諾基亞公司戰(zhàn)略管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上xxxx大學經(jīng)濟與管理學院本科企業(yè)管理學案例分析報告姓名學號： 專業(yè)班級： 指導教師： 職稱： 二O一三 年 十二 月 十 日諾 基 亞 公 司 的 戰(zhàn) 略 管 理 分 析前言：諾基亞自創(chuàng)立至今已有148年的歷史，它曾經(jīng)輝煌，如今漸漸暗淡下光輝，淹沒在“商場”這個暗流洶涌的海洋中。本文將諾基亞的發(fā)展分為兩個階段（投入壯大階段和衰退階段），針對每個階段的市場外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)選擇戰(zhàn)略進行分析評價。最終小組討論得出結(jié)論。背景介紹：諾基亞，1865年創(chuàng)建于芬蘭，當時以造紙為主，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后才發(fā)展成為一家手機制造商。自1996年以來，諾基亞

2、連續(xù)14年占據(jù)市場份額第一。面對新操作系統(tǒng)的雙面夾擊，諾基亞全球手機銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及雙雙超越。2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞設(shè)備與服務部門（諾基亞手機業(yè)務），并獲得專利和品牌的。諾基亞手機的生命周期 20世紀90年代中期，諾基亞因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨，而當時的諾基亞總裁以及果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，諾基亞集團開始兩年的分裂，而此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。 一、宏觀環(huán)境分析 1992年，諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機，奧利拉和他們伙伴們

3、全力推進GSM通訊標準手機的研發(fā)和生產(chǎn)，不斷擴大著諾基亞的技術(shù)優(yōu)勢。1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國先后開始采用GSM數(shù)字手機通訊標準為新的統(tǒng)一標準。 在我國，從事手機產(chǎn)品的生產(chǎn)必須獲得國家信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的牌照。截止到2002年底，國內(nèi)有36家手機企業(yè)獲得了生產(chǎn)牌照，其中同時生產(chǎn)GSM和CDMA的12家，只生產(chǎn) GSM手機產(chǎn)品的17家，只生產(chǎn)CDMA手機產(chǎn)品的7家而不久前，國家開始限制手機牌照的發(fā)放，新興手機廠商在短期內(nèi)無法獲得市場準入權(quán)現(xiàn)階段要進入移動通訊產(chǎn)業(yè)只有兩種途徑：一是等待信息產(chǎn)業(yè)部審核下發(fā)生產(chǎn)許可證執(zhí)照，而這往往由于行政的審批而遙遙無期。二是需要從別人的手中買牌照或者與有牌照的

4、企業(yè)合作。 二、行業(yè)環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力：進入威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、替代產(chǎn)品壓力、買方侃價實力、供方侃價實力。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位并起到關(guān)鍵的作用。例如：假設(shè)一個企業(yè)不受潛在的進入者的威脅并處于很強的市場地位，如果它面臨一個先進的，低成本的替代品，該公司仍將只能獲得低收益，即使沒有替代品出現(xiàn)也不存在進入者威脅，現(xiàn)有競爭者們的激烈競爭也將限制潛在收益。諾基亞之所以取得成功，無疑是根據(jù)移動通訊行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點，有針對性地制定了戰(zhàn)略方案。新進入者對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于該產(chǎn)業(yè)進入壁壘的高

5、低，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)對于新進入者準備采取的反擊措施。如果壁壘高筑或者新進入者認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)會加以堅決地報復，則進入威脅就會較大。 （一）規(guī)模經(jīng)濟 大規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低，規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因為它迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔遭受原有企業(yè)強烈抵制的風險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。這兩者都不是進入者所期望的，規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以表現(xiàn)在一個企業(yè)經(jīng)營的每一個職能環(huán)節(jié)中，包括制造、采購、研發(fā)、市場營銷、售后服務等方面。規(guī)模經(jīng)濟效益當存在整合成本時特別突出，整合成本是指當一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品 A 或完成產(chǎn)品 A 的部分經(jīng)營及部

