BSC 和 KPI考核方法的

1、BSC 和和 KPI考核方法的應(yīng)用策略研究考核方法的應(yīng)用策略研究 以中國(guó)銀行為例 班級(jí)：工商07班姓名：孫玉潔學(xué)號(hào)：200705718 一、論文寫作的背景及意義（一）論文寫作的背景（一）論文寫作的背景在信息化程度越來(lái)越高的今天，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)信息社會(huì)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，如何合理配置使用第一資源的人才，已成為擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前的關(guān)鍵問(wèn)題，績(jī)效管理作為人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵，其重要性已被越來(lái)越多的管理者所關(guān)注，而我國(guó)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法存在著一些不足與缺陷，所以本文將研究國(guó)際績(jī)效管理中具有較高研究?jī)r(jià)值和使用價(jià)值的兩種方法，并從具體應(yīng)用中得到更多有助于解決企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)不足與

2、缺陷的啟示。（二）論文寫作的意義（二）論文寫作的意義我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者，債權(quán)人，政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，而且是隨著會(huì)計(jì)信息的披露而不斷發(fā)展起來(lái)的，他立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，這樣，在面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念時(shí)，大多數(shù)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)顯得力不從心，并表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）環(huán)節(jié)單一。（2）廣度不夠。（3）深度不足。（4）遠(yuǎn)度有限。為了解決上述問(wèn)題，研究者認(rèn)為拓展績(jī)效內(nèi)涵，并在績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上研究出新的理論與方法尤為重要，現(xiàn)在，較為成熟的方法如平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KP

3、I），這兩種方法相結(jié)合可以解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中績(jī)效管理體系的不足的問(wèn)題，所以，研究這兩種方法具有很大應(yīng)用價(jià)值。中國(guó)很多企業(yè)都致力于實(shí)施和運(yùn)用這兩種方法，中國(guó)銀行的將這兩種方法結(jié)合應(yīng)用較為具體和較為典型化，所以，本文以中國(guó)銀行為案例進(jìn)行分析，得出用BSC和KPI這兩種方法相結(jié)合構(gòu)建企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一種更為科學(xué)的方法。二、BSC和KPI的考核方法概述（一）平衡積分卡（一）平衡積分卡（BSCBSC）Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC。稱做平衡計(jì)分卡( BSC)，是一種全新業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系,代表了國(guó)際上最前沿的管理思想。1.1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BSC)概述概述平衡計(jì)分卡建議管理者從

4、財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面確定可以量化的指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面綜合的考評(píng)。平衡計(jì)分卡的核心思想是：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠持久獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。企業(yè)的財(cái)務(wù)收益是和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。下圖是平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景滿足客戶需求，提升競(jìng)爭(zhēng)力，外部客戶市場(chǎng)份額，新品占有率，滿意度，利潤(rùn)率，投訴率，流失率，內(nèi)部客戶及時(shí)性完整性，內(nèi)部員工服務(wù)滿意度，投訴次數(shù)主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo) ，什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？銷售額，利潤(rùn)率費(fèi)用，節(jié)約投資回報(bào)率等培訓(xùn)，參加率 ，合理化建

5、議，人員流失率， 企業(yè)文化建設(shè)提升組織效率的核心流程，出勤率，制度執(zhí)行計(jì)劃完成率，合格率，安裝周期，廢品率 財(cái)務(wù)維度 客戶維度如何創(chuàng)造更多任務(wù) 內(nèi)部流程如何提高生產(chǎn)效率學(xué)習(xí)和發(fā)展維度如何更好地服務(wù)客戶 如何不斷該井和增值2 2.平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSC）是一種戰(zhàn)略性管理模式）是一種戰(zhàn)略性管理模式宗旨與愿景宗旨與愿景目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部?jī)?nèi)部流程流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成長(zhǎng)KPI3.3.平衡積分卡平衡積分卡(BSC)的優(yōu)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)(1)平衡計(jì)分卡引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，能更加有效地衡量和管理企業(yè)業(yè)績(jī)。(2)平衡計(jì)分卡更能有效地促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。(3)平衡計(jì)分卡

