獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)是手段勵(lì)是目的說課材料

1、獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)是手段 ,勵(lì)是目的獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)是手段，勵(lì)是目的慧聰網(wǎng) 2004 年 11 月 1 日 8 時(shí) 26 分 信息來源：環(huán)球企業(yè)家有獎(jiǎng)才有勵(lì)，但非有獎(jiǎng)就有勵(lì)。有效的激勵(lì)，來自有效的獎(jiǎng)勵(lì)。作為Mindbridge軟件公司的首席運(yùn)營(yíng)官，特斯塔(Scott Tests)對(duì)自己所 制定的員工激勵(lì)計(jì)劃頗為自豪。該計(jì)劃旨在激勵(lì)銷售隊(duì)伍勇攀新的業(yè)績(jī)高 峰。公司許諾，業(yè)績(jī)出色者可以去他想去的任何一個(gè)地方度過一個(gè)大周末，公司將為其支付最高達(dá) 3,000 美金的機(jī)票及住宿費(fèi)用。特斯塔說：“作為一家快速成長(zhǎng)的公司，我們一直都在尋找有效的激勵(lì)措施，以激發(fā)員工的工作積極性。 ”他還記得，當(dāng)他向 15 位銷售人員宣布這一獎(jiǎng)

2、勵(lì)計(jì)劃時(shí)，自己心里在想： “這肯定是萬無一失的。 ”不幸的是，這一看似“萬無一失”的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃卻產(chǎn)生了適得其反的效果，最終以大挫員工士氣而收?qǐng)觥Ｌ厮顾@才意識(shí)到他所設(shè)立的獲獎(jiǎng)門檻太高 了。盡管一個(gè)普通的銷售人員一個(gè)月能為公司帶來20 萬美金的銷售收入，但是特斯塔所制定的獲獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)是：銷售人員要想贏得豪華之旅的機(jī)會(huì)，必須一個(gè)月創(chuàng)下 50 萬美金以上的業(yè)務(wù)量。特斯塔承認(rèn)，這個(gè)數(shù)字只是他拍腦袋想到的，事先沒有問過員工或手下的 經(jīng)理們的意見。 “顯然，這個(gè)目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的。 ”他說，“我總是在會(huì)議上聽到人們對(duì)它的低聲嘲諷，最后，有個(gè)銷售經(jīng)理跟我說了實(shí)話，他說這些銷售目標(biāo)太高了。 ”這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在開始實(shí)施

3、的第一個(gè)季度就被取消 了，并最終成為銷售人員口口相傳的一個(gè)笑話無效獎(jiǎng)勵(lì)不如不獎(jiǎng)一直以來，員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃就被吹捧為激勵(lì)員工的最佳途徑。但是很多公司 都逐漸發(fā)現(xiàn)， 要制定一個(gè)合適的激勵(lì)計(jì)劃， 他們得像走鋼絲一樣小心翼翼。某管理咨詢與培訓(xùn)公司的總裁戴維斯說： “很多公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系都制定得 非常糟糕?！边@種失敗之舉不僅令人討厭，還會(huì)令員工大為惱火，進(jìn)而導(dǎo) 致生產(chǎn)率和銷售額的降低。她以加里福尼亞的一家位列財(cái)富 500 強(qiáng)的 保險(xiǎn)公司為例，這家公司獎(jiǎng)勵(lì)頂級(jí)銷售人員的辦法是，給他們發(fā)放參加當(dāng) 地一家大教堂舉行的圣誕慶典的入場(chǎng)券。問題是公司三分之一的銷售人員 都是猶太人，他們有自己的宗教信仰?！斑@些員工覺得很生

