管理數(shù)據(jù)-文檔資料

1、替代人工數(shù)據(jù)處理替代人工數(shù)據(jù)處理 精細(xì)化管理階段精細(xì)化管理階段 科學(xué)營銷階段科學(xué)營銷階段 現(xiàn)狀定位：現(xiàn)狀定位：多數(shù)未到第多數(shù)未到第2階段階段問題評價(jià)：問題評價(jià)：數(shù)據(jù)化管理是發(fā)展階段性問題數(shù)據(jù)化管理是發(fā)展階段性問題如不及時(shí)渡過，整體將受制約如不及時(shí)渡過，整體將受制約無法捕捉管理提升的方向無法捕捉管理提升的方向 發(fā)展的瓶頸發(fā)展的瓶頸 未來競爭能力突破口未來競爭能力突破口 日本日本AEON的門店訂貨系統(tǒng)的門店訂貨系統(tǒng)科學(xué)營銷階段科學(xué)營銷階段MIS應(yīng)用最高境界應(yīng)用最高境界精細(xì)化管理階段精細(xì)化管理階段MIS輔助管理階段輔助管理階段替代人工數(shù)據(jù)處理替代人工數(shù)據(jù)處理 數(shù)據(jù)化初級階段數(shù)據(jù)化初級階段零售業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)

2、用問題影響零售業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用問題影響 也就是也就是1.5的狀態(tài)的狀態(tài)n連鎖店鋪的數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)大連鎖店鋪的數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)大n市場競爭日趨激烈，利潤走低市場競爭日趨激烈，利潤走低n連鎖企業(yè)的核心競爭力連鎖企業(yè)的核心競爭力前提前提針對具體問題建立針對具體問題建立KPI指標(biāo)；指標(biāo)；根據(jù)根據(jù)28法則分析確定法則分析確定KPI指標(biāo)；指標(biāo)；根據(jù)管理維度確定根據(jù)管理維度確定KPI指標(biāo)組合效度；指標(biāo)組合效度；根據(jù)管理目標(biāo)分解根據(jù)管理目標(biāo)分解KPI考核指標(biāo)。考核指標(biāo)。 歷年積壓商品全部得到清理，新的滯銷商品能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)歷年積壓商品全部得到清理，新的滯銷商品能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí) 處理，不再過多地占用貨架和資金；處理，

3、不再過多地占用貨架和資金； 商品到貨率平均達(dá)到商品到貨率平均達(dá)到85%左右，重點(diǎn)商品到貨率保持在左右，重點(diǎn)商品到貨率保持在95%以上以上 使用進(jìn)價(jià)指數(shù)衡量的總體商品進(jìn)價(jià)降低了使用進(jìn)價(jià)指數(shù)衡量的總體商品進(jìn)價(jià)降低了0.3%； 對供應(yīng)商做了合理調(diào)整，供應(yīng)商數(shù)量由對供應(yīng)商做了合理調(diào)整，供應(yīng)商數(shù)量由800多個(gè)壓減到多個(gè)壓減到500多個(gè)；多個(gè)； 對大約對大約1000種商品實(shí)行了采購、配送、分店銷售的全過程重點(diǎn)管種商品實(shí)行了采購、配送、分店銷售的全過程重點(diǎn)管 理，重點(diǎn)商品的銷量提高了約理，重點(diǎn)商品的銷量提高了約10%； 系統(tǒng)的毛利率、毛利額等數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部可以直接使用，并能夠?qū)Ω飨到y(tǒng)的毛利率、毛利額等數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部