6、分職能時，同時又具備了生產(chǎn)產(chǎn)品 B 的能力，顯然，在競爭中兼顧兩種產(chǎn)品的企業(yè)相對于僅在一個產(chǎn)品上競爭的企業(yè)有著相當大的優(yōu)勢。對于生產(chǎn)過程中能帶來副產(chǎn)品的企業(yè)存在著同樣的效應，進入者若不能從副產(chǎn)品中獲取盡可能高的增量收益而現(xiàn)有企業(yè)卻均采取這一方式，則進入者將面臨著一種劣勢。整合成本通常出現(xiàn)在經(jīng)營單位能夠共享一種無形資產(chǎn)，如品牌和專有知識的情況下，建立一種無形資產(chǎn)的成本只出現(xiàn)一次，只要花些調(diào)整修改的成本，從此這種資產(chǎn)便可自由地用于其它業(yè)務。這種共享無形資產(chǎn)的情況能夠?qū)е路浅？捎^的經(jīng)濟性，國際手機巨頭在顧客品牌認知度方面顯然要強于我們的國產(chǎn)手機，諾基亞、摩托羅拉等都是老牌的電子企業(yè)，由于它們進軍國內(nèi)

7、市場較早，經(jīng)過多年的經(jīng)營，在中國消費者心目中樹立了較高的認可度，其擁有品牌這一無形資產(chǎn)的優(yōu)勢自然不在話下。對于我們的國產(chǎn)手機廠商來說，人們對國外品牌的這種認知度是他們吸引消費者，爭取市場份額的一個巨大障礙。因此從無形資產(chǎn)這一項來說，如果新進入者本身就是比較知名的的企業(yè)，那么無疑它們就獲得了共享無形資產(chǎn)的經(jīng)濟效益。 （二）資本需求 爭需要的大量投資構(gòu)成了一種進入壁壘。特別是高風險或不可回收的前期廣告、研發(fā)等，不僅生產(chǎn)設(shè)施需要資本，顧客信用的建立，庫存及啟動虧損等都需要資本。在這一點上，移動通訊產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)擁有較大的優(yōu)勢，我們所熟知的國際手機巨頭都是專門從事移動通訊業(yè)務的公司，它們的資金投入往

8、往令其它多元化經(jīng)營的競爭對手望塵莫及。 （三）轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本的存在構(gòu)成一種進入壁壘，即買方由從原供應商處采購產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一供應商那里時所遇到的一次性成本。對移動通訊產(chǎn)業(yè)來說 就是消費者從一種品牌的手機轉(zhuǎn)換到另一種品牌的手機時所付出的成本。 手機作為技術(shù)含量很高的產(chǎn)品，無論是從外觀上，還是從功能上，更新?lián)Q代都是很快的。一般來講，消費者經(jīng)過 2 至 4 年就會更換一次手機，由于現(xiàn)有的手機廠商已經(jīng)經(jīng)過了多年的發(fā)展和完善，在產(chǎn)品性能、價格水平、售后服務等消費者關(guān)注的方面都贏得了相當?shù)恼J可，因此，新進入者若想吸引消費者購買自己的產(chǎn)品，應該認識到消費者會承擔一定的轉(zhuǎn)換成本。 （四）獲得分銷渠道 新的進

9、入者需要確保其產(chǎn)品的分銷，這一要求也構(gòu)成進入壁壘，在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過壓價，協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的采用均會降低利潤。顯然，對于一種產(chǎn)品，批發(fā)或零售渠道越少，現(xiàn)有競爭對手們對它們的控制越多則產(chǎn)業(yè)進入就將越艱難。現(xiàn)有競爭對手可能通過老關(guān)系，高質(zhì)量服務左右了這些渠道，某些特殊的制造商甚至可能獨占渠道建立起排它關(guān)系 有時這種進入壁壘高得難以逾越，以至于新的企業(yè)必須建立全新的銷售渠道。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪它們在行業(yè)中的地位，他們所采用的戰(zhàn)略通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、加強售后服務等。發(fā)生這

10、種競爭或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力，或者因為它們看到了改善自身處境的機會，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行為對其競爭對手會產(chǎn)生顯著影響，因而可能引起競爭對手們對該行動進行報復或設(shè)法應付。這說明，各個公司是相互依存的，這種作用與反作用的結(jié)果是：首先采取競爭行動的企業(yè)可能會因此而受益，產(chǎn)業(yè)整體的情況也可能得到改善，但是如果這種行動及反擊的過程升級，產(chǎn)業(yè)中所有公司都有可能受到損害，并且情況將變得比以前更糟。 （一）摩托羅拉 摩托羅拉是世界第二大手機制造商，其銷售業(yè)績也緊隨諾基亞之后，牢牢把持著第二的位置。在中國市場，其典雅的外觀設(shè)計與緊跟潮流的技術(shù)思維，得到了相當數(shù)量的中國消費者的青睞，摩托羅