4、氣，他們不敢相信公司竟然會(huì)發(fā)放這樣的獎(jiǎng)品給他 們，”戴維斯說，“公司的原意是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，結(jié)果此舉卻引發(fā)了一場(chǎng)大 災(zāi)難?！弊詈螅瑔T工聯(lián)合起來抵制公司，在接下來的六個(gè)月中，保險(xiǎn)類、 投資類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量只達(dá)到了最低要求。在那段時(shí)期，公司銷售額損失了75萬美金，最終損失達(dá)到 150 萬，因?yàn)楹芏喑錾匿N售人員都因?yàn)榇耸码x開了公司。戴維斯估計(jì)，對(duì)于員工人數(shù)在 100 人以下的小公司而言，因失敗的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì) 劃而招致的損失可高達(dá) 20 萬美金，包括重新培訓(xùn)員工的費(fèi)用、生產(chǎn)率降 低的損失，這還不包括它對(duì)員工士氣的無形打擊。根據(jù)某人力資源和福利 協(xié)會(huì)的研究，對(duì)大多數(shù)公司來說，這筆費(fèi)用達(dá)到了員工工資總額的2%，高

5、出了一個(gè)典型的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施成本。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不是唯一韜睿咨詢公司( Towers Perrin )獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效管理業(yè)務(wù)的共同負(fù)責(zé)人杰蘇薩桑(Ravin Jesuthasar)發(fā)現(xiàn)，近年來很多公司都放棄了奢侈型的獎(jiǎng)勵(lì)方式。他說，更多公司取消了諸如給月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)一輛汽車外加 1,000 美金 的獎(jiǎng)勵(lì)的制度，取而代之是與首席執(zhí)行官共進(jìn)午餐。 Mindbridge 的特斯塔 說，在他的公司，最有效的激勵(lì)方式之一是：只要公司實(shí)現(xiàn)了某一里程碑 式的營(yíng)收目標(biāo)，全公司員工都外出郊游半天。他說： “那些在辦公室里互 不來往的員工便有了一次交談并相識(shí)的機(jī)會(huì)。 ”管理專家稱，公司的表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也可能對(duì)員工毫無作用

6、，甚至產(chǎn)生相反的結(jié)果。蓋洛普公司(Gallup)員工激勵(lì)全球?qū)嵺`的負(fù)責(zé)人考夫曼(CurtCoffma n)說：“在無效的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃之下，很多員工對(duì)工作喪失了責(zé)任心，總是把自己的工作量壓至最低。從根本上來說，他們是不盡責(zé)的。 ”如何才能讓工作態(tài)度散漫的員工變得積極忙碌起來？一個(gè)有 13,000 名員工的紡織行業(yè)巨頭-美利肯有限公司(Milliken )采取的辦法是：不外包任 何工作。負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的副總裁克雷格朗( Craig Lo ng)說，公司堅(jiān)持在 美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)所有在國(guó)內(nèi)銷售的產(chǎn)品。雖然美利肯公司并不注重金錢獎(jiǎng)勵(lì)，但是管理專家經(jīng)常以它作為員工激勵(lì) 方面的最佳典范。 2003年，美利肯的員工平均

7、每人向公司貢獻(xiàn)了 115 個(gè)點(diǎn) 子，其中 90%被采納實(shí)施。在這里，用以鼓勵(lì)員工為提高生產(chǎn)率或銷售額 而出謀劃策的，不是獎(jiǎng)杯或豪華旅行，而是采納并執(zhí)行他們的創(chuàng)意。朗補(bǔ) 充說道：“其中的一個(gè)關(guān)鍵是：管理人員承諾，會(huì)在三天之內(nèi)讓員工知道 他們的創(chuàng)意是否會(huì)被采納。 ”工商管理教授施羅德對(duì)美利肯的創(chuàng)意體系進(jìn)行了研究。雖然公司管理層并 沒有透露他們到底實(shí)施了多少創(chuàng)意，但是施羅德說他知道有一個(gè)創(chuàng)意是來 自一個(gè)裝卸工人的。有一次，一個(gè)卡車司機(jī)在將車倒上一個(gè)斜坡以方便卸 貨時(shí)，差點(diǎn)軋到了這名卸貨工人，于是后者向公司進(jìn)言在卸貨區(qū)安裝一架逃生梯。然而，即使是最好的員工激勵(lì)措施也有出錯(cuò)的時(shí)候。美利肯為下屬的 57家

