電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新

1、電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新晏新華 徐斌 李瑤(長江電力股份有限公司，湖北宜昌443002)摘要：中國長江電力股份有限公司是由原葛洲壩電廠改制重組而成的上市公司，二年的時間里在人力資源管理方面進(jìn)行了全方位的改革、探究和創(chuàng)新，已初步形成全員勞動合同制、崗位任期制、崗位績效工資制、績效考評、人才開發(fā)等基本制度框架，真正打破了原國有企業(yè)中行政級別、工人與干部身份、電業(yè)企業(yè)的“鐵飯碗”。為員工的發(fā)展掃除了障礙，在完善公司治理、穩(wěn)定員工隊伍、激發(fā)員工積極性方面起到良好的催化劑作用。關(guān)鍵詞：長江電力；人力資源；創(chuàng)新；成效 2002年4月國務(wù)院批準(zhǔn)了電力體制改革方案，組建了五大電力公司。中國長江正電力股

2、份有限公司就是在這一大的環(huán)境下由原來的葛洲壩電廠改制重組而來的。原葛電廠成立于1980年11月，隸屬于原電力工業(yè)部。由原華中電管局代管。1996年6月，原葛電廠劃歸中國三峽總公司管理。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家電力體制改革的要求，按照國經(jīng)貿(mào)企改：2002615號文件精神，2002年11月，中國三峽總公司作為主發(fā)起人，對原葛洲壩電廠進(jìn)行改制重組，正式成立中國長江電力股份有限公司，確立了長江電力股份公司的經(jīng)營范圍為電力生產(chǎn)、經(jīng)營和投資，電力生產(chǎn)技術(shù)咨詢。水電工程檢修維護(hù)。2003年11月，在進(jìn)一步建立建全法人治理結(jié)構(gòu)，逐步完善公司內(nèi)控制度的同時首次公開發(fā)行股票并成功上市，成為我國最大的水電上市公司

3、，實現(xiàn)了與資本市場的成功對接。僅一年時間，從改制重組到發(fā)行上市順利而平穩(wěn)地實現(xiàn)了電力資產(chǎn)的整合和專業(yè)化分工的治理，成為電力企業(yè)成功改制的典范。長江電力以“為社會提供清潔能源，為股東提供滿意回報，為員工提供最大發(fā)展空間”為宗旨開創(chuàng)著上市公司新形象。新的理念、新的起點(diǎn)為人力資源的管理創(chuàng)新提供了嶄新的舞臺，也為人力資源如何適應(yīng)公司規(guī)范運(yùn)作與持續(xù)發(fā)展的要求，提出了新的挑戰(zhàn)。公司在人力資源優(yōu)化配置和員工發(fā)展等方面做了深入的探索和大膽的創(chuàng)新。從他們的一些做法中我們可以探究到些電力企業(yè)改制重組中人力資源優(yōu)化配置的路子與作法并從中取到一些啟發(fā)。1 堅持精干高效原則，創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)設(shè)置企業(yè)辦社會是國有企業(yè)的通病，

4、而個公司沒有核心產(chǎn)品、沒有專業(yè)化分工是沒有生命力的。原葛洲壩電廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置除主生產(chǎn)單位外、醫(yī)院、學(xué)校、后勤、輔助單位近3000人。長江電力股份公司按照機(jī)構(gòu)扁平化、企業(yè)信息化、管理專業(yè)化、后勤社會化的原則進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。剝離了社會職能和輔助單位，在公司本部設(shè)置總經(jīng)理工作部等八個職能(專業(yè))部門。承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、資本運(yùn)營、電力營銷等職能。按照生產(chǎn)管理一體化、專業(yè)化的方向下設(shè)三峽水力發(fā)電廠等四個生產(chǎn)單位，負(fù)責(zé)發(fā)電、檢修、樞紐運(yùn)行的調(diào)度協(xié)調(diào)等(見圖1)，現(xiàn)定員為1700人。圖1長江電力機(jī)構(gòu)設(shè)置圖長江電力按照職能明確、管理到位、協(xié)調(diào)一致、運(yùn)行高效的原則對機(jī)構(gòu)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置及人員編制進(jìn)