11、拉的策略就是對中國的長遠投資，在它落戶中國的16年間，它的業(yè)務取得了突飛猛進的發(fā)展，公司從最初的 1.2 億美元的投資，幾百名員工，發(fā)展到目前的34億美元的總投資額 1.3 萬名員工擁有5家現(xiàn)代化高科技工廠。2002年，由于在GSM市場推陳出新和在 CDMA 市場捷足先登，摩托羅拉蟬聯(lián)了中國手機市場銷量第一，在 GPRS 領(lǐng)域，摩托羅拉不斷發(fā)行新型款式，成為目前中國市場GPRS 機型最多的廠商，在 CDMA 領(lǐng)域，它與中國聯(lián)通進行長期戰(zhàn)略合作，全力推動著中國CDMA 市場的發(fā)展。 （二）愛立信 就在諾基亞 摩托羅拉的業(yè)績突飛猛進的時候，愛立信全球最大的移動通訊設(shè)備供應商之一卻走上了下坡路。其手

12、機業(yè)務的業(yè)績在2000 年大幅度下跌，全球市場占有率銳減。移動通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也許會給愛立信帶來轉(zhuǎn)機，為了在高度競爭的市場中為其手機業(yè)務掌握較好的機會，奪回失去的市場份額，愛立信與日本的消費者電子集團索尼結(jié)盟，其合資企業(yè)于 2001 年 10 月 1 日開始運作 并且于 2002 年下半年推出了首部移動電話，剛好是歐洲第三代移動通訊技術(shù)(3G)移動電話推出之際，對愛立信的手機業(yè)務而言 3G 提供了重新出發(fā)的機會。 （三）三星 2003年伊始，三星宣布將把重點放在海外市場，預測將達到15%的全球手機市場份額，呈現(xiàn)出后來者之勢，沖擊全球手機市場份額座次的新排列。 顯然，無論諾基亞、摩托羅拉如何爭斗都不

13、能忽視崛起的亞洲力量，尤其是韓國三星，在這塊人人都在緊盯的中國市場，三星電子步步緊逼，并試圖從中國市場突圍。三星能夠迅速占領(lǐng)市場，靠的是核心競爭力。三星手機的核心競爭力主要表現(xiàn)在精致而漂亮的外觀設(shè)計和工藝水平上，這也是令許多使用者愛不釋手的主要原因。替代品 移動通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)日臻完善，各個手機廠商都投入了大量的研發(fā)經(jīng)費，努力提高產(chǎn)品的性價比?？梢韵胂?，在不久的將來，具有 PDA（掌上電腦）功能的手機將是高端手機發(fā)展的方向，同樣也會受到崇尚高科技和方便快捷的消費者的青睞，手機/PDA一體機可以同時實現(xiàn)移動通訊，訪問網(wǎng)絡(luò)辦公操作等多項功能，使移動辦公的概念成為現(xiàn)實。時至今日，掌上

14、電腦和手機的融合已經(jīng)成為一個發(fā)展方向，不管是哪一方，誰如果忽視了這一趨勢，誰就等于自動放棄了未來的手持設(shè)備市場。在 PDA 廠商忙于研發(fā)具有通訊功能的PDA 產(chǎn)品時，手機廠商也在從另一個方向努力著，就是研發(fā)具有 PDA 功能的手機，可以說，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識。它們正在走上一條殊途同歸之路，在這方面，手機廠商可謂捷足先登，諾基亞和摩托羅拉前后推出了自己的 PDA 手機,兩大手機巨頭大有在 PDA 手機市場上一爭高下之勢。在低端市場上，手機廠商面臨著“小靈通”的挑戰(zhàn)。嚴格地說“小靈通”是一種通信方式，它的誘人之處就在于“小靈通”打市內(nèi)電話，與固定電話收費相同，而且單向收費，在中國移動電話雙向收費