4、可以直接使用，并能夠?qū)Ω?門店和采購下達(dá)毛利指標(biāo)；（數(shù)據(jù)無縫連接，質(zhì)量提高）門店和采購下達(dá)毛利指標(biāo)；（數(shù)據(jù)無縫連接，質(zhì)量提高） 新商品的引進(jìn)有了規(guī)范化的管理；新商品的引進(jìn)有了規(guī)范化的管理； 配送差錯(cuò)率降低并且制訂了大家都認(rèn)為比較合理的分?jǐn)偡椒?。配送差錯(cuò)率降低并且制訂了大家都認(rèn)為比較合理的分?jǐn)偡椒ā?總經(jīng)理報(bào)表總經(jīng)理報(bào)表 副總經(jīng)理報(bào)表副總經(jīng)理報(bào)表 配送中心經(jīng)理報(bào)表配送中心經(jīng)理報(bào)表 采購部經(jīng)理報(bào)表采購部經(jīng)理報(bào)表 采購員報(bào)表采購員報(bào)表 營運(yùn)經(jīng)理報(bào)表營運(yùn)經(jīng)理報(bào)表 生鮮管理報(bào)表生鮮管理報(bào)表 批發(fā)管理報(bào)表批發(fā)管理報(bào)表 促銷管理報(bào)表促銷管理報(bào)表 店經(jīng)理報(bào)表店經(jīng)理報(bào)表 財(cái)務(wù)管理報(bào)表財(cái)務(wù)管理報(bào)表 結(jié)算資金計(jì)劃周

5、報(bào)表結(jié)算資金計(jì)劃周報(bào)表 經(jīng)營情況日報(bào)表經(jīng)營情況日報(bào)表 經(jīng)營情況周報(bào)表經(jīng)營情況周報(bào)表 經(jīng)營情況月報(bào)表經(jīng)營情況月報(bào)表 到貨率每周分析表到貨率每周分析表 滯銷商品每周動態(tài)分析報(bào)表滯銷商品每周動態(tài)分析報(bào)表 A類商品每周銷售分析表類商品每周銷售分析表 促銷商品每周情況表促銷商品每周情況表 可以查看其余全部報(bào)表可以查看其余全部報(bào)表廣東廣東A A公司管理報(bào)表一覽表公司管理報(bào)表一覽表 總經(jīng)理報(bào)表總經(jīng)理報(bào)表 副總經(jīng)理報(bào)表副總經(jīng)理報(bào)表 配送中心經(jīng)理報(bào)表配送中心經(jīng)理報(bào)表 采購部經(jīng)理報(bào)表采購部經(jīng)理報(bào)表 采購員報(bào)表采購員報(bào)表 營運(yùn)經(jīng)理報(bào)表營運(yùn)經(jīng)理報(bào)表 生鮮管理報(bào)表生鮮管理報(bào)表 批發(fā)管理報(bào)表批發(fā)管理報(bào)表 促銷管理報(bào)表促銷

6、管理報(bào)表 店經(jīng)理報(bào)表店經(jīng)理報(bào)表 財(cái)務(wù)管理報(bào)表財(cái)務(wù)管理報(bào)表配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率 日報(bào)表日報(bào)表 配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率月報(bào)表月報(bào)表 供應(yīng)商到貨情況日報(bào)表供應(yīng)商到貨情況日報(bào)表 配送中心收發(fā)差錯(cuò)日報(bào)表配送中心收發(fā)差錯(cuò)日報(bào)表 配送中心分類商品存貨、周轉(zhuǎn)、配送中心分類商品存貨、周轉(zhuǎn)、 動銷月報(bào)表動銷月報(bào)表 配送中心單據(jù)管理日報(bào)表配送中心單據(jù)管理日報(bào)表廣東廣東A A公司管理報(bào)表一覽表公司管理報(bào)表一覽表廣東廣東A A公司管理報(bào)表一覽表公司管理報(bào)表一覽表 管理報(bào)表一覽表管理報(bào)表一覽表 副總經(jīng)理報(bào)表副總經(jīng)理報(bào)表l可以查看以下全部報(bào)表可以