5、行了詳細(xì)設(shè)計和規(guī)范。通過崗位測評對各崗位的職責(zé)及要求進(jìn)行全部規(guī)范，經(jīng)過對崗位評價后的結(jié)果分析，對管理崗位依據(jù)工作流程和崗位職責(zé)，劃分34個崗位層級，按照精簡歸并、一專多能的要求，各崗位實行一崗多責(zé)。各崗位層級之間無上下級隸屬關(guān)系，除完成崗位職責(zé)任務(wù)外，還可根據(jù)工作需要靈活組合，機(jī)動互補(bǔ)。對生產(chǎn)技術(shù)崗位，按照專業(yè)化分工進(jìn)行大的整合。崗位測評結(jié)束后根據(jù)各崗位的專業(yè)技術(shù)含量和在電力生產(chǎn)中的作用，把生產(chǎn)部門副主任以下崗位人員劃分為三個層次，將生產(chǎn)分部劃分為兩類分部，每類分部分別設(shè)置不同比例的業(yè)務(wù)A、B、C崗。員工通過考核分別對應(yīng)到相應(yīng)崗位。扁平化的機(jī)構(gòu)、管理的專業(yè)化和科學(xué)的崗位設(shè)置為公司的市場化運(yùn)作打

6、下了良好的基礎(chǔ)。變身份管理為崗位管理的設(shè)計理念，在邏輯上、制度上和心理上都消除了原有的干部身份與行政級別，使人力資源管理駛上了現(xiàn)代化管理的高速公路。2 堅持平等競爭原則，創(chuàng)建選人新機(jī)制公司首先在管理崗位中借助集團(tuán)公司和中組部掛職干部的力量對175個管理崗位進(jìn)行了公開竟聘，280人參加了報名，最終錄用廠163人，空崗13個，原葛洲壩電廠兩級機(jī)關(guān)有 58人落選。以此為契機(jī)，公司出臺了管理人員聘任暫行規(guī)定，建立了以競聘上崗為主要形式，競聘與選聘相結(jié)合的崗位人員選拔制度，招聘時對思想品德、知識結(jié)構(gòu)、工作能力、群眾測評等項目設(shè)計適當(dāng)比分，充分體現(xiàn)了被聘人員的綜合素質(zhì)、崗位匹配性、工作業(yè)績及群眾公認(rèn)度。崗

7、位的競聘制度同樣用在人員的進(jìn)出機(jī)制中，對有意去公司工作的大學(xué)生、研究生也通過筆試、面試等考核程序進(jìn)行招錄，充分體現(xiàn)出公司的規(guī)范化和市場化。通過崗位竟聘(選聘)，較好的體現(xiàn)了公平、競爭、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進(jìn)能出尊定了基礎(chǔ)。有任期制的崗位動態(tài)管理形式已得到員工的普遍認(rèn)同。3 堅持市場化取向，重構(gòu)新型勞動關(guān)系理順勞動關(guān)系是實現(xiàn)公司成功上市目標(biāo)的重要一步，是人力資源管理與市場接軌的標(biāo)志。職工原有的國企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關(guān)系存在。為此，公司根據(jù)上市的規(guī)范要求起草了勞動合同管理辦法和勞動合同范本，經(jīng)與法律顧問及咨詢公司溝通后，通過工會委員會

8、廣泛征求員工意見。并印制宣傳材料，將公司用工行為和員工擇業(yè)市場化、社會化的兩重道理分析透徹，使員工意識到簽訂勞動合同不再是一種形式，而是員工和公司都需要嚴(yán)格履行的法律約定；公司雖然認(rèn)可員工的歷史貢獻(xiàn)，但并不是“鐵飯碗”；員工在公司(含改制前)連續(xù)工作滿十年的可以簽訂無固定期限的勞動合同，但也并不等同于“終身制”；員工的去留不再需要繁瑣的層層審批，只需雙方協(xié)商既可解除勞動合同。全員勞動合同制的實施使員工與公司主體對等，平等協(xié)商。既保障了員工的權(quán)利又體現(xiàn)了公司管理特色和堅持市場化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅實的人力資源保證。這種新型的勞動關(guān)系的形成有效地促進(jìn)了公司用工方式的改變。一個能進(jìn)能出

