管理效率與效果評估報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理效率與效果評估報告（簡要版）目 錄大亞灣核電運營管理有限責(zé)任公司（DNMC）管理效率與效果評估報告（簡要版）一、管理評估報告綜述1管理評估目的DNMC經(jīng)過多年的成功運營，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和安全業(yè)績，并且積累了先進(jìn)、豐富的管理理念和管理經(jīng)驗，綜合管理水平處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。DNMC的良好實踐包括公司治理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計、日常生產(chǎn)運行管理、高素質(zhì)員工隊伍等很多領(lǐng)域。本次管理效率與效果評估項目旨在通過對DNMC管理活動的評估，找出目前管理中存在的問題和不足之處，針對這些問題和不足之處分析原因，結(jié)合DNMC的特點和新華信公司的經(jīng)驗，提出初步的改進(jìn)建議，并制定出DNMC未

2、來5年的管理提升方案，最終幫助DNMC實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本報告作為此次項目第一階段工作成果的簡要版本，從管理提升的角度對DNMC管理活動進(jìn)行分析判斷，因此更多地涉及管理中存在的問題。報告結(jié)論并不針對任何部門和個人。2管理評估方法21管理效率與效果評估界定管理既追求效率（以正確的方式）又追求效果（做正確的事）。效率和效果可能是一致的，即高效率對應(yīng)高效果，也可能是存在沖突的，即為了達(dá)到更好的效果要犧牲效率。管理效率與效果圖效率與效果的評估要根據(jù)企業(yè)具體問題的性質(zhì)和特點選擇適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。對處于不同發(fā)展階段和外部環(huán)境下的企業(yè)，效率與效果的評估標(biāo)準(zhǔn)也有所不同。 結(jié)合DNMC主要經(jīng)營活動的特征，新華信根據(jù)安全

3、生產(chǎn)與發(fā)展保證各自相關(guān)的活動對公司效率與效果進(jìn)行了評估。22管理效率與效果評估手段本次項目中，新華信項目組通過資料收集、內(nèi)外部訪談、員工座談會、調(diào)查問卷（詳見附件）等多種手段了解DNMC的管理現(xiàn)狀。23管理模塊評估領(lǐng)域在掌握的信息基礎(chǔ)上，新華信項目組針對DNMC各管理模塊，確定其重點關(guān)注領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素（KSF）并進(jìn)行分析，針對性的指出問題，提出建議，為未來的管理提升做準(zhǔn)備。評估管理模塊圖以采購管理為例：對采購過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，緊緊圍繞采購質(zhì)量、采購周期、采購成本的控制，以及貫穿采購過程始終的風(fēng)險控制情況，發(fā)現(xiàn)問題并針對問題產(chǎn)生原因進(jìn)行分析。 采購管理重點關(guān)注領(lǐng)域圖以生產(chǎn)管理為例：針對

4、DNMC生產(chǎn)管理中生產(chǎn)流程、大修風(fēng)險、承包商管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理等五個重點關(guān)注領(lǐng)域進(jìn)行逐一評估。大修風(fēng)險的評估首先是建立大修風(fēng)險評估體系，對大修普通風(fēng)險與大修重點風(fēng)險進(jìn)行評估；生產(chǎn)流程評估是在流程評估體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)、外部流程評估；同時，對承包商、技術(shù)、設(shè)備管理進(jìn)行逐一多維度的評估分析。生產(chǎn)管理重點關(guān)注領(lǐng)域圖二、突出管理問題 項目第一階段在充分了解DNMC現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過進(jìn)一步的分析，對DNMC所面臨的重要問題概括為以下十個方面：1安全生產(chǎn)相關(guān)11流程體系不規(guī)范，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動高效運作 評估要素從流程意識、流程體系、流程管理、流程規(guī)劃、流程效果五個關(guān)鍵要