15、仍難松動的背景下“小靈通”成為低端移動用戶的首選，從 1997 年推出至今，“小靈通”已覆蓋全國 300 多座城市，用戶人數(shù)超過 1000 萬，增長速度超過了中國移動手機用戶。面對如此誘人的市場，各大手機廠商卻似乎沒有什么動作。到目前為止，中國電信還只是與 UT 斯達康合作開發(fā)這種兼容無線市話和 GSM 兩種網(wǎng)絡(luò)的雙模手機，手機廠商們要想占領(lǐng)低端用戶市場，應該對“小靈通”手機的開發(fā)加以考慮。買方議價能力 對于手機生產(chǎn)廠商來說，買方就是各個批發(fā)商和零售商。買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務項目，并且從競爭者的相互競爭中獲利。所有這些都是以產(chǎn)業(yè)的利潤為代價的，批發(fā)商和

16、零售商作為買方上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特性，同時取決于這種購買對于生產(chǎn)商的整個業(yè)務的重要性。例如批發(fā)或零售的量的大小，買方的轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品的歧異性，信息的不對稱，以及對消費者購買決策的影響等。供應商議價能力 供應商可能通過提高價格或降低所供產(chǎn)品或服務的質(zhì)量來向產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力，供方壓力可以迫使一個產(chǎn)品因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤供方實力的強弱是與買方實力相互消長的，具備下述特點的供方集團將更強有力供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高，供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭，該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶，供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要客戶。供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要

17、投入品，供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本，供方集團表現(xiàn)出向前整合的現(xiàn)實威脅，決定供方實力大小的這些條件不僅不斷變化而且通常超出公司的控制范圍。然而公司可以通過確定相應的戰(zhàn)略來改善自身的處境，如公司可以加強向后整合的威懾，尋求消除轉(zhuǎn)換成本的方法等等。三、內(nèi)部資源分析 （一）企業(yè)文化：1、以人為本：堅持客戶滿意、尊重個人、成就感、不斷學習的價值理念。2、注重內(nèi)部溝通：共同的觀點、共同的認識、開放性、高速性與整體性。 （二）資源：1、財務資源：諾基亞是移動通信的全球領(lǐng)先者。憑借經(jīng)驗豐富、創(chuàng)新、用戶友好以及可靠的解決方案，諾基亞已經(jīng)成為移動電話的領(lǐng)先供應商，同時也是移動、固定寬帶和IP網(wǎng)絡(luò)的

18、領(lǐng)先供應商之一。諾基亞股票在全球6個主要證券市場上市，股東遍布世界各地。2、實體資源：據(jù)了解，諾基亞在全球有9個生產(chǎn)基地，離中國最近的是韓國基地，諾基亞全球總部將根據(jù)基地的綜合情況調(diào)配生產(chǎn)任務，內(nèi)部競爭也隨之產(chǎn)生。3、嘴直資源：諾基亞公司擁有龐大的全球信息交流網(wǎng)，世界各地的第一手資源信息都可以很快地被諾基亞公司掌握。并且諾基亞公司還有正事的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。4、即時資源：諾基亞公司注重版權(quán)與專利的保護。諾基亞的專利、商標、版權(quán)都已經(jīng)成為不可侵犯的存在。并且立志于新資源的開發(fā)與研究，所以每年都會有新款諾基亞的手機上市。5、聲譽資源：諾基亞擁有十分深厚的品牌價值，曾為全球品牌價值排名第三。諾基

19、亞立志于自身的形象的建立，在公眾心目中擁有十分良好的形象。6、人力資源：諾基亞注重自身企業(yè)文化建設(shè)，并且擁有獨特的人員管理系統(tǒng)。諾基亞公司員工不僅擁有良好的環(huán)境氛圍，還坐擁深厚的企業(yè)文化。公司價值觀貫穿公司管理和員工日常工作的每一個環(huán)節(jié)，是諾基亞公司文化的基石。 四、SWOT分析諾基亞SWOT分析S（內(nèi)部優(yōu)勢）1、悠久的品牌 2、完善的供應量體系 3、出色的人才、技術(shù)W (內(nèi)部劣勢)1、Symbian的缺陷 2、企業(yè)內(nèi)部的保守作風 3、項目責任不明確、決策程序復雜、執(zhí)行力低效O (外部機遇)1、手機平板電腦市場需求依然強勁2、與微軟的合作T（外部挑戰(zhàn)）1、塞班手機市場2、功能手機市場S1、覆蓋