6、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為可以度量的指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和各級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。(4)平衡計(jì)分卡有利于企業(yè)建立完善的業(yè)績(jī)考核體系。(5)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)及時(shí)化、動(dòng)態(tài)化。4.4.應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)(BSC)的要求的要求 (1) 要求企業(yè)管理質(zhì)量高。（2）要求企業(yè)信息度高。 (3) 要求企業(yè)員工素質(zhì)水平高。 (4) 要求企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力大。 (5) 要求企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。5. 5. 應(yīng)用平衡積分卡應(yīng)用平衡積分卡(BSC)(BSC)的難點(diǎn)的難點(diǎn) （1）實(shí)施難度大。（2）指標(biāo)體系的建立較困難。（3）指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。（4）各指標(biāo)權(quán)重的分配比

7、較困難。（5）部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。（6）實(shí)施成本大。( (二二) )關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）1.1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）的概述）的概述KPI是Key Performance Indication，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或稱關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的縮寫。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2.2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）的優(yōu)點(diǎn)）的優(yōu)點(diǎn)（1）能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)（2）有助于公司各部門協(xié)調(diào)一致（3）增強(qiáng)了公司的預(yù)測(cè)和預(yù)警能力（4）有助于提高管理者的管理水平與技能3.3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）遵循的原則）遵循

8、的原則 SMART原則S（Specific）明確性 M（Measurable）衡量性 A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性 R（Relevant）相關(guān)性 T（Time-based）時(shí)限性4.4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）的應(yīng)用流程）的應(yīng)用流程 （1）確定企業(yè)級(jí)KPI （2）分解出部門級(jí)KPI（3）分解出個(gè)人的KPI（4）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（5）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)三、BSC和KPI相結(jié)合的實(shí)施設(shè)計(jì)（一）（一） BSCBSC與與 KPIKPI的比較的比較1 1兩者相同之處的主要體現(xiàn)兩者相同之處的主要體現(xiàn)2 2兩者不同之處主要體現(xiàn)兩者不同之處主要體現(xiàn)（二）實(shí)施設(shè)計(jì)（二）實(shí)施設(shè)計(jì)1 1BSCBS

9、C和和KPIKPI相結(jié)合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法相結(jié)合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法具體操作方法是:把BSC的“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”這四個(gè)不同績(jī)效維度看成 KPI的主控因素 ,然后在每個(gè)主控因素之下按照相關(guān)方法尋找和設(shè)定每一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)上述認(rèn)知 ,可以建立如下BSC和KPI相結(jié)合的績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)圖。BSC績(jī)效維度績(jī)效維度KPI主控因素主控因素第一級(jí)關(guān)鍵績(jī)第一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)第二級(jí)第二級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 說(shuō)明說(shuō)明財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)類KPI(1 - 1)KPI(1 - 2) 可依企業(yè)的情況將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為若干層級(jí)?？蛻艨蛻纛怟PI(2 - 1)KPI(2 - 2)

10、內(nèi)部流程內(nèi)部流程類KPI(3 - 1)KPI(3 - 2)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類KPI(4 - 1)KPI(4 - 1)2 2BSCBSC和和KPIKPI相結(jié)合指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟相結(jié)合指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟首先 ,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次 ,用BSC的四個(gè)維度進(jìn)行思考 ,明晰各維度內(nèi) KPI管理的主要內(nèi)容 ,形成 KPI管理的主控因素。第三，按照 KPI管理的主控因素 ,以企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)階段為界 ,確定企業(yè)各層級(jí)的 KPI內(nèi)容、具體標(biāo)準(zhǔn)和量化數(shù)值并不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。3. 3. 實(shí)踐中的具體應(yīng)用實(shí)踐中的具體應(yīng)用 以下是某企業(yè)具體運(yùn)用的模板表：以下是某企業(yè)具體運(yùn)用的模板表：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加國(guó)際化、職

11、業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)?？刂浦攸c(diǎn)1、資源的整合與運(yùn)用;2、品牌的市場(chǎng)拓展;3、進(jìn)行持續(xù)有效經(jīng)營(yíng)。BSC維度KPI主控因素KPI主控因素的意義數(shù)值的獲得財(cái)務(wù)收入增長(zhǎng)率保證品牌塑造的市場(chǎng)有效性特定期間的分析數(shù)據(jù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率保證經(jīng)營(yíng)拓展的持續(xù)有效性人均產(chǎn)值比保證員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力水平客戶客戶保有率為營(yíng)造品牌影響提供支持客戶增長(zhǎng)率為實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)創(chuàng)造條件人均消費(fèi)額為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)創(chuàng)造條件內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程工作計(jì)劃力從管理角度保證運(yùn)營(yíng)效率以經(jīng)營(yíng)管理計(jì)