5、素進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論本次項目采用了新華信的流程使用成熟度評價體系從外部和內(nèi)部角度對DNMC的生產(chǎn)流程進(jìn)行系統(tǒng)評估。新華信流程使用成熟度評價體系第一，確立流程使用成熟度評價體系，設(shè)立對流程評估的五個要素的評分權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)；第二，由外部專家按照系統(tǒng)的流程評價對DNMC的流程從流程意識到流程效果進(jìn)行外部評價；第三，讓DNMC內(nèi)部關(guān)鍵人員采用新華信的流程使用成熟度評價體系獨立對生產(chǎn)流程進(jìn)行內(nèi)部評價。狀態(tài)評價Ø 流程整體上處于形成中的階段，其特征表現(xiàn)為有一定的流程體系、流程開始具有影響、以職能和流程混合模式運作、流程缺乏考核指標(biāo)、有較多流程圖但缺乏規(guī)范、流程效率一般；Ø 流

6、程中沒有明確風(fēng)險控制點、以及相應(yīng)的風(fēng)險分析和預(yù)警措施；Ø 質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，程序只做加法，不做減法，部門對程序的持續(xù)改進(jìn)缺乏推動力與機(jī)制。評價說明Ø 公司流程只是進(jìn)行了較為低級的職能分類和分層，沒有體現(xiàn)出生產(chǎn)運營主線流程和圍繞主線流程的配合關(guān)系和邏輯關(guān)系；Ø 從整體來看，質(zhì)量程序文件中大部分的程序中沒有圖形化的流程圖，沒有統(tǒng)一的流程繪制標(biāo)準(zhǔn)；Ø 對九類關(guān)鍵流程活動評價中，審批決策等活動效率較低；Ø 質(zhì)量程序在編寫中存在各部門各自為政的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)與審核工作需要加強(qiáng)；Ø 在問卷調(diào)查中，對于現(xiàn)有生產(chǎn)方面流程的評價方面，51的被

7、調(diào)查者認(rèn)同生產(chǎn)流程可優(yōu)化，21的被調(diào)查者認(rèn)同流程接口未界定，16的被調(diào)查者認(rèn)同抓核心流程，只有12的被調(diào)查者認(rèn)同目前的生產(chǎn)流程清晰和合理。12大修活動風(fēng)險管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)評估要素結(jié)合新華信的風(fēng)險評估體系，從風(fēng)險發(fā)生概率高低或?qū)︼L(fēng)險影響程度，與風(fēng)險控制滿意度或活動/因素表現(xiàn)滿意度評估兩個維度進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論本次通過采用新華信的風(fēng)險評估體系對大修中的不同風(fēng)險進(jìn)行評估，明確了風(fēng)險關(guān)注點。新華信風(fēng)險評估體系狀態(tài)評價Ø 目前的風(fēng)險分析更多從具體工作活動（如工作票）的角度進(jìn)行，但對于大修項目的總體風(fēng)險缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險管理。評價說明Ø 缺乏對大修不同階段不同風(fēng)險的識別，風(fēng)險關(guān)注點

8、不明確；Ø 風(fēng)險控制措施有待加強(qiáng)，尤其是對常規(guī)重大設(shè)備風(fēng)險的控制。13承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強(qiáng)評估要素從管理策略、管理程序、組織保障、執(zhí)行力等四個關(guān)鍵要素對承包商管理進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論 通過承包商管理模型，對管理策略、管理程序、組織保障和執(zhí)行力進(jìn)行評估。承包商管理模型其中，通過價值與風(fēng)險矩陣評價承包商提供服務(wù)的特征，確定與承包商之間的關(guān)系：戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、穩(wěn)定的需求關(guān)系、一般買賣關(guān)系，從而制定承包商管理策略。特別是與核心承包商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，形成一種全方位的合作（包括戰(zhàn)略層面、功能層面、操作層面）。承包商類別定位矩陣 例如：海爾在供應(yīng)商關(guān)系

