關(guān)鍵事件訪談法（BEI）課件

1、關(guān)鍵事件訪談法（關(guān)鍵事件訪談法（BEIBEI）訪談?wù)叩慕巧ㄎ辉L談?wù)叩慕巧ㄎ籿不要作避免問v學(xué)過哪些課程？v管轄過多少人？v因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機(jī)、自我認(rèn)知能力等；不要作避免問你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機(jī)以及能力相關(guān)性不強(qiáng)；訪談?wù)叩慕巧ㄎ唬ɡm(xù)）訪談?wù)叩慕巧ㄎ唬ɡm(xù)）v不要作 避免問v怎么樣？”v為什么？ 因為：與其做事的動機(jī)、能力也是不完全相關(guān)的；v不要作v如果你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。v不要作v諸如“你不認(rèn)為 ？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與被訪談?wù)?/p>

2、的動機(jī)、能力相關(guān)的信息反映出來。BEIBEI訪談問題舉例訪談問題舉例你當(dāng)時做，是怎樣想的？你當(dāng)時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？你為什么做？若是可能的話，你會怎樣做？你的做法是什么？你怎樣面試？選拔人才時，你看重什么？行為面談提綱：范例一行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？資料中的觀點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點(diǎn)對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)

3、？當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進(jìn)行改進(jìn)？你采取什么方法改進(jìn)它？改進(jìn)之后有哪些優(yōu)點(diǎn)？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？BEIBEI訪談方法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：訪談方法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在： 1）BEI觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2）BEI方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用B

4、EI方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。 3）BEI方法可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪者處理具體工作任務(wù)與問題的過程，對于如何實現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用。 4）BEI方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本。 BEIBEI訪談方法的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：訪談方法的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的BEI訪談需要花費(fèi)1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）訪談人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過訪談獲得有價值的信息。 3）BEI方法通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但

5、仍與工作有關(guān)的信息與特征。 4）時間、成本及必要的專家支持使BEI方法無法大規(guī)模進(jìn)行，只能限定職位小范圍展開。 4- 提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征5-訪談資料整理與分析2- 梳理工作職責(zé)3-進(jìn)行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1- 訪談內(nèi)容介紹說明行為事件訪談的五步驟行為事件訪談的五步驟行為事件訪談步驟行為事件訪談步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。步驟一：步驟一：與被訪人建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。使被訪人感到輕松；激勵被訪人參與；強(qiáng)調(diào)訪問資料的保密性；如果錄音則需取得被訪者的許可。

6、 步驟二：步驟二：所問問題包括：“您目前的職務(wù)或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。步驟三：步驟三：讓被訪人講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；被訪人在該情景中的思想、感受和愿望；被訪人在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結(jié)果是什么步驟四：步驟四：在訪談即將結(jié)束時，要向被訪人致以誠摯的謝意，對被訪人的配合表示衷心的感謝。行為事件訪問技巧行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓被訪人先非常簡單地描敘關(guān)

7、鍵事件的概要。在被訪人詳細(xì)講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)被訪人按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)被訪人的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。讓被訪人講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果被訪人講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。訪問人使用非常簡單的問話引導(dǎo)被訪人講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓被訪人講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果被訪人在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解被訪人在當(dāng)時的情景中做了什么。追問被訪人行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？”如果被訪人在報告中變得很情緒化

8、，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果被訪人不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 不要過多地重復(fù)被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被訪人理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給被訪人過多地限定報告的范圍。不要給被訪人提供過多建議。如果被訪人向你咨詢意見，可順勢將問題返還。小練習(xí)：小練習(xí)：請各位小組成員互相訪談，挖掘出對方的一個典型事例（成功或失?。?，并進(jìn)行初步判斷。訪談資料分析和素質(zhì)界定訪談資料分析和素質(zhì)界定績優(yōu)人員與一般人員所談?wù)摰脑掝}、所關(guān)注的重點(diǎn)有何異同？目的：可以發(fā)現(xiàn)一個人的。v例如：銷售人員關(guān)注的是銷售以及與銷售相關(guān)的

9、各種信息（客情關(guān)系等）：我把年終匯報會看成是能夠帶來下一階段銷售更多產(chǎn)品的機(jī)會。則關(guān)注于行政協(xié)助性事務(wù)（書面信函往來等）：我關(guān)心的是年終匯報會是否準(zhǔn)備就緒。訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？v例如：計算機(jī)程序員關(guān)注的是客戶的需要（顧客導(dǎo)向）。（我聽說他希望把所有的資料用某種簡單的格式保存在一張磁盤上。）關(guān)注的則是硬件本身。（這種編譯程序太復(fù)雜了，所以我直接采用了某種機(jī)器能識別的語言，盡管它更慢一些。）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員在思維方式、概念