7、查看以下全部報(bào)表 配送中心經(jīng)理報(bào)表配送中心經(jīng)理報(bào)表l配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率日報(bào)表配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率日報(bào)表 （配送經(jīng)理（配送經(jīng)理-01）l配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率月報(bào)表配送中心進(jìn)、調(diào)、存、退、配貨率月報(bào)表 （配送經(jīng)理（配送經(jīng)理-02）l供應(yīng)商到貨情況日報(bào)表供應(yīng)商到貨情況日報(bào)表 （配送經(jīng)理（配送經(jīng)理-03）l配送中心收發(fā)差錯(cuò)日報(bào)表配送中心收發(fā)差錯(cuò)日報(bào)表 （配送經(jīng)理（配送經(jīng)理-04）l配送中心分類商品存貨、周轉(zhuǎn)、動銷月報(bào)表配送中心分類商品存貨、周轉(zhuǎn)、動銷月報(bào)表 （配送經(jīng)理（配送經(jīng)理-05）l配送中心單據(jù)管理日報(bào)表（配送經(jīng)理配送中心單據(jù)管理日報(bào)表（配送經(jīng)理-06）廣東廣東A

8、A公司管理報(bào)表一覽表公司管理報(bào)表一覽表 管理報(bào)表一覽表管理報(bào)表一覽表 采購部經(jīng)理報(bào)表采購部經(jīng)理報(bào)表l采購分類進(jìn)、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率日報(bào)表（采購經(jīng)理采購分類進(jìn)、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率日報(bào)表（采購經(jīng)理-01）l采購分類進(jìn)、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率月報(bào)表（采購經(jīng)理采購分類進(jìn)、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率月報(bào)表（采購經(jīng)理-02）l供應(yīng)商進(jìn)貨、退貨、其他收入月報(bào)表（采購經(jīng)理供應(yīng)商進(jìn)貨、退貨、其他收入月報(bào)表（采購經(jīng)理-03）l采購其他收入、退貨、削價(jià)（報(bào)損）月報(bào)表（采購經(jīng)理采購其他收入、退貨、削價(jià)（報(bào)損）月報(bào)表（采購經(jīng)理-04）l采購進(jìn)價(jià)指數(shù)月報(bào)表（采購經(jīng)理采購進(jìn)價(jià)指數(shù)月報(bào)表（采購經(jīng)理-05）l采購毛

9、利異常周報(bào)表（采購經(jīng)理采購毛利異常周報(bào)表（采購經(jīng)理-06）l采購管轄商品無銷售品種月報(bào)表（采購經(jīng)理采購管轄商品無銷售品種月報(bào)表（采購經(jīng)理-07）l采購新商品和商品結(jié)構(gòu)分析月報(bào)表（采購經(jīng)理采購新商品和商品結(jié)構(gòu)分析月報(bào)表（采購經(jīng)理-08） 營銷經(jīng)理報(bào)表營銷經(jīng)理報(bào)表l分店銷售、毛利日報(bào)表（營銷經(jīng)理分店銷售、毛利日報(bào)表（營銷經(jīng)理-01）l分店銷售、毛利、進(jìn)貨、退貨、存貨、周轉(zhuǎn)率月報(bào)表（營銷經(jīng)理分店銷售、毛利、進(jìn)貨、退貨、存貨、周轉(zhuǎn)率月報(bào)表（營銷經(jīng)理-02）l分店促銷、暢銷、一般商品銷售、毛利、周轉(zhuǎn)率、會員銷售周報(bào)表（營銷分店促銷、暢銷、一般商品銷售、毛利、周轉(zhuǎn)率、會員銷售周報(bào)表（營銷經(jīng)理經(jīng)理-03）l

10、分店無銷售、滯銷、報(bào)損商品月報(bào)表（營銷經(jīng)理分店無銷售、滯銷、報(bào)損商品月報(bào)表（營銷經(jīng)理-04）l市場價(jià)格調(diào)查月報(bào)表（營銷經(jīng)理市場價(jià)格調(diào)查月報(bào)表（營銷經(jīng)理-05）l分店分類銷售對比月報(bào)表（營銷經(jīng)理分店分類銷售對比月報(bào)表（營銷經(jīng)理-06）企業(yè)管理的過程是不斷追求達(dá)成目標(biāo)的循環(huán)運(yùn)作，在達(dá)到每一個(gè)目標(biāo)的過程中，最重要的工作就是定義與衡量朝向目標(biāo)前進(jìn)的成果，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo) （key performance indicators KPI）在企業(yè)目標(biāo)管理中所扮演的角色。定義 Define設(shè)計(jì) Design執(zhí)行 Deliver回饋 FeedbackKey Performance Indicator關(guān)鍵績效指