9、管理方面采用了SBD模式，即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。它使供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟極大提高了海爾應(yīng)對市場變化的能力。在04年全球原材料資源緊張的情況下，由于海爾與供應(yīng)商已建立緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，雖然資源緊張，但這些供應(yīng)商仍優(yōu)先保障海爾的供應(yīng)，實現(xiàn)了海爾集團(tuán)2004年50%的高增長。狀態(tài)評價Ø 未充分考慮核電快速發(fā)展的特征，缺乏制定承包商管理策略的長遠(yuǎn)規(guī)劃；Ø 沒有形成統(tǒng)一的承包商管理政策，各部門承包商管理規(guī)范與管理程序的內(nèi)容缺乏關(guān)聯(lián)性與一致性；Ø 承包商的管理沒有形成歸口管理的機(jī)制，管理與服務(wù)的窗口不統(tǒng)一；&#

10、216; 部分承包商自身的管理水平和人員素質(zhì)不能滿足DNMC的需求，對于核電安全帶來許多隱患。評價說明Ø 根據(jù)核電發(fā)展“遠(yuǎn)景規(guī)劃”，到2020年國內(nèi)核電裝機(jī)比重將從目前的1.6上升到4左右，國內(nèi)核電供應(yīng)商資源必然會受到稀釋，承包商的資源與人員技能等都需要培養(yǎng)；Ø 對承包商管理的制度缺乏在整體規(guī)劃下的統(tǒng)一性，各部門間的程序與管理制度缺乏一致性；Ø 由于對承包商的管理政策與程序都是停留在部門層面，關(guān)于跨部門對承包商的管理往往執(zhí)行力不強(qiáng)，缺乏對承包商的過程控制；Ø 沒有真正形成統(tǒng)一歸口的承包商管理機(jī)制，各部門之間的溝通不暢，承包商的信息分散在各個部門，各部門難

11、于得到需要掌握的承包商信息，這對于有效管理承包商增加了難度；Ø 問卷調(diào)查中，對于生產(chǎn)一線承包商管理工作最需要加強(qiáng)的方面，46的被調(diào)查者認(rèn)為承包商的過程控制最需要加強(qiáng)；20的被調(diào)查者認(rèn)為承包商的結(jié)果控制最需要加強(qiáng)；18的被調(diào)查者認(rèn)為是承包商的甄選；16的被調(diào)查者認(rèn)為是承包商的培訓(xùn)管理最需要加強(qiáng)。14需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)評估要素從激勵機(jī)制、培訓(xùn)體系、職責(zé)界定、人力資源規(guī)劃、發(fā)揮技術(shù)崗位作用等多個評估要素進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論通過技能提升模型進(jìn)行逐一分析與評估。技能提升模型狀態(tài)評價Ø 需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)；

12、16; 技術(shù)崗位沒有充分發(fā)揮其技術(shù)支持的作用。評價說明Ø 培訓(xùn)需求分析需要加強(qiáng)，同時技術(shù)和維修的培訓(xùn)體系不完善；Ø 通過對近期六次大修中的人因事件數(shù)（LOE和IOE）統(tǒng)計分析，由于技能不足造成的人因事件平均約為40，特別 L101、L201、L102其比例超過50， 暴露出目前技能不足的極大隱患；Ø 行政職務(wù)和崗位是公司絕大多數(shù)員工所首先認(rèn)同的個人發(fā)展價值觀，在問卷調(diào)查中，認(rèn)為衡量個人價值的主要標(biāo)準(zhǔn)是行政職位和崗位占74%和71，其次才是專業(yè)技能。Ø 在問卷調(diào)查中，63的被調(diào)查者認(rèn)為技術(shù)序列低是公司激勵機(jī)制中最嚴(yán)重的問題，鼓勵技術(shù)人員走技術(shù)路線的激勵機(jī)制

