的崗位設置統一、薪酬體系統一，結合分配系數和績效考核，就能實現薪酬

12、的精準兌現。 建議將工資總額中約40%作為績效工資基數，部門績效與員工個人績效考核結果兌現到員工薪酬中?？冃ЧべY計算公式： W=GxJxJ2 式中W為員工績效工資，G為員工績效工資基數，Ji為部門績效系數，J2為本人績效系數。 二細化考核，著力確保精準兌現 只有子公司年度工資總額的精準核定，員工薪酬的精準發(fā)放，才實現了真正意義上的精準兌現。而子公司年度工資總額的精準核定和員工薪酬的精準發(fā)放都離不開對公司、部門和員工的考核評價，細化考核才干確保精準兌現。 集團公司對各子公司的考核。集團公司要建立完善各個板塊相關單位考核體系，依據不同單位自身特點設定關鍵指標進行有針對性的考核。同時要制定配套的激勵

13、政策，積極推動?？己说闹饕椖繛椋阂皇前踩己恕＜瘓F公司層面每年要向各子公司下達安全考核目標，對未完成安全目標的單位進行考核，按考核標準扣減安全獎勵工資；對發(fā)生重大安全事故的單位執(zhí)行"一票否決'，扣掉所有安全獎勵工資。二是效益考核。由于各個子公司的資產合格程度和所處的地域不同，集團公司層面每年要依據各子公司創(chuàng)造效益的最正確能力下達效益考核目標。對未完成效益目標的單位進行考核，按考核標準扣減效益獎勵工資。三是單項考核。集團公司層面依據部分或全部子公司自身特點和工作必須要每年應向其下達有針對性的單項考核目標，對完成單項目標的單位進行靶向獎勵，按考核標準一次性或階段性進行兌現。 各

14、子公司內部考核。各子公司要依據集團公司的覆蓋全面的全員績效考核體系的指導原則編制完善本地績效考核實施細則，要充分體現"三公'公開、公平、公正原則，發(fā)揮績效考核的正向激勵作用，調動員工工作的積極性。考核的主要項目為：一是部門考核。依據部門的職能不同考核的側重各不相同，因此在編制各部門年度工作目標時要從公司戰(zhàn)略目標與考核期內目標出發(fā)，對照部門年度工作目標與公司工作要求，全面細致地確定部門的工作目標，不但便于部門績效考核，而且考核結果趨于公正。二是員工考核。員工績效考核是把雙刃劍，考核主體要立足公正，把衡量員工工作業(yè)績的這把標尺用好。S級、A級員工的公正評定是員工績效考核的關鍵所在

15、，因此，S級、A級員工的評定要用業(yè)績說話更有說服力。S級員工要特別卓越、特別貢獻影響，以對公司做出重大貢獻為支撐，杜絕當成福利輪換坐莊；S級員工由部門推舉、公司評定，公司為主體。A級員工要特別優(yōu)秀、特別榜樣帶動，A級及以下員工由部門評定、公司審核，部門為主體。 S級員工年度比例控制在參評總人次3%以內，一個考核期內的比例原則控制在5%以內。S級員工的評定比例不宜太高，比例虛高會導致評價標準降低，S級員工的含金量不高，反而影響了其他員工的工作積極性。如在考核期內沒有特別表現的，可以放棄對S級員工的評定。 A級員工年度比例控制在參評總人次25%以內，一個考核期內的比例原則控制在30%以內。A級員工

16、的評定比例也不宜太高，比例過高就沒有榮譽的優(yōu)越感，甚至會當成福利進行分配；比例也不宜太低，比例過低會出現同樣是優(yōu)秀的員工不能都被評為A級員工的狀況，有失公平。一年4個考核期，25%x4=100%，如果按年度統計，A級員工評定的覆蓋率可以達到100%。一年之內，每個員工都有一次評定A級員工的機會，但不能理解為輪換坐莊。如果有些員工工作沒努力，那么應放棄一定比例的名額，或者如果其他員工表現優(yōu)秀可以有兩次及以上機會。 績效考核結果不但要應用在薪酬分配中而且還要作為職位晉升的主要依據。績效管理著重于激勵那些為公司創(chuàng)造較高價值的員工，倡導員工自我管理，自我控制，達到或超過工作目標。只有績效管理發(fā)揮了價值分配的導向作用，才干提升工作效率、強化工作效能、加強團隊業(yè)績，最終實現公司的管理目標，提升公司整體競爭力。 四、結束語 企業(yè)"三項制度'改