9、的用工機(jī)制正在逐步形成。此外，對臨時性用工采用新型的勞務(wù)租用方式，通過勞務(wù)委托實行了公司短期輔助用工勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)移，有效地規(guī)避了勞動風(fēng)險，這一做法已在集團(tuán)公司內(nèi)部得到認(rèn)同與推廣。4 開發(fā)崗位評價體系，創(chuàng)建新的工資分配制度薪酬設(shè)計與管理是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了布效的薪酬制度，組織就會進(jìn)人良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。如何通過薪酬體系來有效傳達(dá)公司的經(jīng)營理念、充分激勵員工、提高企業(yè)和員工的績效，對人力資源管理是一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。長江電力通過充分的內(nèi)部調(diào)研，決定摒棄傳統(tǒng)的薪酬體系的束縛，利用現(xiàn)代企業(yè)新型的薪酬分配體系，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司特點(diǎn)的新的分配制度。薪酬方

10、案項目組結(jié)合公司崗位設(shè)置思路，設(shè)計開發(fā)了崗位評價體系，把崗位要求劃分為工作智能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作條件等三四個要素，對每一要素又進(jìn)一步分解為若干個因素點(diǎn)并根據(jù)各因素在評價體系中的權(quán)重賦予不同的點(diǎn)數(shù)。按照不同的測評對象分別成立相應(yīng)的測評小組。按照相同的工作程序，采用相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一對公司687個崗位進(jìn)行了測評，通過對807900個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、整理和分析，完善了公司崗位分類、崗位層級劃分和崗位名稱規(guī)范工作。根據(jù)崗位相對價值和向關(guān)鍵管理與生產(chǎn)技術(shù)崗位傾斜，合理拉開差距的設(shè)汁原則，設(shè)定了崗位系數(shù)。公司高級管理人員以外的崗位系數(shù)從0.8至2.80，基本符合現(xiàn)代薪酬設(shè)計拋物線原理。(見圖2)。圖2

11、長江電力崗位系數(shù)人數(shù)統(tǒng)計圖工資結(jié)構(gòu)以崗位工資為主適當(dāng)考慮累積貢獻(xiàn)、逐步加大績效工資比例的思路進(jìn)行。崗位工資基數(shù)根據(jù)公司年度工資預(yù)算總額、人力資源巾場價位和物價水平等因素確定。同時出臺了薪酬體系與工資分配制度、績效考評暫行辦法等制度。及加班管理辦法等配套制度。形成了比較完整的薪酬體系(見圖3)。圖3長江電力薪酬體系構(gòu)成圖新的崗位績效工資的實施改變了傳統(tǒng)按行政級別確定崗位等級的辦法，按照崗位職責(zé)進(jìn)行分類和分層，一崗一薪、崗變薪變。使薪酬分配、勞動合同、競聘上崗三項制度統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)致，動態(tài)完善與發(fā)展。5 堅持以人為本，探索有效的績效考核辦法現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的變革將傳統(tǒng)的以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn) 變成以工

12、為導(dǎo)向即以人為本的管理，所以員工績效的考核 與激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。公司績效考核上做了大量嘗試。長江電力改變傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估方 式。引入全方位閉環(huán)績效考核的新思路。其特點(diǎn)：是績效管 理按計劃(工作任務(wù)書)、溝通、評價、反饋、改進(jìn)五個環(huán)節(jié)進(jìn)行。使整個號核持續(xù)地循環(huán)推進(jìn)。二是關(guān)鍵目標(biāo)分解，針對不同的人群采用不同的評估方 式和評價指標(biāo)。如，對部門負(fù)責(zé)人以上崗位人員除自我總結(jié) 外。通過上級、同級、下級對其業(yè)績或表現(xiàn)進(jìn)行個方位號核如下： 對于般員工則通過任務(wù)書的形式進(jìn)行考核。其三，是 員工個人績效與組織績效相鏈接。使員工績效與所在部門實 現(xiàn)工作目標(biāo)和個人崗位系數(shù)、工作業(yè)績及工作表