13、有待加強(qiáng)；Ø 技術(shù)崗位弱化的問題表現(xiàn)在生產(chǎn)一線系統(tǒng)的技術(shù)崗位沒有真正承擔(dān)起相應(yīng)的技術(shù)責(zé)任，存在只提方案而不承擔(dān)具體責(zé)任的現(xiàn)象，沒有分擔(dān)行政管理者的壓力，并且因為責(zé)任不明確，存在可行性分析等不完善的現(xiàn)象。15目前生產(chǎn)物資采購處于一種被動應(yīng)對的狀態(tài)評估要素 針對采購過程各環(huán)節(jié)中涉及的采購質(zhì)量、采購周期、采購成本，以及貫穿采購過程始終的風(fēng)險控制情況進(jìn)行分析。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論Ø 根據(jù)戰(zhàn)略采購與操作采購理論，區(qū)分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能；Ø 根據(jù)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品特征的不同，依照供應(yīng)市場的風(fēng)險程度和采購價值，將其分為四類，據(jù)此合理地分配資源實現(xiàn)效率化統(tǒng)籌管理。例如：通用

14、開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系； Ø 根據(jù)替代緊迫性和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）設(shè)計替代項目規(guī)劃模型，優(yōu)先選擇替代緊迫性強(qiáng)和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）低的替代項目，其次是替代緊迫性強(qiáng)和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）高的替代項目，在這些項目中優(yōu)先選擇替代帶來成本下降幅度最多的替代項目。 替代項目規(guī)劃模型注：圓圈大小表示替代帶來的成本下降幅度大小狀態(tài)評價Ø 戰(zhàn)略性采購和操作性采購兩項功能并未得到高效發(fā)揮；Ø

15、僅是符合資質(zhì)型的供應(yīng)商管理模式；Ø 采購質(zhì)量管理存在風(fēng)險因素；Ø 原廠采購的被動局面與缺貨風(fēng)險。評價說明Ø 按照采購支持科和生產(chǎn)物資采購科各自的職能劃分來看，有部分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能沒有得到重視和很好的執(zhí)行；Ø 供應(yīng)商數(shù)量龐大，同一物項多家供貨和無人供貨的現(xiàn)象并存；Ø 合同處對供應(yīng)商的管理重兩頭，輕中間。每三年一次的供應(yīng)商評審工作并不能準(zhǔn)確、及時、完整地反應(yīng)供應(yīng)商質(zhì)量方面的表現(xiàn)和供應(yīng)商經(jīng)營能力、技術(shù)能力等方面的變化情況；Ø 在訂單階段，存在供應(yīng)商資格級別與物項質(zhì)保級別不符合的錯誤引起采購質(zhì)量風(fēng)險；Ø 采購人員在采

16、購訂單上的標(biāo)注是依據(jù)Q1、Q2、Q3和QNC分級方法和ISO9001、ISO9002和ISO9003分級方法。當(dāng)備件在非法馬通認(rèn)可的供貨商采購時，或是在并非采用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的廠家采購時會產(chǎn)生歧義，導(dǎo)致所采購的物項質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與實際需求不符，存在所采購的備件無法滿足質(zhì)量的風(fēng)險；Ø 生產(chǎn)物資到貨差異率為2，其中50到貨差異是由于質(zhì)量文件差異引起的；Ø 隨著核電業(yè)發(fā)展的變化，備品備件不斷的更新?lián)Q代、部分生產(chǎn)廠家的倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)等原因，大亞灣和嶺澳核電站所使用的備品備件越來越多地面臨無法從原廠家購買的風(fēng)險，需要通過替代加以解決，防止形成被動局面。2發(fā)展保證相關(guān)21部門職能設(shè)置