20、面積廣知名度高-在有些國家和地區(qū)完全就是手機的代名詞。雖然其智能手機在上網(wǎng)等方面存在不足，但其質(zhì)量幾乎是所有人都認可的。盡管蘋果和安卓手機在全世界瘋狂搶占諾基亞的市場，但諾基亞還是擁有著很多鐵桿粉絲。 2、2007年，在全球售出的11.4億手機中，有4.37億部由諾基亞出產(chǎn)，占比高達38%。其中智能手機以6050萬部占全球銷量（1.17億部）的52%。諾基亞的手機基本上買到了世界上的每個角落，有著十分成熟且完善的銷售渠道與供應鏈體系。 3、斯蒂芬·埃洛普諾基亞歷史第一位非芬蘭籍CEO，前微軟商業(yè)部門的總裁。擁有敏銳判斷力和合理透明且快速解決問題的驚人能力。遍布全球的研究室和工廠。技術(shù)

21、方面曾經(jīng)的塞班以及諾基亞808擁有4100萬像素，可以讓手機在理論上達到單反的使用效果，就是很好的證明。W1、塞班系統(tǒng)是在基于通話功能的基礎(chǔ)上添加了一系列計算功能，導致其在網(wǎng)絡(luò)連接與應用軟件方面的天生不足，而這卻正好是如今智能手機最重要的功能。Symbian系統(tǒng)各版本間的軟件不兼容。 2、隨著諾基亞在市場上越來越成功，內(nèi)部也隨之出現(xiàn)了很多保守化的趨勢。在諾基亞內(nèi)部大多數(shù)人都循著舊路，沒有人愿意冒險。然而整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境卻早已變了氣候。 3、諾基亞過去成立一個新項目或者作一項決策時，通常會集中研發(fā)、產(chǎn)品、市場、法律甚至人事部門的人成立一個臨時委員會，有召集人但沒有負責人，每個人都可以發(fā)表自己的意見，

22、最后的結(jié)果是：做好了不會有獎勵，做不好也沒懲罰。過去，諾基亞中國在討論一個項目或決策時，總是會先市場調(diào)研，然后大大小小的會議討論來討論去才有定論。諾基亞是一家滲透著北歐文化的公司，強調(diào)民主和平等。平時走路見到領(lǐng)導不打招呼是很平常的事情，開會時也經(jīng)常出現(xiàn)“沒大沒小”的情況。其隱患在于，企業(yè)的執(zhí)行力容易低效。O1、2012年第一季度全球共售出手機4.19億部，其中智能手機1.44億部，占比三分之一強。2012第一季度iPad平板電腦出貨總量超過1360萬部，較上年同期增長了162%，市場份額達到62.8%。（平板電腦總銷售額2165萬部）。 2、雙方還擁有互補性的服務資產(chǎn)，微軟擁有搜索、廣告、娛樂

23、和Office，諾基亞則帶來了地圖和導航，以及基于位置的服務方面的潛能。微軟將帶來一系列的資源、經(jīng)驗及優(yōu)勢，諾基亞將提供廣泛的系列移動創(chuàng)新，和在各個重要市場中的品牌領(lǐng)導力及其全球觸角，對彼此都非常有利。微軟讓諾基亞有機會在Windows Phone生態(tài)系統(tǒng)中獨具特色，能夠以其他廠商所無法獲得的方式，將已有的工程技術(shù)應用于Windows Phone終端。T1、 塞班手機市場Android以56.1%是現(xiàn)在無可爭議的市場老大。Symbian從27.7%大跌到8.6%。 2、 功能手機市場諾基亞投入壯大階段的戰(zhàn)略選擇一、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)