10、以及知識的運(yùn)用、對復(fù)雜問題的理解、記憶等方面有何不同？v例如：咨詢師擅長進(jìn)行歸納演繹。（我們有40份左右的掛圖，大約500份的觀察資料，我們把它歸納成五個關(guān)鍵問題交給工作組研究。）則通常無法從紛繁復(fù)雜的資料中理清頭緒。（研究資料有6英尺之厚，統(tǒng)計數(shù)據(jù)上百頁，我一點(diǎn)也不明白，只好把它扔在一邊。）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 主題分析示例主題分析示例閱讀下面關(guān)于比爾一生中的五個關(guān)鍵性行為事件q孩提時代，比爾就喜歡對機(jī)械產(chǎn)品拆拆裝裝。q比爾是他所在高中的棒球隊隊長。q由于他厭倦了學(xué)校的生活，所以他退學(xué)加入海軍。q比爾被認(rèn)為是工作團(tuán)隊中最棒的機(jī)械工，同事們經(jīng)常向他尋求幫助與

11、指導(dǎo)。q避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術(shù)學(xué)校，可他不喜歡讀書。這五個事件告訴我們什么信息了呢？主題分析（續(xù)）主題分析（續(xù)） 上述五個關(guān)鍵事件說明了以下三個主題：事件事件支持資料支持資料說明的主題說明的主題1比爾總是喜歡把東西拆拆裝裝比爾喜歡而且也擅長手工工作4比而被視為最棒的機(jī)械工2比爾是他所在的棒球隊的隊長比爾是個頭兒4同事們都喜歡向他尋求幫助與指導(dǎo)3比爾輟學(xué)，因為他“對學(xué)校感到厭倦”比爾不喜歡正規(guī)教育5比爾不想進(jìn)指定的學(xué)校讀書白沙集團(tuán)素質(zhì)模型XX公司研發(fā)人員素質(zhì)模型XX公司市場人員素質(zhì)模型3、員工素質(zhì)的測評二、潛在績效管理素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用建

12、立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果； 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動；目 標(biāo) 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。測評員工素質(zhì)的重要性測評員工素質(zhì)的重要性發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足

13、找出員工的需要培訓(xùn)的方面為人員選拔提供參考開發(fā)人力資源系統(tǒng)素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我總結(jié)中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn)、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。怎樣了解素質(zhì)怎樣了解素質(zhì)通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解員工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓員工詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。非行為描述式報告非行為描述式報告理論性意見：應(yīng)該、

14、會、我想、可能含糊而不精確的回答：經(jīng)常、有時、我作工作時一直很主動。在我們部門，每個人都盡量努力將工作做好。我相信工作人員應(yīng)當(dāng)意識到每個人應(yīng)當(dāng)作好幾件事。如果在某種情況下，我發(fā)現(xiàn)自己能夠幫助所在的小組更好地完成任務(wù)，或能為小組承擔(dān)更多的責(zé)任。即使沒有人指示我去做，我也絕對會主動去幫助。5種問話方式1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個項目的組織工作？3）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進(jìn)展，您會怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對

15、不會放棄？5）細(xì)分證實從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個肯定的答復(fù)。例如：談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？提問的技巧提問的技巧團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作你會如何處理那些比較難于合作的人？(理論性問題)你擅長處理與他人之間的沖突嗎？(引導(dǎo)性問題)作為項目主管，請告訴我一件你教導(dǎo)項目組中某位難于同別人合作的人的事情？(行為描述式問題)解決問題解決問題 你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的XX問題？(理論性問題) 你能夠準(zhǔn)確地找到編寫程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？(引導(dǎo)性問題) 請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題。你是如何解決這個問題的？(行為性問

16、題)適應(yīng)性適應(yīng)性當(dāng)你不得不改變自己的日程安排去適應(yīng)已經(jīng)變化的條件時，你會有什么感覺？(理論性問題)啊，你在過去半年內(nèi)先后從事了三個項目。這種頻繁的工作變換是不是讓你感到很頭疼？(引導(dǎo)性問題)請講一件你在工作中調(diào)整自己去適應(yīng)工作的變化的事情。事情發(fā)生的背景是什么？最后的結(jié)果怎么樣？(行為性問題)通過聆聽搜集信息的原則STAR原則STARSTAR原則原則 SSituationSSituation TTask TTask AAction AAction RResult RResult聆聽的技巧聆聽的技巧信息完整性的判斷1）完整的STAR包括情景、任務(wù)、行為和結(jié)果2）部分的STARSTAR信息存在部分

