某企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案再設(shè)計

1、題 目 某企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案再設(shè)計 1、 前言部分在現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)和全球化進(jìn)程下，企業(yè)不管是在國內(nèi)市場還是國際市場都面臨了更加激烈的競爭。企業(yè)為了生存和更好地可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷吸引、保留客戶并與之保持良好的關(guān)系。企業(yè)的銷售人員和銷售工作是其與客戶聯(lián)系的紐帶與橋梁，企業(yè)的產(chǎn)品依靠銷售轉(zhuǎn)換成價值，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤并達(dá)成利潤最大化的目標(biāo)，作為銷售的重要實(shí)施者，有人用“三分天下有其二”來形容銷售人員的重要性。而合理有效的薪酬激勵方案能吸引并留住一流銷售人才，提高銷售人員的工作滿意度并激發(fā)他們的積極性和主動性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值和利潤，提高企業(yè)競爭力。因而如何設(shè)計出一個適合企業(yè)發(fā)展的針對銷售

2、人員的薪酬激勵方案成了企業(yè)及管理學(xué)術(shù)界爭相研究的課題。為此，筆者查閱了大量的參考文獻(xiàn)及學(xué)者和專家的研究成果，并進(jìn)行了相關(guān)的梳理。二、主題部分（一）銷售人員概述1、銷售人員概念銷售人員的概念一般都比較統(tǒng)一，就是指在企業(yè)中從事銷售工作的所有的專業(yè)員工, 包括客戶總監(jiān)、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售代表和銷售助理。（陳曉東、田利華，2007）2、銷售人員的工作特點(diǎn)銷售人員工作環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的競爭對手策略和客戶需求各異，且隨時會發(fā)生改變；工作對象復(fù)雜多樣，各種類型的客戶在需求上都存在差異；工作過程的自主性、獨(dú)立性、靈活性強(qiáng)；工作結(jié)果的不確定性大，銷售人員的工作績效受外部因素的影響很大。（呂濤、潘寧軍，

3、2006）銷售人員的工作地點(diǎn)分散，工作時間彈性大，享有更多的決策權(quán)，比如財務(wù)權(quán)等。但是他們的流動率較高，收入差距大，業(yè)績不穩(wěn)定，而且工作風(fēng)險比較大。（孫燕，2009）3、銷售人員需要的素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員的素質(zhì)要求是綜合性的。它要求銷售員同時具備較高的五種基本素質(zhì)：品德素質(zhì)忠誠度、吃苦精神、高度責(zé)任心，心理素質(zhì)自信、樂觀、積極，知識素質(zhì)營銷知識、產(chǎn)品專業(yè)知識，業(yè)務(wù)素質(zhì)交際、談判能力，以及身體素質(zhì)。（秦向東、劉偉，2007）銷售人員首先要有成為杰出人士的內(nèi)在動力，一般有四種類型：成就型、競爭型、自我實(shí)現(xiàn)型、關(guān)系型。其次，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，要有完成銷售的能力。第四，要有建立關(guān)系的能力。（

4、芮新國，2009）(二)薪酬激勵相關(guān)理論1、薪酬激勵概述所謂薪酬，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收人以及有形服務(wù)和福利。所謂激勵，是指以滿足人的某種需要為手段，刺激入的動機(jī)以誘發(fā)人的激動性，使人表現(xiàn)出有利于組織目標(biāo)的行為。（張江山，2009）薪酬除了工資等物質(zhì)刺激層次外，還有對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對個人的表彰等，這些屬于非貨幣性的隱性薪酬激勵因素，對貨幣性薪酬激勵起到有利的補(bǔ)充。（周成剛，2005）從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬?duì)顩r的感知而影響員工的工