24、勢的戰(zhàn)略，企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是產(chǎn)品和服務的成本。強大的技術(shù)創(chuàng)新能力使諾基亞始終站在行業(yè)發(fā)展的最前沿，并鑄就了諾基亞品牌特有的活力。如何確保研發(fā)成果既能充分滿足現(xiàn)實市場的需要，又能在快速發(fā)展變化的經(jīng)濟和競爭環(huán)境中保持領(lǐng)先，這是當今高科技公司共同面臨的挑戰(zhàn)。1、加大研發(fā)力度 為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新，諾基亞十分重視技術(shù)開發(fā)投入 不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品，在諾基亞全球55000雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過17000名，達到35%，每年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達30.52億歐元，占總營業(yè)額的10.52%。目前，諾基亞在全球14個國家擁有54家研發(fā)中心，這些分布在世界

25、各地的研發(fā)中心不斷為諾基亞注入來自全球市場的新觀念，新影響，使諾基亞的技術(shù)創(chuàng)新始終充滿活力，引領(lǐng)整個行業(yè)的發(fā)展，同時適應了各個市場的不同需求。2、“個性化”的產(chǎn)品設(shè)計 個性化的設(shè)計是諾基亞產(chǎn)品的精髓。在漸趨成熟的手機市場，耀眼出眾的產(chǎn)品設(shè)計甚至比制造技術(shù)更為重要，諾基亞遠見卓識地設(shè)立了專門研究手機外觀的設(shè)計部門，他們的工作就是讓手機看起來更加多樣化和個性化。正當諾基亞的競爭對手還在雇用更多技術(shù)人員時，諾基亞卻聘請行銷專家、社會學家以及具備流行嗅覺的專業(yè)人士為特定族群設(shè)計不同的手機。3、新品推出速度快 正是由于對研發(fā)的大力投入及對市場的快速反應，使得諾基亞始終能夠準確及時地把握市場的脈搏，迅速地

26、推出新的產(chǎn)品。為了提高決策的速度，諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的方法，采取了不同層次的問題，由不同層次的人員來作決定的方法。這樣，市場反應速度就明顯加快。為了搶占市場，諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品。2002年諾基亞共推出34款手機，新機型的開發(fā)周期目前僅為35天，這在整個移動通訊產(chǎn)業(yè)內(nèi)都是絕無僅有的。二、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢。諾基亞憑借標準化的作業(yè)流程

27、，規(guī)模話的生產(chǎn)，把手機市場的價格牢牢把握在自己手里，帶動手機價格一降再降，給外部競爭者造成了極大的沖擊，同時，提高看行業(yè)的進入壁壘，使許多潛在進入者望而卻步。三、集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務，企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法形成重點集中戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。諾基亞認為，任何一個介入國外市場的企業(yè)都應謀求與當?shù)氐暮献?，只有將產(chǎn)品和服務本地化才能獲得市場，作為高新技術(shù)代表的通信企業(yè)更是如此。諾基亞衰退階段的戰(zhàn)略選擇一、堅持

28、產(chǎn)品質(zhì)量為重的生產(chǎn)戰(zhàn)略 諾基亞科學的質(zhì)量體系是按高標準、規(guī)范化而制定的，并且所有質(zhì)量管理體系都在通過ISO9001管理體系認證之后，才得以實施，具體到操作工人也有一套完整的作業(yè)指導書，各環(huán)節(jié)的工人要高質(zhì)量的按照作業(yè)指導書規(guī)范完成操作。把供應商作為諾基亞制造工業(yè)不可分科的一部分，把質(zhì)量監(jiān)測和管理延伸到供應商，使供應商提供的零配件、原材料等合乎諾基亞的質(zhì)量要求。設(shè)立質(zhì)量從我做起的“諾基亞質(zhì)量獎”。 對出廠產(chǎn)品進行抽樣的嚴格檢查。二、平民手機 諾基亞一直以來都有平民手機的概念，產(chǎn)品覆蓋高中低所有的產(chǎn)品線，在保證手機質(zhì)量的同時也要保證每個價位都有產(chǎn)品參與競爭。諾基亞的產(chǎn)品線很明確，有完善的產(chǎn)品思路，有