11、標(biāo)是績效管理的工具，也是員工努力的動力 KPI必須是可衡量的 KPI必須是流程運(yùn)作的成功要素 KPI必須是目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵影響 KPI必須是可被定義明確的提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。 Bad: KPI 名稱 : 增加銷售 定義 : 每月銷量變化 衡量 : 各店總銷售 目標(biāo) : 每月成長 Why bad ?是以金額計(jì)算還是數(shù)量計(jì)算？如果是金額，那么是以定價(jià)計(jì)算還是以售價(jià)計(jì)算？銷售退回有被考慮嗎？成長目標(biāo)的比率/金額/數(shù)量是多少？Good: KPI 名稱 : 員工流動比率 定義 : （辭職人數(shù)+遣退人數(shù)）/ 期初員工總數(shù)衡量

12、: 根據(jù)人力資源系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字 目標(biāo) :員工流動比率每年降低 5%Why good ?定義明確，數(shù)值可衡量，數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定正確， 反映特定管理目標(biāo)，是影響企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵因素有許多內(nèi)在與外部的因素影響企業(yè)的運(yùn)作效率。不要讓大量的訊息分散了注意力 專注在一定數(shù)量的KPI，這些KPI應(yīng)該能夠： 反映流程運(yùn)作的效果與進(jìn)度反映流程運(yùn)作的效果與進(jìn)度 與特定的標(biāo)準(zhǔn)作比較，例如預(yù)算或是去年的數(shù)值與特定的標(biāo)準(zhǔn)作比較，例如預(yù)算或是去年的數(shù)值 經(jīng)由具體的操作得到結(jié)果經(jīng)由具體的操作得到結(jié)果 大部分的KPI被用來觀測與控制企業(yè)的獲利程度與資金流狀態(tài)，主要范圍為：銷售、成本以及運(yùn)作資本。 策略要素、獲利提升、正向資金流的趨勢

13、 比較過去、預(yù)測未來5.與競爭對手的比較能夠觀測銷售狀況不代表能夠改善銷售，KPI反映的數(shù)值必須被活用在問題的發(fā)現(xiàn)上。例子：KPI :店內(nèi)員工平均在職時(shí)間、門店銷售金額交叉比較交叉比較：店內(nèi)員工平均在職時(shí)間較長的門店， 銷售金額較高結(jié)論結(jié)論：降低員工流動比率對策對策：（你的答案）想讓KPI體系真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)KPI體系，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動。否則你的KPI 不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計(jì)分，因?yàn)樗荒軠?zhǔn)確描述你的企業(yè)目標(biāo)，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個(gè)部門和員工的日?；顒印Ｓ盟鼇韺?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)也只是夢想。舉例：考核生鮮部門，毛利率、損耗率。促銷分析，促銷/

14、非促銷金額占比、聯(lián)動占比。新品引進(jìn) ？05001000150020002500300035002223242526272829303112340500001000001500002000002500002223242526272829303112340.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%222324252627282930311234促銷編號：xxxx-xxx 自 xxxx-xx-xx 至 xxxx-xx-xx日一二三四五六日一二三四五六12-2212-2312-2412-2512-2612-2712-2812-2912-3012-311-11-21-31-4

15、合計(jì)促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷促銷總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售總銷售占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比占比303453234141412444568774566775438775433213458743243525002600270028002900243525002712270026712891243524353671412.44%18.12%9.00%52.37%44.43%15.72%36.02%18.24%24.96%20.11%32.83%18.78%13.18%14.17%2

16、3.81%小分類促銷走勢小分類促銷走勢小分類010101促銷走勢類報(bào)表0500100015002000250030003500222324252627282930311234日一二三四五六日一二三四五六12-2212-2312-2412-2512-2612-2712-2812-2912-3012-311-11-21-31-4合計(jì)總銷售1409571514131609872104861322331456561947331808741709871908462309862209471909741907642512843促銷聯(lián)動7143176700915811666659701043822118682