5、作行為、工作態(tài)度以及工作績效。即產(chǎn)生激勵作用。從激勵的角度來說。員工的較高層次的薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬對于員工的激勵作用就越大。（張江山，2009）績效薪酬對員工的激勵作用相當(dāng)顯著，績效薪酬在薪酬制度措施中已被稱為“最明顯的環(huán)節(jié)”。大部分這樣的制度是基于個人績效的評價，但獎勵也可以由團(tuán)隊(duì)、組織或其他集體的水平來決定。不過研究發(fā)現(xiàn)大部分員工更喜歡基于個體績效的薪酬支付而不是團(tuán)隊(duì)或集體績效，這從側(cè)面說明個人績效薪酬集體績效薪酬的激勵性更大。（Kristine M. Kuhn ，2009）2、激勵理論在薪酬上的應(yīng)用需求層次理論解釋了人的需求的基本構(gòu)成和遞增規(guī)律，生存保障的需求成為首要需求

6、，其他激勵因素必須建立在保障得以滿足的基礎(chǔ)上。員工低層次需求得到滿足后就不再是激勵的動因，因此薪酬體系應(yīng)有變動范圍和方式，積極采取適合企業(yè)發(fā)展各階段刺激需求的薪酬策略。（郭翔宇，2009）在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資屬于保健因素，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核基礎(chǔ)上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意度，提高工作業(yè)績。（王獲、陳巍，2005）根據(jù)雙因素理論的啟示，在低需求階段，堅(jiān)持物質(zhì)刺激引導(dǎo)，保健因素支撐；在高需求階段，堅(jiān)持精神刺激同步，激勵因素提升。（郭翔宇，2009）從公平理論上講，程序公平比結(jié)果公平更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，更能使他們感覺到公平感和滿足感。因此企業(yè)要強(qiáng)調(diào)薪酬激勵的程

7、序公平，而且這種程序還必須被透明化，這不僅有助于提高員工積極性，還有助于員工隨時調(diào)整個人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。（胡江濤、劉凱、陳慧敏，2008）但是在薪酬激勵上不能只考慮公平，推行薪酬激勵機(jī)制就是要激勵，平均主義不是激勵，照顧情緒更不是激勵。對于公司內(nèi)部不同的員工，其激勵方式也應(yīng)當(dāng)有所差別。對于應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵；對于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫剟罹涂梢赃_(dá)到使其努力工作的目標(biāo)。（關(guān)偉，2006）3、非銷售員工的薪酬激勵知識型員工的薪酬激勵策略呈現(xiàn)以下四個特點(diǎn)：薪酬激勵應(yīng)采取更為豐富的工作報酬方式，以全面和系統(tǒng)化的方式增強(qiáng)激勵效

8、果；采取成就與成長和物質(zhì)激勵相結(jié)合的綜合激勵模式，盡量滿足自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在需求；注重個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合，以強(qiáng)化知識員工的團(tuán)隊(duì)合作意識；將短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，減少短期行為，并增強(qiáng)其組織忠誠度和向心力。（張?jiān)偕?、李希?010）管理類核心員工的工作業(yè)績不易定量衡量，且其貢獻(xiàn)具有潛在性、長期性和持續(xù)性，因此固定薪酬的比例應(yīng)該大一些。另外，他們肩負(fù)整個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠對企業(yè)來說至關(guān)重要。對外有競爭性的固定薪酬可以安定管理類核心員工，提高他們的忠誠度。（秦奮，2007）核心員工物質(zhì)和精神上雙重需求可以通過股票期權(quán)這一長效物質(zhì)激勵手段得到實(shí)現(xiàn)。股票

9、期權(quán)不僅使核心員工獲得了社會地位和由此帶來的成就以及自我實(shí)現(xiàn)滿足，而且他們努力付出以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)價值提升過程中也會通過期權(quán)獲取與之對應(yīng)的物質(zhì)收益，從而有效地實(shí)現(xiàn)對核心員工的激勵。（葉霞，2010）高層管理者是中小企業(yè)中一種特殊的人力資本，在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此對中小企業(yè)對高層管理者的薪酬激勵主要從年薪收益激勵、股權(quán)收益激勵、工作發(fā)展激勵、保障收益激勵這四個方面來優(yōu)化。（李坦英、王素珍，2010）高管從不同方面獲得激勵。他們從薪水和獎金中獲取財政激勵，同時獲得新的選擇性補(bǔ)助金和受限股票，共同來計量浮動薪酬。首先，高管們接受基本薪資，一般