29、可以滿足各個價位與各種需求的產(chǎn)品。諾基亞如今推出的所有型號的手機，在設(shè)計上都將向提供更多互聯(lián)網(wǎng)增值服務方面靠攏，諾基亞也將逐漸完成其從傳統(tǒng)移動終設(shè)備端制造商，到“以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動力的、提供互聯(lián)網(wǎng)服務和軟件為主的體驗型公司”的轉(zhuǎn)變。三、向互聯(lián)網(wǎng)移動性的公司轉(zhuǎn)型2006年，為了應對互聯(lián)網(wǎng)終端融合趨勢，新上任的諾基亞CEO康培凱堅定地表示：“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性的公司。”諾基亞自我定位為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，以提供游戲、音樂、短信、地圖媒體和在線軟件商店等增值服務為戰(zhàn)略重點，將手機打造成真正的移動電腦。而依托諾基亞在手機市場的市場份額優(yōu)勢，諾基亞就能夠掌握移動互聯(lián)網(wǎng)時

30、代的終端，也就是掌握了消費者進入互聯(lián)網(wǎng)的入口，這將真正成就諾基亞在移動互聯(lián)時代的霸主地位。四、細分市場策略首先，細分消費人群開發(fā)相應系列的手機，以滿足不同的需求。如以3、5打頭的型號手機目標受眾定位在追求流行和娛樂，但經(jīng)濟能力有限的年輕人；以6開頭的手機強調(diào)商務功能；以8打頭的手機則針對重視品味，追求生活質(zhì)量并具有一定經(jīng)濟地位的目標群體。諾基亞的市場細分幾乎囊括了所有可能的市場位置。其次，針對不同定位層次的手機進行不同方式廣告風格的演繹。如其在中國最早走紅的產(chǎn)品5110和3210主推的是隨心換彩殼的策略，廣告創(chuàng)意用了色彩繽紛，動感十足的表現(xiàn)手法。在其中高端產(chǎn)品8250中，諾基亞應用了“走進藍色

31、魅力”的廣告?zhèn)鞑ブ黝}。在廣告?zhèn)鞑ブ袑⒗潇o卻不冷漠，時尚卻不失風度的性格特征表現(xiàn)得淋漓盡致。在8850金版的廣告?zhèn)鞑ブ校Z基亞賦予金色一個全新的定義，永恒與經(jīng)典、高雅與華貴，只有金色方可印證。五、科技，以人為本戰(zhàn)略“科技，以人為本”是諾基亞的品牌核心價值。它是諾基亞在品牌傳播中始終如一的理念，向消費者傳遞諾基亞時時處處為消費者著想的精神使用戶充分享受人性化科技所帶來的種種樂趣與方便，獲得成就、時尚、個性等難忘的體驗?！翱萍?，以人為本”有三層含義：人是科技的創(chuàng)造者；科技的發(fā)展要充分滿足人的需求，即始于人而終于人，為人服務；人是主體，科技是客體。從深層次看，作為品牌的核心價值，“科技，以人為本”既是

32、企業(yè)文化的精煉與升華，也充分涵蓋了諾基亞的整體企業(yè)規(guī)劃，體現(xiàn)了諾基亞的企業(yè)核心價值觀。那就是諾基亞不但崇尚科技領(lǐng)先，而且還要以“消費者”為出發(fā)點，將冷冰冰的科技變?yōu)榕谌诘目萍肌ＶZ基亞認識到，科技的真正魅力應該來源于人性本身，當人與科技在互動中相得益彰的時候，科技便找到了它存在的真實意義。諾基亞決定另辟蹊徑，從一種科技公司少有的人文角度，找到適合自己的品牌文化根基和新的市場訴求點，提出了“Human-Technology（人性科技）”的品牌內(nèi)涵，改變了高科技企業(yè)一直以來以科技為唯一訴求的單一營銷模式。諾基亞失敗的原因1、固執(zhí)地選擇不受市場認可的塞班平臺。塞班(SYMBIAN)是諾基亞一直在堅持使用的系統(tǒng)軟件平臺，蘋果的系統(tǒng)是封閉的，至今與全球主流的操作系統(tǒng)不兼容，過去在國內(nèi)主要是用于平面設(shè)計等專業(yè)用戶，但它基于精美的視像體驗的設(shè)計思想，在“娛樂當?shù)赖臅r代被發(fā)揮到了極致：蘋果的操作系統(tǒng)，在蘋果電腦、隨身聽、手機等系列產(chǎn)品中通用，同時，先行一步，在應用領(lǐng)域建立了自己的應用