17、中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大評估要素 對組織結(jié)構(gòu)中的組織形狀、部門設(shè)置、權(quán)力分配、專業(yè)細(xì)分進(jìn)行針對性的分析。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論 根據(jù)新華信組織診斷模型對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估。新華信組織診斷模型狀態(tài)評價Ø 職能設(shè)置中存在職能空檔、分割和交叉現(xiàn)象，造成無人管理、多頭管理的組織問題；Ø 四層級管理的復(fù)雜程度帶來縱向溝通協(xié)調(diào)難度；Ø 橫向部門間存在沖突現(xiàn)象。評價說明Ø 部分職能存在無人負(fù)責(zé)的真空地帶，例如：信息技術(shù)中心是公司信息化建設(shè)的統(tǒng)一歸口部門，但從實際執(zhí)行來看，其信息化建設(shè)整體規(guī)劃職能并沒有真正體現(xiàn)出來；Ø 部分職能被

18、分割，管理協(xié)同性沒有得到體現(xiàn)，例如：對承包商的管理散落在眾多不同的部門，接口多，效率低；Ø 分工過細(xì)、交叉重疊帶來的推諉扯皮現(xiàn)象，例如：設(shè)備管理處和維修部都要對相同的設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行巡視檢測，設(shè)備由分屬不同部門的人員共同監(jiān)護(hù)，設(shè)備維護(hù)的責(zé)任分散，員工巡視的責(zé)任心下降；Ø 在問卷調(diào)查中，41的被調(diào)查者認(rèn)為管理層級過多是目前組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題；Ø 部門在執(zhí)行任務(wù)時存在本位主義，不愿承擔(dān)責(zé)任，在問卷調(diào)查中，41的被調(diào)查者認(rèn)為部門利益驅(qū)動現(xiàn)象嚴(yán)重是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題。22“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善評估要素對人力

19、資源管理理念和人力資源管理基礎(chǔ)工作進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論根據(jù)大人力資源管理的理念，只有通過公司的整體重視，人力資源管理才能真正落實到位。 大人力資源管理理念模型在人力資源管理體系中，人力資源基礎(chǔ)工作崗位分析是其他人力資源管理職能的基礎(chǔ)，直接決定著其它各個人力資源模塊管理狀況。 人力資源管理體系模型狀態(tài)評價Ø 大人力資源管理理念尚未完全建立；Ø 崗位管理體系不健全。評價說明Ø 各部門管理人員忙于具體業(yè)務(wù)，人力資源管理制度的執(zhí)行力度較弱；Ø 公司現(xiàn)有部門職責(zé)、崗位職責(zé)、崗位任職資格描述文件不夠精細(xì)、準(zhǔn)確；Ø 缺乏有效的定崗定編管理，人力資源部只

20、能提供崗位到科的崗位設(shè)置文件，科級管理單元內(nèi)的崗位設(shè)置目前公司并沒有納入統(tǒng)一管理。23 以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況評估要素Ø 對于企業(yè)文化的評估主要針對精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化展開，結(jié)合公司五年發(fā)展目標(biāo)與總結(jié)的文化基本特征，對文化理念與行為匹配性、文化理念認(rèn)識與發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識統(tǒng)一性、組織機(jī)構(gòu)與管理層變化對文化的影響、企業(yè)文化管理的平臺等方面進(jìn)行綜合評估；Ø 企業(yè)文化的核心即安全文化的評估從管理層、組織和制度、個人安全業(yè)績等維度進(jìn)行評估。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論 根據(jù)企業(yè)文化組成的四層面模型對企業(yè)文化進(jìn)行整體分析：企業(yè)文化組成的四層

