國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究.精品文檔.國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新研究來源：考試吧（E）2010-11-17 16:54:14【考試吧：中國教育培訓(xùn)第一門戶】模擬考場人力資源總監(jiān) 培訓(xùn)官方報名處人力資源總監(jiān) 培訓(xùn)淸華官方報名處人力資源總監(jiān) 培訓(xùn)官方電南航A380 飛翔從此大不同www.csair-中國首架A380超大客機(jī) 蓄勢啟航百度推廣國有企業(yè)改制是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中一個不可避免的主題。從宏觀上看，國有企業(yè)改制是從國有企業(yè)的功能出發(fā)，給國有企業(yè)以更明確的定位，對國有經(jīng)濟(jì)的布局進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從整體上提高國

2、民經(jīng)濟(jì)的整體效益和競爭力;從微觀上看，改制是國有企業(yè)自身發(fā)展過程中提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升內(nèi)部管理水平的必然途徑。很多成功經(jīng)驗告訴我們，要提升企業(yè)整體實力，取得核心競爭力，改制是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個流行趨勢。國有企業(yè)實行改制后建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實行以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多元投資主體形式的股份制公司。改制不僅僅是產(chǎn)權(quán)的變更，法人治理結(jié)構(gòu)的完善，更重要的是經(jīng)營管理理念、模式的變化?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心歸根到底是對資源的掌控、開發(fā)、組織與利用，而人力資源是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的第一資源，人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，是企業(yè)參與國際國內(nèi)競爭的核心的資源。因此對改制后

3、的國有企業(yè)而言，建立與之適應(yīng)的人力資源管理模式就顯得非常重要。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理創(chuàng)新在當(dāng)今的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)新能力。企業(yè)能夠取得持續(xù)收益的最好途徑就是開發(fā)與利用存在于員工本身的信息、知識和創(chuàng)新力。人的因素是改制企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理好了，會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。研究表明，企業(yè)改制失敗的重要原因之一是將注意力過多地集中在短期財務(wù)效益上，而沒有從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的層面考慮“人的因素”。在企業(yè)改制過程中，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生變更，投資主體多元化時處理好人的問題，是改制真正能為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。人力資源管理變革在企業(yè)改制過程中發(fā)揮著越來

4、越重大的作用。人力資源管理的職能由傳統(tǒng)的人事行政管理職能向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變，然而，隨著改制進(jìn)程的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，改制不可避免地帶來種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)構(gòu)沖突和資源配置沖突等，這些沖突不能有效解決就必然損害企業(yè)核心能力。因此企業(yè)改制后的人力資源管理創(chuàng)新無疑是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)改制后人力資源管理創(chuàng)新措施內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，由于改制帶來的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，已經(jīng)改變了這一基礎(chǔ)，建立在這一平臺之上的傳統(tǒng)人事管理顯然無法完全適應(yīng)改制成功后的企業(yè)

5、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。因此，對這類改制后的國有企業(yè)而言，人力資源管理面臨著新的難題和挑戰(zhàn)。改制后，企業(yè)的人力資源部門的工作除了傳統(tǒng)人事部門負(fù)責(zé)的檔案管理、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整、員工日常事務(wù)管理之外，更重要的是進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人才配置效益最大化、員工的有效激勵以及促進(jìn)文化融合等工作。因此，國有企業(yè)改制后的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從以下方面做好人力資源管理創(chuàng)新。1、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的整合企業(yè)改制后應(yīng)重視戰(zhàn)略性人力資源管理，這種管理與傳統(tǒng)的人事管理最大的區(qū)別就是戰(zhàn)略性人力資源管理是不再將對人的管理作為一個靜態(tài)的、獨立的管理環(huán)節(jié)，而是將人力資源視為企業(yè)中第一資源有效配置于企

6、業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之中。戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)發(fā)展的主要推動力量，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定和重要決策層面均具有顯著的積極意義，在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展方向。實施戰(zhàn)略性人力資源管理首先應(yīng)對人力資源開展縱向整合和橫向整合?？v向整合是將人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的整合，縱向整合強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略時人力資源的參與。例如人力資源中長期規(guī)劃應(yīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略制定中一個非常重要的因素，它注重的是戰(zhàn)略對員工的適應(yīng)，因為員工更具有靈活性，更容易根據(jù)不同的情況進(jìn)行調(diào)整。橫向整合是指人力資源管理過程中各項職能之間及各項職能與戰(zhàn)略的整合。例如企業(yè)的人力資源招聘策略不應(yīng)該僅僅著眼于解決短期的用工問題，更應(yīng)該注