12、劃為依據(jù)任務(wù)完成率從執(zhí)行角度保證運(yùn)營(yíng)效果以計(jì)劃任務(wù)事項(xiàng)為依據(jù)職能履行力從角色角度保證運(yùn)營(yíng)狀態(tài)以崗位職能界定為依據(jù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)新品收益率衡量資源整合運(yùn)用的水平新開發(fā)項(xiàng)目收入所占比例培訓(xùn)覆蓋率衡量?jī)?nèi)部人力資源開發(fā)水平規(guī)定了內(nèi)容和要求的培訓(xùn)人才適配力衡量企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力水平特定期間的管理分析數(shù)據(jù)四、KPI和BSC相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)在中國(guó)銀行的應(yīng)用（一）中國(guó)銀行概況（一）中國(guó)銀行概況（二）（二） 中國(guó)銀行績(jī)效管理發(fā)展歷程中國(guó)銀行績(jī)效管理發(fā)展歷程中國(guó)銀行在走向市場(chǎng)化企業(yè)的過(guò)程中，總結(jié)以往績(jī)效考核制度的經(jīng)驗(yàn)和不足，發(fā)現(xiàn)以往績(jī)效考核中存在的不足，歸納為一點(diǎn)，就是“重考核，輕管理”。如果把中國(guó)銀行以往績(jī)效考核制度

13、存在的不足歸納為兩點(diǎn)，一是績(jī)效指標(biāo)體系不科學(xué)（尤其是部門、員工績(jī)效指標(biāo)），戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，價(jià)值導(dǎo)向不明確；二是績(jī)效過(guò)程管理不到位，重事后評(píng)價(jià)和結(jié)果認(rèn)定，為考核而考核，未能有效促進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提高。（三）中國(guó)銀行引入平衡計(jì)分卡（三）中國(guó)銀行引入平衡計(jì)分卡（BSCBSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）1.1.平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSCBSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）在中國(guó)銀行的應(yīng)用）在中國(guó)銀行的應(yīng)用中國(guó)銀行的戰(zhàn)略主旨中國(guó)銀行的戰(zhàn)略主旨(1) 持續(xù)發(fā)展（財(cái)務(wù)）(2) 滿足客戶（客戶）(3) 降低風(fēng)險(xiǎn)（工作進(jìn)程）(4) 提高效率（工作進(jìn)程） (5)

14、提高能力（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）123542. 2. 中國(guó)銀行績(jī)效管理流程中國(guó)銀行績(jī)效管理流程 績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效考核與反饋績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效改進(jìn)與獎(jiǎng)勵(lì)3 3BSCBSC和和KPIKPI在中國(guó)銀行的具體應(yīng)用在中國(guó)銀行的具體應(yīng)用以企業(yè)價(jià)值最大化為總目標(biāo)，對(duì)于下屬5個(gè)維度：財(cái)務(wù)，客戶，工作進(jìn)程，員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，附加類維度，分別在各自維度之下逐層分解出多個(gè)下級(jí)指標(biāo)，他們之間存在相關(guān)性，指標(biāo)體系框架表所示。BSC維度維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIA財(cái)務(wù)維度A1考核利潤(rùn)A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)A3資產(chǎn)利潤(rùn)率(ROA)B客戶維度B1內(nèi)部客廣滿意度B2外部客戶滿意度B3重點(diǎn)客戶增長(zhǎng)數(shù)C工作進(jìn)程維度Cl業(yè)務(wù)拓展工作C2體