21、面模型 再根據(jù)安全文化要素模型進(jìn)行安全文化的分析：Ø 核安全文化是領(lǐng)導(dǎo)文化，需要管理層不斷的關(guān)注和承諾；Ø 明確的組織機(jī)構(gòu)職責(zé)和清晰的工作過程，才能保證安全文化貫徹下去；Ø 安全的提高要通過員工意識的培養(yǎng)和教育，使其形成習(xí)慣，確保個人安全業(yè)績和設(shè)備安全運行。 安全文化要素模型狀態(tài)評價Ø 以安全文化為核心的企業(yè)文化理念建設(shè)先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況。評價說明Ø 問卷調(diào)查中，超過80的被調(diào)查者認(rèn)為目前公司員工不愿承擔(dān)責(zé)任， 42的被調(diào)查者認(rèn)為需要明確各層級責(zé)任以加強(qiáng)安全管理水平；Ø 問卷調(diào)查中，61的被調(diào)查者指出執(zhí)行力不足與缺乏激

22、勵和約束是大亞灣組織文化制度存在的主要問題；Ø 與安全文化的要求相背離，存在著關(guān)注短期利益、有風(fēng)險就不敢做事、不遵守工作規(guī)程等現(xiàn)象。問卷調(diào)查中，75%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)場存在繞開各類規(guī)程的情況。24 部分員工團(tuán)隊意識不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極評估要素從公司文化理念與公司整體目標(biāo)的認(rèn)同感、工作態(tài)度、合作意識、執(zhí)行力進(jìn)行評價。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論根據(jù)員工凝聚力評價模型進(jìn)行評價。 員工凝聚力評價模型狀態(tài)評價Ø 部分員工團(tuán)隊意識不強(qiáng)；Ø 部分員工主人翁意識不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極。評價說明Ø 被調(diào)查者對文化理念的看法不一，僅有40的調(diào)查者認(rèn)為大亞灣的企業(yè)文化理念是非常明晰的；對

23、于公司的發(fā)展目標(biāo)也認(rèn)識不太清晰，普通員工近55不清楚與不知道公司整體的發(fā)展方向與目標(biāo)，影響公司的凝聚力；Ø 部分員工主人翁意識不強(qiáng)，這是態(tài)度問題的核心；Ø 需要加強(qiáng)部門與部門之間、員工與員工之間大團(tuán)隊的意識，不斷改善承包商管理、技術(shù)改造、設(shè)備維護(hù)等需要橫向溝通的工作，另外也包括接口程序優(yōu)化等基礎(chǔ)工作。25在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)評估要素從培訓(xùn)規(guī)劃、需求分析、培訓(xùn)管理三個要素評估培訓(xùn)工作的有效性。標(biāo)桿/經(jīng)驗/理論通過培訓(xùn)的三層次分析模型，評估培訓(xùn)的有效性。培訓(xùn)的三層次分析模型狀態(tài)評價Ø 在崗培訓(xùn)有待提高；Ø 培訓(xùn)應(yīng)用不強(qiáng)。評價說明Ø 在問卷調(diào)查

24、中，62的被調(diào)查者認(rèn)為培訓(xùn)沒有幫助的主要原因是針對性不強(qiáng)；Ø 培訓(xùn)與員工個人發(fā)展計劃和績效考核結(jié)果相分離，結(jié)合度不夠；Ø 公司整體培訓(xùn)職能分布在培訓(xùn)中心、人力資源、以及各職能處，對各職能處組織實施的在崗培訓(xùn)跟蹤與監(jiān)督力度不夠，培訓(xùn)整體效果得不到有效控制。三、原因分析問題原因分析1流程體系不規(guī)范，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動高效運作缺乏流程主線觀和系統(tǒng)觀，未建立統(tǒng)一的流程繪制標(biāo)準(zhǔn)各部門從自己利益出發(fā)寫程序，與其他部門協(xié)調(diào)不夠公司程序只做加法，不做減法，部門對程序的持續(xù)改進(jìn)沒有推動力2大修活動風(fēng)險管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)沒有系統(tǒng)風(fēng)險分析的組織保障沒有整理出系統(tǒng)的風(fēng)險管