10、該基本薪資在同行公司中是基準(zhǔn)。其次，他們享受年終分紅計劃，通?；诜制跇I(yè)績考核。第三，高管們接受股票期權(quán)，它作為一項(xiàng)權(quán)利而非義務(wù)，以預(yù)先規(guī)定的合約價格在未來購買股票。最后，薪酬包括額外補(bǔ)償比如限制性股票、長期激勵計劃和養(yǎng)老金計劃。（Martin J. Conyon，2006）(三) 關(guān)于銷售人員薪酬激勵的相關(guān)觀點(diǎn)1、銷售人員薪酬激勵銷售人員的銷售工作分為三個基本工作任務(wù)維度：擴(kuò)大銷售額、提升顧客滿意度以及收集市場形象，以此構(gòu)建關(guān)于銷售人員薪酬激勵的多任務(wù)委托-代理模型，得出三個結(jié)論：如果銷售人員各項(xiàng)任務(wù)的努力成本之間是相互獨(dú)立的，則相對的激勵也是獨(dú)立的。如果銷售人員在三項(xiàng)任務(wù)上付出的努力互補(bǔ)且

11、擴(kuò)大銷售額任務(wù)可完全度量，必對三項(xiàng)任務(wù)實(shí)行正激勵。如果銷售人員在三項(xiàng)活動上的努力是替代的，對應(yīng)激勵則取決于他們在各項(xiàng)任務(wù)上的努力對企業(yè)邊際收益的影響以及顧客滿意度和收集市場信息這兩項(xiàng)活動的績效度量情況。（李輝文、何石軍、趙科峰，2009）通過銷售人員提供的市場銷售預(yù)測及其準(zhǔn)確性為基礎(chǔ)的雙效薪酬方案能夠激勵銷售人員在努力提高銷售業(yè)績的同時，向企業(yè)反饋準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測信息。特別是消除了銷售人員對不同區(qū)域市場的偏好，結(jié)合市場的實(shí)際情況和銷售人員的能力水平來評價銷售績效，體現(xiàn)了公平公正的原則。（徐小輝、趙國強(qiáng)，2006）可變薪酬計劃的核心是將實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量進(jìn)行對比的激勵機(jī)制，它的系統(tǒng)性和連續(xù)

12、性都較強(qiáng)。每個銷售人員的銷售目標(biāo)以及最后獎金都是獨(dú)立的, 與別的銷售人員沒有任何關(guān)聯(lián)。每個季度的計算都是從年初的銷售額開始累計對比從年初開始的銷售目標(biāo), 這符合實(shí)際銷售情況, 而且能夠很好地挖掘銷售人員的潛能。（劉必俊、金銘，2007）根據(jù)工作年限及婚姻狀況，可以將銷售人員的薪酬激勵可分為3 類：工作少于4 年未婚的銷售人員。此類員工最看重提成和帶薪培訓(xùn)，但工作經(jīng)驗(yàn)較少，無法獲取超額提成，此時企業(yè)可采用預(yù)支帶薪培訓(xùn)服務(wù)的方式。工作2-4 年已婚的銷售人員。此類員工偏向于底薪、獎金和住房補(bǔ)貼等穩(wěn)定、實(shí)際的形式。企業(yè)可以按員工銷售額度的完成量來衡量其激勵工資的價值，員工可以將其全部或者部分兌換成同

13、等價值住房補(bǔ)貼，在企業(yè)建設(shè)住房或購買住房時，給獲得激勵性住房補(bǔ)貼的員工優(yōu)惠購房。工作4 年以上已婚的銷售人員。企業(yè)可按該類員工完成的銷售量衡量其應(yīng)得的激勵工資的價值，員工可以將其全部或者部分兌換成同等價值的帶薪休假服務(wù)，亦可累計到一定的程度一次性使用。（王元艷，2009）不同行業(yè)、不同企業(yè)、針對不同的銷售人員，報酬激勵機(jī)制會有所不同。為了體現(xiàn)報酬激勵機(jī)制的權(quán)變性特點(diǎn)，最好的辦法是企業(yè)提供一個報酬激勵的合同菜單，讓銷售人員自行選擇。合同菜單中規(guī)定不同的基本工資、銷售定額及完成定額后相應(yīng)的提成比例，由銷售人員自由選擇合同。有效的合同菜單，可以誘導(dǎo)各類型的銷售人員自由地選擇適合自己的最優(yōu)合同。（呂濤