15、制改革與機(jī)制建設(shè)工作C3風(fēng)險(xiǎn)管理D員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度D1員工培訓(xùn)完成率D2企業(yè)文化建設(shè)E附加類維度E1督辦工作落實(shí)E2內(nèi)控與合規(guī)考慮上表的部門指標(biāo)體系中的指標(biāo)之間存在著相互依存、相互影響的關(guān)系，根據(jù)部門業(yè)務(wù)關(guān)系分析指標(biāo)之間的相互關(guān)系，列出相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)如下表：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)A1考核利潤(rùn)A2，A3，B I，B2，E1，E2A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)A3，B2，C3，D1，El，E2A3資產(chǎn)利潤(rùn)率(ROA)B2，B3，Cl，C2，E1B1內(nèi)部客戶滿意度B3，C3，D1，D2，El，E2B2外部客戶滿意度B3，C3，Dl，El，E2B3重點(diǎn)客戶增長(zhǎng)數(shù)C2，

16、C3，Dl，E2，ElC1業(yè)務(wù)拓展工作E1，E2C2體制改革與機(jī)制建設(shè)工作D1，E1C3風(fēng)險(xiǎn)管理D2，El，E2Dl員工培訓(xùn)完成率DE，E1D2企業(yè)文化建設(shè)ElE1督辦工作落實(shí)E2內(nèi)控與合規(guī)部門績(jī)效評(píng)價(jià)各指標(biāo)最終權(quán)重可參照下表進(jìn)行：維度維度KPI權(quán)重權(quán)重A財(cái)務(wù)維度A1考核利潤(rùn)0.12030A2業(yè)務(wù)凈收入指標(biāo)0.11196A3資產(chǎn)利潤(rùn)率（ROA）0.03260 B客戶維度B1內(nèi)部客戶滿意度0.17771B2外部客戶滿意度0.15322B3重點(diǎn)客戶增長(zhǎng)數(shù)0.04362C工作進(jìn)程維度C1業(yè)務(wù)拓展工作0.02262C2體制改革與機(jī)制建設(shè)工作0.01279C3風(fēng)險(xiǎn)管理0.05120D員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度D

17、1員工培訓(xùn)完成率0.07378D2企業(yè)文化建設(shè)0.09936E附加類維度E1督辦工作落實(shí)0.01423E2內(nèi)控與合規(guī)0.08217 這樣， 運(yùn)用相關(guān)模型完成企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)和得出影響績(jī)效各指標(biāo)的權(quán)重，能夠更為準(zhǔn)確、完整地體現(xiàn)出各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度，根據(jù)權(quán)重的大小就能確定各指標(biāo)對(duì)于企業(yè)綜合績(jī)效的權(quán)重排序和影響程度，進(jìn)而確定對(duì)企業(yè)綜合績(jī)效影響較大的主導(dǎo)因素，為中國(guó)銀行提高和改進(jìn)企業(yè)綜合績(jī)效提供相應(yīng)的依據(jù)。（四）實(shí)施后的階段性結(jié)果1.階段性進(jìn)步階段性進(jìn)步 這里我想引用中國(guó)銀行行長(zhǎng)的話來(lái)對(duì)他們BSC和KPI相結(jié)合的績(jī)效管理的應(yīng)用作一個(gè)總結(jié)： “實(shí)施BSC和KPI相結(jié)合的績(jī)效管理使我們更符合科學(xué)的發(fā)展觀

18、，它提示我們要均衡發(fā)展，不能只從一個(gè)緯度而需要從幾個(gè)緯度同時(shí)來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，而且BSC和KPI相結(jié)合的績(jī)效管理所體現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)幫助我們更好的進(jìn)行決策和分析。通過(guò)實(shí)施BSC和KPI相結(jié)合的績(jī)效管理，我們的日常工作也更有針對(duì)性和計(jì)劃性?！?2.2.中國(guó)銀行最終成功實(shí)施中國(guó)銀行最終成功實(shí)施BSCBSC和和KPIKPI的原則（也是給我們的啟示）：的原則（也是給我們的啟示）：原則1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革原則2 將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中 原則3 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織原則4 讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作 原則5 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程 五、結(jié)論五、結(jié)論充分利用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）績(jī)效管理模式，可以為企業(yè)提供一整套全新管理計(jì)劃：第一，幫助企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展變化的狀況以及自身的特點(diǎn)選擇方法，思路和舉措；第二，調(diào)動(dòng)員工積極性；第三，選擇更合適的管理診斷途徑。本文選擇績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法作為主要研究對(duì)象，站在理論和實(shí)踐相結(jié)合的角度，對(duì)于中