8、工廠的員工每月提供贏取一個(gè)泊車位的機(jī)會(huì)，前提是這個(gè)員工得實(shí)現(xiàn)某一生產(chǎn)率目標(biāo)或銷售目標(biāo)。有一次，公司總部的一名實(shí)驗(yàn)室技術(shù)員獲 得了當(dāng)月位于辦公大樓主入口處外的一個(gè)泊車位，但是她拒絕將車停在那。 “我們和她進(jìn)行了談話， ”朗回憶說，“她說：你們挑的那個(gè)地方是你們想 停車的地方，而我的工作地點(diǎn)是在公司大樓的另一側(cè)，把車停在這，我還 得走上一大段路才能到自己的辦公室。 ”獎(jiǎng)勵(lì)方式要人性化蓋洛普公司的考夫曼建議企業(yè)拋棄過去常用的那些獎(jiǎng)勵(lì)方式。他說： “我們發(fā)現(xiàn)，諸如年度銷售人員、年度經(jīng)理這類榮譽(yù)稱號(hào)對(duì)員工所起的激勵(lì)作用并不大，雖然獲獎(jiǎng)人當(dāng)時(shí)會(huì)很高興。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)演變成輪流坐莊。 怎么才能獲獎(jiǎng)？怎樣才算

9、優(yōu)秀？現(xiàn)在大多數(shù)的員工激勵(lì)計(jì)劃都無法就此 給出一個(gè)明確的答案。 ”考夫曼提到，另一個(gè)大問題是，這種獎(jiǎng)勵(lì)常常不 夠人性化，公司總是在員工取得驕人的成績(jī)之后很久才會(huì)對(duì)他做出獎(jiǎng)勵(lì)， 有的時(shí)候甚至長(zhǎng)達(dá)一年。他認(rèn)為，對(duì)員工的表?yè)P(yáng)應(yīng)該一周進(jìn)行一次，不管 你是說“干得很好” ，還是說“我注意到你是怎么應(yīng)對(duì)那個(gè)顧客的” ，簡(jiǎn)單 的一句話就能讓員工干勁更足?？挤蚵f，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)面對(duì)員工做出表?yè)P(yáng)是最佳的獎(jiǎng)勵(lì)方式。這意味著公司 在制定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候， 必須應(yīng)用親身體驗(yàn)的方法， 了解員工的真實(shí)需求， 而沒必要每年花上 50 萬美金，雇用外部的員工激勵(lì)公司為你尋找最佳的 內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。這樣做可能比你想象的更容易、更經(jīng)濟(jì)。

10、考夫曼承認(rèn)他甚 至從自己犯的錯(cuò)誤中得到了不少教訓(xùn)。例如，他手下有一名對(duì)工作非常專 心的出色員工，經(jīng)常和客戶通電話而且關(guān)上辦公室門。因此考夫曼常常把 自己給他寫的表?yè)P(yáng)便條從門縫里塞進(jìn)去。但是有一次，這名員工從他的辦 公室里沖出來，對(duì)考夫曼說： “難道你就沒有勇氣把門推開，當(dāng)面把它交 給我嗎？”有一名優(yōu)秀的保險(xiǎn)銷售員，已經(jīng)連續(xù)多年獲得公司授予的年度銷售人員的此人看重的稱號(hào)，也因此而捧回了一大堆獎(jiǎng)杯與獎(jiǎng)?wù)?，最后，他再也不參加公司的頒 獎(jiǎng)儀式了。有個(gè)聰明的經(jīng)理注意到了他的缺席，他便問道： 是什么呢？”后來他發(fā)現(xiàn)，這名銷售人員的生活重心是他的太太以及三個(gè) 女兒。于是在第二年，公司請(qǐng)人給他們?nèi)耶嬃艘粡埾?/p>