13、現(xiàn)掛鉤，增強(qiáng)了團(tuán)隊和作意識，進(jìn)一步體現(xiàn)了企業(yè)文化的精髓。個人績效考核結(jié)果存人員工業(yè)績檔案，不僅用于績放工資的分配，在崗位動態(tài)管理、員工培訓(xùn)、人才選拔時都作為一個重要依據(jù)。圖4長江電力閉環(huán)績效考核流程圖對單位的考核側(cè)重于生產(chǎn)與安全考核(權(quán)重為60%)、成 本控制與預(yù)算執(zhí)行考核(權(quán)重為30%)、管理創(chuàng)新(權(quán)重為 10%)三個方面：對部門的考核側(cè)重于職責(zé)內(nèi)工作任務(wù)完成考 核(權(quán)重為70)、預(yù)算執(zhí)行考核(權(quán)重為15%)、協(xié)調(diào)配合考 核(權(quán)重為15%)三個方面，拉開了各單位(部門)間的差距。 如2003年對部門的考核中最高與最低分值就相差6分(如圖5）圖5崗位系數(shù)人數(shù)統(tǒng)計圖各生產(chǎn)單位根據(jù)年度目標(biāo)以及定員

14、等因素，由公司與部門、單位負(fù)責(zé)人簽訂工作仟務(wù)責(zé)任書，把各項指標(biāo)分解到部門和單位，各部門和平位再把任務(wù)書落實到每一個崗位。把責(zé)任傳遞到每名員工。使績效考核更系統(tǒng)、更個面。形成了科學(xué)合理的激勵機(jī)制，對充分調(diào)動員工積極憶，提升員工個人業(yè)績和公司業(yè)績起明顯的作用。6 加大人力資源投入，為員工創(chuàng)造更大發(fā)展空間 “人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入”，這是現(xiàn)代人力資源管理的新理念，長江電力注重人力資源的智力開發(fā)與技能培養(yǎng)。加大了培訓(xùn)資金的投入，培訓(xùn)基金由工資總額的1.5提高到2.5，加強(qiáng)了培訓(xùn)工作的計劃性。并著重強(qiáng)化了管理人員的培訓(xùn)。公司充分利用三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，以現(xiàn)代企業(yè)管理理念和勞動技能培養(yǎng)為核心，為員工

15、的素質(zhì)提高提供平臺。先后開展上市輔導(dǎo)專題講座、項目管理、公共關(guān)系和禮儀等多項管理培訓(xùn)和以各技術(shù)崗位為主的技能培訓(xùn)。公司還規(guī)范了員工技能評定工作，打破原評定中工人、干部的界線，為員工提供更多的發(fā)展通道。到目前為至，公司具有中級以上技術(shù)資格的人員達(dá)42(如圖6)。初步形成專業(yè)結(jié)構(gòu)較合理的員工隊伍。 7挑戰(zhàn)與探究長江電力成立至今，從機(jī)構(gòu)(崗位)設(shè)置、人力資源配備、 崗位競聘(選聘)、薪酬分配、績效考核等方面進(jìn)行了創(chuàng)新與探 究，策劃出臺了多項方案與措施，初步形成全員勞動合同制、 崗位任期制、崗位績效工資制、績效考評等基本制度框架。既 體現(xiàn)先進(jìn)性，又切合實際具有可操作性，為電力企業(yè)改制在人力資源開發(fā)方面開劈一條新路子，取得了一些經(jīng)驗。圖6長江電力員工結(jié)構(gòu)圖但經(jīng)過二年多的實施和運(yùn)作，又出現(xiàn)了一些新的問題。為人力資源的不斷探索提出了新的課題。目前的專業(yè)歸并整合還存在著職能交叉和人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，同時存在人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾，要進(jìn)一步優(yōu)化勞動組合，降低勞動成本，不斷提高勞動層次，使人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上更有助于公司發(fā)展。還要注意降低生產(chǎn)單位職能調(diào)整與人力資源的整合對正常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的影響。在人才的開發(fā)上，對人才培訓(xùn)規(guī)劃還要有的瞻性，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段凝聚人才，通