14、，2008）根據(jù)銷售工作的特點(diǎn)，銷售人員的薪酬設(shè)計方案主要有六種：純傭金模式，基本薪酬傭金模式，基本薪酬獎金模式，基本薪酬傭金獎金模式，總額分解模式，純薪金模式。一般地，基本薪酬較低的方式，銷售業(yè)績主要取決于員工個人努力；而基本薪酬較高的設(shè)計方案，銷售業(yè)績主要是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。（楊睿娟，2006）2、銷售人員薪酬激勵的設(shè)計方法優(yōu)化銷售人員薪酬組合，首先要調(diào)整高彈性薪酬形式結(jié)構(gòu)，了解銷售人員認(rèn)為目前的薪酬組合中應(yīng)該增加或減少比例的部分。其次要完善福利薪酬體系，了解銷售人員對于福利薪酬的要求并按需適量增加相應(yīng)的福利。最后實(shí)行多種激勵薪酬形式，對銷售人員進(jìn)行分類，了解各類人員的薪酬形式偏好。（王元艷

15、，2009）在設(shè)計以薪酬為核心的銷售人員激勵方案中，一般先確定薪酬總體構(gòu)成為標(biāo)準(zhǔn)工資和提成兩大部分，然后確定標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，最后確定提成辦法。提成辦法可按基本提成規(guī)則來，也可以團(tuán)隊(duì)激勵，先計算團(tuán)隊(duì)提成總額，再進(jìn)行內(nèi)部分配，或者按滾動發(fā)放來支付。（代桂旭，2006）銷售薪酬方案設(shè)計的一般操作步驟：明確銷售薪酬方案的目標(biāo)。選擇銷售薪酬模式。確定方案的目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額。確定方案的薪酬構(gòu)成。確定方案的激勵薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)。計算收入機(jī)會的區(qū)間。確定適當(dāng)?shù)匿N售人員績效分布比例。設(shè)定績效指標(biāo)的預(yù)期值并確定激勵薪酬預(yù)期值。分別計算各項(xiàng)績效指標(biāo)的激勵薪酬公式。公布薪酬方案。（張四龍，2007）在以委托代理模型為

16、基礎(chǔ)的薪酬激勵設(shè)計中，提成在銷售人員總收入中占一定的比例是必要的。另外，企業(yè)在銷售人員的報酬激勵機(jī)制設(shè)計中，應(yīng)該考慮外部環(huán)境不確定性、企業(yè)的銷售管理水平和品牌影響力、銷售人員的經(jīng)驗(yàn)、能力和風(fēng)險規(guī)避程度等因素的影響。（呂濤，2008）銷售薪酬激勵設(shè)計中的一項(xiàng)重要工作是溝通，銷售薪酬的本質(zhì)是一項(xiàng)溝通策略：它告訴銷售人員什么重要，什么不重要，只有當(dāng)銷售人員理解了方案時才能發(fā)揮作用。許多銷售薪酬方案之所以失敗，就是因?yàn)楹雎粤朔桨傅臏贤üぷ鳌Ｒ环矫?，銷售人員在完成工作和達(dá)成業(yè)績目標(biāo)方面需要得到直接主管的指導(dǎo)，另一方面，一線銷售管理人員需要對所屬銷售人員的工作績效進(jìn)行評價，并就薪酬方案做出明確解釋。（張四