11、，以此作為獎(jiǎng)勵(lì) 這名員工對(duì)此是喜不自禁。提供職業(yè)拓展良機(jī)多年以來， Nationwide Provident 保險(xiǎn)公司一直在全公司范圍內(nèi)實(shí)行這樣 種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：一流的員工可以獲得接受教育、拓展職業(yè)前景的機(jī)會(huì)。這個(gè) 計(jì)劃對(duì)該公司休斯頓分公司的管理合伙人克羅伊佐特手下的員工而言，是 一個(gè)很大的激勵(lì)。每年，員工達(dá)到了特定年度銷售目標(biāo)，就有機(jī)會(huì)參加一 個(gè)在度假勝地舉行的領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)?？?jī)效越高的員工在那兒呆的天數(shù)越長(zhǎng)，享受的服務(wù)也越多。但是，他們每天早上都必須參加 從八點(diǎn)開始的有關(guān)激勵(lì)、銷售技巧以及職業(yè)發(fā)展方面的會(huì)議，晚上還要參 加社交活動(dòng)，結(jié)識(shí)公司的其他銷售人員。今年 2 月份的那次領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì) 便是在

12、墨西哥的旅游勝地坎昆（ Cancm）舉行的。克羅伊佐特說：“這種 除了陽光和享樂之外，員工還可能獲取拓展職業(yè)前景的機(jī)會(huì)。韜睿咨詢公 司最近進(jìn)行了一個(gè)名為“獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效管理的挑戰(zhàn)：將員工與績(jī)效結(jié)果聯(lián)系 起來”的調(diào)查， 結(jié)果顯示，在員工績(jī)效最高的公司中， 有 60%的公司聲稱， 他們獎(jiǎng)勵(lì)最佳員工的方式是給予員工培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。獎(jiǎng)個(gè)人，也獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)溫迪是一家專門從事職業(yè)道德規(guī)范研究的咨詢與培訓(xùn)公司的創(chuàng)始人兼總 裁。她指出，獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效出色的員工本身并沒有錯(cuò)的，但是要提防在此過程 中制造“明星員工” ，因?yàn)檫@直接違背了公司打造團(tuán)隊(duì)精神的主旨。某家具公司的總裁菲什拜因說： “幫助公司度過艱難時(shí)世的，不是超級(jí)明

13、星員工，而是團(tuán)隊(duì)。 ”該公司不僅重視對(duì)員工個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，也重視對(duì)團(tuán)隊(duì) 的獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于豪華旅行或汽車大獎(jiǎng)這類獎(jiǎng)勵(lì)方式不感興趣。今年二月 份，公司實(shí)施了一項(xiàng)制度，鼓勵(lì)每個(gè)部門、每個(gè)業(yè)務(wù)單元都為提升銷售額 出謀劃策。 勝出的團(tuán)隊(duì)可以在三個(gè)月內(nèi)實(shí)施他們的創(chuàng)意， 為公司增加價(jià)值 菲什拜因說，由于公司實(shí)行分紅制，所以員工也可能得到金錢獎(jiǎng)勵(lì)。傳統(tǒng)方式也可考慮還有一些公司借用一些更傳統(tǒng)、看起來已經(jīng)過時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)體系也取得了成功。Optimus 公司的首席執(zhí)行官梅茨( Mark Metz )對(duì)他的“保時(shí)捷激勵(lì)計(jì)劃” 便感到非常滿意。銷售員只要為公司創(chuàng)下 110 萬的年利潤(rùn)，就可以獲得一 輛保時(shí)捷 911 的一年租約。平均起來，他的 70 名銷售人員中每年都有 10% 至 15%的人獲得這份租約。梅茨估算了一下，每年他為這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)付出的成 本是 10 萬美金，而得到的