17、131659126649146713177054143967126777966711615382占比50.68%50.66%56.89%79.18%73.36%30.09%60.95%72.79%74.07%76.87%76.65%65.16%66.38%50.68%64.29%促銷占比類報(bào)表0500001000001500002000002500002223242526272829303112340.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%222324252627282930311234快訊快訊 (DM/彩刊彩刊) 是目前常用的促銷宣傳手段，快訊上刊登的促銷信息通

18、常會涵是目前常用的促銷宣傳手段，快訊上刊登的促銷信息通常會涵蓋不同的促銷目標(biāo)，不過最經(jīng)常的作用還是以來客數(shù)、營業(yè)額、特別商品扶持蓋不同的促銷目標(biāo)，不過最經(jīng)常的作用還是以來客數(shù)、營業(yè)額、特別商品扶持.為主要的目標(biāo)。本例以刺激淡季期間來客數(shù)以及營業(yè)額為主要目標(biāo)。為主要的目標(biāo)。本例以刺激淡季期間來客數(shù)以及營業(yè)額為主要目標(biāo)。定量分析定量分析擊中率擊中率 成長走勢成長走勢 聯(lián)動銷售占比走勢聯(lián)動銷售占比走勢 達(dá)成率達(dá)成率定性分析：定性分析： 氣候氣候 競爭者活動競爭者活動 商品重復(fù)性商品重復(fù)性評估范例評估范例 客單價(jià)客單價(jià)超市的平均客單價(jià)超市的平均客單價(jià)在一定的營運(yùn)環(huán)境在一定的營運(yùn)環(huán)境條件下的會趨于穩(wěn)條件

19、下的會趨于穩(wěn)定，通過品類調(diào)整、定，通過品類調(diào)整、環(huán)境改善、消費(fèi)引環(huán)境改善、消費(fèi)引導(dǎo)導(dǎo)等等方式將客等等方式將客單價(jià)提升到更高的單價(jià)提升到更高的水平是長期重要的水平是長期重要的工作，不過也可以工作，不過也可以通過促銷的手段，通過促銷的手段，短期之內(nèi)刺激某一短期之內(nèi)刺激某一期間的客單價(jià)提升。期間的客單價(jià)提升。本例通過整單促銷本例通過整單促銷的方式來達(dá)到短期的方式來達(dá)到短期提升客單價(jià)的目標(biāo)。提升客單價(jià)的目標(biāo)。綜合客單價(jià)擊中客單價(jià)擊中率比較日期客單價(jià)成長率2003-12-123.562.512.0%19.918.1%2003-12-224.164.311.0%21.213.7%2003-12-325.0

20、66.215.0%20.223.8%2003-12-426.071.017.0%23.013.0%2003-12-524.063.021.0%18.033.3%2003-12-626.060.017.0%17.052.9%2003-12-724.077.013.0%18.331.1%0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.01234567系列1系列2系列3系列4系列5A 類商品通常對于消費(fèi)者而言，價(jià)格的類商品通常對于消費(fèi)者而言，價(jià)格的敏感度比較高，所以低價(jià)競爭是在所難敏感度比較高，所以低價(jià)競爭是在所難免的手段，不過也確實(shí)是最直接有效的免的手段，不過也確實(shí)是最

21、直接有效的手段之一。這種促銷可能造成的影響很手段之一。這種促銷可能造成的影響很全面，本案例將針對的目標(biāo)是將全面，本案例將針對的目標(biāo)是將B 類商類商品扶植成為品扶植成為A 類商品，所以分析的方向類商品，所以分析的方向也將只針對此點(diǎn)來說明。也將只針對此點(diǎn)來說明。各品類促銷商品數(shù)比較0101015%0101024%01020241%01020318%0201024%02020112%02020316%商品編號商品名稱銷售數(shù)量對比日期銷售數(shù)量成長率計(jì)劃銷售數(shù)量達(dá)成率促銷期間貢獻(xiàn)率對比期間貢獻(xiàn)率減價(jià)幅度促銷期間評比等級對比期間評比等級評比結(jié)果1203410持平xxxx-3下降xxxx20上升中分類小分類促銷品項(xiàng)數(shù)動