17、龍，2007）3、銷售人員薪酬激勵的幾個不足點(diǎn)期望理論認(rèn)為，人們選擇做或不做一件工作或者是否受到激勵，主要基于三個具體因素：對自己完成該項(xiàng)工作能力的知覺、期望和對獎賞的知覺或報酬的偏好，員工會選擇導(dǎo)致最大報酬即他們最偏愛的報酬的行為。而我國許多企業(yè)特別是民營企業(yè)，他們的激勵薪酬形式單一，專注用一種薪酬形式（往往是現(xiàn)金）激勵所有人，導(dǎo)致的后果只會事倍功半。（王元艷，2009）在銷售人員的薪酬激勵過程中，常常出現(xiàn)保健有余、激勵不足的現(xiàn)象。缺乏目標(biāo)激勵機(jī)制、科學(xué)的業(yè)績評估以及有效的晉升機(jī)制。有時還會片面追求個人激勵，而缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制。（代桂旭，2006）很多企業(yè)對新、老銷售人員的薪酬激勵設(shè)計

18、都是相同的，老銷售員有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和固定的客戶源，新進(jìn)員工自然是不能與之相比的，有失公平性。較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新進(jìn)銷售人員和老員工不同的薪酬激勵模式。（荊芳坤，2009）三、述評部分在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本將取代其他資本成為企業(yè)最重要的資源，成為企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為了企業(yè)更好的生存和發(fā)展，銷售人員的潛能激發(fā)被更多的關(guān)注。為了促使銷售人員完成高業(yè)績、實(shí)現(xiàn)高利潤，企業(yè)通常利用薪酬來激勵銷售人員。筆者通過國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的搜集、整理與分析，初步了解了銷售人員的工作特點(diǎn)、薪酬激勵的相關(guān)理論依據(jù)、非銷售人員的薪酬激勵以及針對銷售人員的薪酬激勵、設(shè)計和存在的一些問題。盡管歷來對銷售人

19、員薪酬激勵的研究都不少，但都還是存在一定的問題，比如薪酬激勵形式單一、缺乏公平、片面注重個人或團(tuán)隊(duì)激勵等。筆者將針對以上一些問題，并結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料，根據(jù)某企業(yè)實(shí)際情況及現(xiàn)有的薪酬激勵方案，為該企業(yè)改進(jìn)并設(shè)計出一套更完善的薪酬激勵方案，從而提高銷售人員的積極性與滿意度，完善薪酬激勵機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，努力實(shí)現(xiàn)銷售人員與企業(yè)雙贏的局面。主要參考文獻(xiàn)1 陳曉東,田利華.長江三角洲地區(qū)銷售人員薪酬激勵實(shí)證分析.經(jīng)濟(jì)管理，2007（22）：P43-48.2 呂濤,潘寧軍.企業(yè)銷售人員的工作特點(diǎn)分析.商場現(xiàn)代化,2006(10)：P2183 孫燕,銷售人員的職業(yè)特點(diǎn)對管理的啟發(fā).市場論壇,2009(7

20、)：P80-834 秦向東,劉偉.現(xiàn)代企業(yè)銷售人員素質(zhì)研究和探討.安陽工學(xué)院學(xué)報,2007(2)：P74-775 芮新國.銷售人員的四大素質(zhì).現(xiàn)代營銷,2009(2)：P576 周成剛.現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵研究.中國科技信息,2005(11)：P727 張?jiān)偕?李希.科技工作者薪酬激勵實(shí)證和理論研究述評.山西大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2010（3）：P80-848 張江山.建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制和體系.大眾商務(wù),2009（10）：P186-1879 Kristine M. Kuhn。Compensation as a signal of organizational culture: the effects of advertising individual or collective incentives。The International Journal of Human Resource Management,2009(7)： p1634-164810 郭翔宇.激勵理論在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用.中國商界,2009(3)：P25311 王獲,陳巍.幾種激勵理論在薪酬管理中的應(yīng)用.商業(yè)研究,2005(24)：P64-6612 胡江濤,劉凱,陳慧敏.薪酬激勵發(fā)展新趨勢.法制與社會,2008(6)：P29613 關(guān)偉.企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的誤區(qū)及其完善.廣西