25、理方法3承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強(qiáng)沒有充分考慮國家核電的快速發(fā)展承包商的管理政策與程序停留在部門層面，協(xié)調(diào)性差沒有嚴(yán)格執(zhí)行程序規(guī)定的內(nèi)容4需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)核電的快速發(fā)展對技術(shù)人員稀釋嚴(yán)重承包商使用越來越多培訓(xùn)力度不足，崗位培訓(xùn)針對性不強(qiáng)鼓勵技術(shù)人員走技術(shù)路線的激勵機(jī)制有待加強(qiáng)技術(shù)崗位責(zé)任不明確5目前生產(chǎn)物資采購處于一種被動應(yīng)對的狀態(tài)部分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能不受重視或缺失供應(yīng)商渠道建設(shè)和分類管理等方面缺少系統(tǒng)規(guī)劃執(zhí)行力不足，相關(guān)考核激勵機(jī)制不完善6部門職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝

26、通協(xié)調(diào)難度大權(quán)責(zé)不明確部門在執(zhí)行任務(wù)時存在本位主義，不愿承擔(dān)責(zé)任7“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善各部門認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事，“大人力資源管理”理念未完全建立人力資源管理的系統(tǒng)規(guī)劃性不足8以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況存在著職能文化、機(jī)關(guān)作風(fēng)、保護(hù)文化等負(fù)面因素執(zhí)行力不足，激勵機(jī)制的有效引導(dǎo)不足組織結(jié)構(gòu)與管理層變化太快，不利于核電企業(yè)文化的穩(wěn)定與推廣9部分員工團(tuán)隊意識不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極本位主義存在“推諉”文化10在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)培訓(xùn)與個人發(fā)展計劃和績效考核沒有有效掛鉤培訓(xùn)目的不明確培訓(xùn)的內(nèi)外部資源

27、有限在對上述十大問題原因分析的基礎(chǔ)上，從外部環(huán)境、制度、文化、人因四個維度進(jìn)行了相應(yīng)的共因分析。問題共因分析外部環(huán)境制度文化人因（態(tài)度、能力、行為等）流程體系不規(guī)范，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動高效運作üüü大修活動風(fēng)險管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)ü承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強(qiáng)üüü需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)üüü目前生產(chǎn)物資采購處于被動應(yīng)對的狀態(tài)üü部門職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫

28、向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大üüü“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善üü以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況üüü部分員工團(tuán)隊意識不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極üüü在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)üü從上面的共因分析中可以看出，制度和人因（包括態(tài)度、能力、行為等）是比較突出的方面。四、改進(jìn)建議問題改進(jìn)建議1流程體系不規(guī)范，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動高效運作建立流程體系，明確主線流程和圍繞主線流程的配合關(guān)

29、系及邏輯關(guān)系加強(qiáng)流程圖形化與繪制流程的規(guī)范化在流程中明確流程五要素，即主推動者、關(guān)鍵控制點、各參與者的授權(quán)與責(zé)任、與其他部門之間的接口和各環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)在年度工作管理計劃中明確對程序持續(xù)改進(jìn)的具體要求，作為部門考核的指標(biāo)2大修活動風(fēng)險管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)建立系統(tǒng)的風(fēng)險分析方法結(jié)合各階段的風(fēng)險特征，采取相應(yīng)的解決方案3承包商管理的政策制度、歸口管理、過程控制等方面需要加強(qiáng)梳理公司的承包商管理程序優(yōu)化對承包商的歸口管理，逐步建立統(tǒng)一的承包商服務(wù)平臺統(tǒng)一承包商信息的知識管理系統(tǒng)建立簡明統(tǒng)一的承包商考核標(biāo)準(zhǔn)4需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度做好人力資源規(guī)劃明確技術(shù)崗位責(zé)任，優(yōu)化技術(shù)崗位制度完善對技術(shù)人員的激勵和晉升機(jī)制，為技術(shù)人員提供發(fā)展的空間與通道完善培訓(xùn)體系和健全培訓(xùn)管理機(jī)制5目前生產(chǎn)物資采購處于一種被動應(yīng)對的