7、重人才的長期儲備，以滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需要和企業(yè)涉足高新技術(shù)領(lǐng)域時對人才的戰(zhàn)略儲備。2、建立現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求改制后的國有企業(yè)必須建立科學(xué)的用人機(jī)制，改革各類人才選拔使用的方式，促進(jìn)人崗相適、用當(dāng)其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。除此之外，企業(yè)還必須創(chuàng)新留人機(jī)制，讓優(yōu)秀人才持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，在培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠度的同時，致力于人才綜合素質(zhì)的提升。建立各類人才職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業(yè)的成功而得到提升?？傊?，改制后國有企業(yè)的人力資源管理需要不斷創(chuàng)新，只有清醒地認(rèn)識到擺在面前的困難，結(jié)合企業(yè)的自

8、身實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為滿足客戶更高的需求服務(wù)。3、建立多維度的績效評價體系，提高員工整體績效水平改制前的國有企業(yè)在績效評價方面指標(biāo)比較單一，評價過程流于形式，評價效果不佳。改制后由于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化、投資主體多元化，投資人越來越重視企業(yè)整體的營運績效給企業(yè)帶來的投資收益。因此建立一套多維度的績效評價體系對提高企業(yè)整體績效水平至關(guān)重要。筆者認(rèn)為，國有企業(yè)在改制后的績效評價方面不應(yīng)僅偏重于財務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)涵蓋財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度?？茖W(xué)、系統(tǒng)的績效評價能為員工獎懲、績效薪酬的確定、培訓(xùn)內(nèi)容的針對性、工作改進(jìn)

9、、評優(yōu)創(chuàng)先等提供重要的依據(jù)。4、加強(qiáng)薪酬激勵，調(diào)動全員積極性(1)逐步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)薪酬的激勵性。部分國有企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)主要包含兩部分，一部分是固定薪酬，約占員工總薪酬的60%-80%，另部分是績效薪酬，約占員工總薪酬的20-40%。這種薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例偏大，缺乏彈性，績效薪酬比例偏小，且與員工的績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)不大，薪酬的激勵性差。因此，對于這類國有企業(yè)，應(yīng)逐步提高員工薪酬中績效薪酬所占比例，并將員工績效薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤，建立一套“對內(nèi)具有激勵性，對外具有競爭力”的薪酬體系。只有這樣，才能打破徹底打破 “大鍋飯式”的分配格局，真正調(diào)動員工的積極性。(2)重視高管人員長效激勵，體

10、現(xiàn)價值貢獻(xiàn)。對于改制后股份制企業(yè)的高管人員而言，雖然總體收入不低，但重于短期激勵，上級主管部門對高管的評價、獎勵局限于過去一年的經(jīng)營行為和財務(wù)指標(biāo)，缺乏長期激勵手段的配合。因而，部分企業(yè)高管更注重企業(yè)的短期效應(yīng)，這就不可避免出現(xiàn)企業(yè)高管人員粗放式管理、消極經(jīng)營，甚至貪污受賄等現(xiàn)象。改制后的股份制企業(yè)應(yīng)該建立對高管的產(chǎn)權(quán)激勵制度，推行股權(quán)(期權(quán))等中長期激勵手段，采用年薪+股權(quán)的薪酬結(jié)構(gòu)，這種薪酬結(jié)構(gòu)可以在很大程度上克服單純年薪制帶來的激勵短期效用問題，有利于通過經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的合一來激勵和企業(yè)高管，從而最終有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。5、倡導(dǎo)文化融合，確認(rèn)共同價值觀企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化凝聚和煥發(fā)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，得到全體員工的認(rèn)同與維護(hù)。國有企業(yè)在改制過程中，員工的觀念大多停留在幾十年來沉淀的價值觀上，對于改制后的經(jīng)營管理理念、市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律以及競爭意識等認(rèn)識程度有限。此外，一些國有企業(yè)在改制過程中伴隨著企業(yè)的并購、重組。由于投資主體的國際化，以及重組帶來的企業(yè)文化的多元性勢必對原有的文化產(chǎn)生沖擊。因此，改制后的企業(yè)迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是簡單的加減法，而是倡導(dǎo)互相尊重、求同存異、兼容并蓄、繼承創(chuàng)新的跨文化融合，形成一種文化品牌，并把它內(nèi)化為員工的價值觀和工作行為，使員工個人的目標(biāo)、行為和命運與企業(yè)的命運緊