17、欠缺，需要繼續(xù)挖掘3）假的STAR反映被訪者的情感和意見，或反映模糊的理論分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標(biāo)。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。”2、“去杭電做一個技術(shù)交流，講座，從膠片內(nèi)容的組織上做了較多準(zhǔn)備，下午實際上講的時候，幾個同事對我說，膠片內(nèi)容還可以，但效果上，因為語速比較快，聲音比較小，后排的人沒有聽清楚，而且處長就坐在后面?！?、“進(jìn)入電源招標(biāo)階段。主要競爭廠家就是西門子、中達(dá)、535，就這幾個廠家。當(dāng)時我們針對不同的廠家提出不同的策略,后來基本上也就定了是我們?！彼刭|(zhì)的分析素質(zhì)的分析根據(jù)

18、公司員工的表現(xiàn)，逐步完善和豐富素質(zhì)辭典。選擇可以體現(xiàn)個人素質(zhì)的材料。這些材料必須是具體的、導(dǎo)致某種結(jié)果的、屬于個人親自作出的、已經(jīng)發(fā)生過的行為或想法。參照素質(zhì)辭典對員工的素質(zhì)類別進(jìn)行判斷，然后再對其等級作評定。有兩人以上作評定會增加客觀性。4、素質(zhì)模型的應(yīng)用二、潛在績效管理素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型的應(yīng)用甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā) 建立聯(lián)系組織能力與人才需求的平臺 提供測評手段與參考依據(jù) 明確績效改進(jìn)的目標(biāo)與方向 界定薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃核心人才管理繼任者計劃并購中的HRM 提供培訓(xùn)內(nèi)容與投入選擇的指導(dǎo) 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高素質(zhì)人才的基礎(chǔ) 選拔與培養(yǎng)繼任人選的依據(jù) 保留并選拔企業(yè)關(guān)鍵人才的依

19、據(jù)素質(zhì)模型應(yīng)用于人事決策主要體現(xiàn)在：招聘甄選內(nèi)部競聘選拔員工發(fā)展人事決策中常遇到的問題人事決策中常遇到的問題人員穩(wěn)定性不佳，離職率高從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)化不到位：發(fā)展太快人員和任務(wù)難以達(dá)到均衡工作滿意度下降管理團(tuán)隊不和諧人際沖突：團(tuán)隊中優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一樣突出的人發(fā)展困惑：哪一個更有潛力？提拔誰？冒怎樣的風(fēng)險培訓(xùn)問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓(xùn)？.人才測評的基本假設(shè)人才測評的基本假設(shè)個體差異行為有因行為一致性人心可知完整的人測評結(jié)果分析的方法論測評結(jié)果分析的方法論個體特性分析個體特性分析人人組織適合度分析組織適合度分析人人職適合度分析職適合度分析整合評估結(jié)果整合評估結(jié)果結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性結(jié)合企業(yè)

20、環(huán)境特性結(jié)合崗位勝任力要求結(jié)合崗位勝任力要求從組織的角度分析、把握信息的價值從組織的角度分析、把握信息的價值人才測評常用方法人才測評常用方法個人歷史資料 (Biodata)面談 (Interview)認(rèn)知能力測驗 (Cognitive Capability Test)人格測驗 (Personality Test)工作樣本測驗和情境模擬練習(xí) (Work Sample / Situational Exercise)降低人事決策的降低人事決策的風(fēng)險和成本風(fēng)險和成本提高員工培訓(xùn)效果提高員工培訓(xùn)效果具有一致的選拔標(biāo)準(zhǔn)具有一致的選拔標(biāo)準(zhǔn)避免決策難題避免決策難題提升人力資源使用效率提升人力資源使用效率更高的

21、效率，更好的效益，更強(qiáng)的競爭力更高的效率，更好的效益，更強(qiáng)的競爭力增強(qiáng)團(tuán)隊合作效能增強(qiáng)團(tuán)隊合作效能人才測評的核心價值人才測評的核心價值人才測評技術(shù)既有獨(dú)特性，又有局限性；測評活動本身要求“中立”的立場；運(yùn)用這些測評方法時，要認(rèn)真分析，充分準(zhǔn)備；注意公平性、適當(dāng)性、個人權(quán)利和倫理道德方面的問題。運(yùn)用人才測評技術(shù)，需要注意的問題：運(yùn)用人才測評技術(shù)，需要注意的問題：騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單純的性格分析給人貼標(biāo)簽萬能鑰匙或決策的唯一依據(jù)有科學(xué)基礎(chǔ)的專業(yè)工作系統(tǒng)的方法和技術(shù)體系對人整體素質(zhì)的評估和綜合分析評估發(fā)展?jié)摿ΓA(yù)測工作表現(xiàn)能夠幫助企業(yè)解決實際問題人才測評的是與不是人才測評的是與不是是是

22、不是不是人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性預(yù)測好預(yù)測不好實際好實際不好除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化?；谒刭|(zhì)的招聘甄選基

23、于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。傳統(tǒng)的招聘甄選特 點(diǎn)素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選圖6-5 基于素質(zhì)的招聘甄選實施步驟確定招聘甄選需求界定所需的素質(zhì)要求選擇招聘渠道 依據(jù)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃確定人員與職位變化 因調(diào)配與臨時項目/特殊任務(wù)帶來的人員需求 明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)與通用素質(zhì)要求 界定特定職位的素質(zhì)等級 選擇合適的媒體或招募中介機(jī)構(gòu) 內(nèi)部發(fā)布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換實施招聘甄選 計劃并執(zhí)行面試 使用適當(dāng)?shù)脑u價工具做出甄選決策目 標(biāo) 讓合適的人做合適的

24、事； 明確招聘甄選對素質(zhì)的要求； 建立基于素質(zhì)的招聘甄選決策流程，進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)。而在選對人的基礎(chǔ)上為構(gòu)建基于素質(zhì)的基于素質(zhì)測評的招聘甄選步驟素質(zhì)模型應(yīng)用于自我發(fā)展與推動員工發(fā)展素質(zhì)模型應(yīng)用于自我發(fā)展與推動員工發(fā)展公司戰(zhàn)略的變化變化的員工角色與職責(zé)在能力素質(zhì)模型中的差距修正能力素質(zhì)模型闡明所要求的能力衡量表現(xiàn)確認(rèn)差距設(shè)計員工發(fā)展計劃員工參與完善培訓(xùn)計劃期望的表現(xiàn)與侯選員工進(jìn)行匹配繼任計劃確認(rèn)適合的能力評估現(xiàn)有能力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的四部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的四部分CMCC領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型判斷力判斷力指向方向指向方向性與思維方面的特質(zhì)性與思維方面的特質(zhì)推動力推動力指向執(zhí)行、指向執(zhí)行、促成結(jié)果

25、方面的特質(zhì)促成結(jié)果方面的特質(zhì)凝聚力凝聚力指向建立指向建立關(guān)系、凝聚團(tuán)隊與下屬方關(guān)系、凝聚團(tuán)隊與下屬方面的特質(zhì)面的特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力指向個人指向個人特質(zhì)、態(tài)度和觀念（涵蓋特質(zhì)、態(tài)度和觀念（涵蓋了品德、個人修養(yǎng)和政治了品德、個人修養(yǎng)和政治可靠等內(nèi)容）可靠等內(nèi)容）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的12個特質(zhì)個特質(zhì) 3 2 1內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力 推動力推動力 7 8 9 10 11 12 凝聚力凝聚力判斷力判斷力 6 5 43 3 協(xié)作性協(xié)作性2 2 進(jìn)取心進(jìn)取心 1 1 責(zé)任感責(zé)任感6 6 學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新5 5 理性決策理性決策4 4 把握大局把握大局7 7 創(chuàng)造客戶價值創(chuàng)造客戶價值8 8 系統(tǒng)組織系統(tǒng)組織9

26、9 促成結(jié)果促成結(jié)果10 10 引導(dǎo)激勵引導(dǎo)激勵11 11 建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊12 12 指導(dǎo)培養(yǎng)指導(dǎo)培養(yǎng)特質(zhì)含義特質(zhì)含義內(nèi)驅(qū)力 領(lǐng)導(dǎo)者追求組織成功的內(nèi)在動力1 責(zé)任感深刻領(lǐng)會并實踐“三個代表”；對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)任；使組織和個人行為符合黨和國家的政策法規(guī)及商業(yè)道德的要求；為人正直，處事公正，信守承諾。2 進(jìn)取心在工作中追求卓越；面臨棘手問題敢于決策；壓力下不退縮；不斷提升自身的能力。3 協(xié)作性把全局利益放在地區(qū)/部門/個人的利益之上；以主動的、建設(shè)性的態(tài)度追求更高的合作效益。判斷力領(lǐng)導(dǎo)者思考判斷把握工作方向的能力4 把握大局有全局性、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，準(zhǔn)確把握關(guān)鍵性的重點(diǎn)問題；根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)

27、略，結(jié)合本地區(qū)/部門情況，制定有與環(huán)境相適應(yīng)、并具有前瞻性的服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展策略。5 理性決策關(guān)注企業(yè)的核心競爭力，綜合考慮組織的短期和長期的收益；基于事實和數(shù)據(jù)作出決策，評估風(fēng)險，抓緊時機(jī)作出合理的決策。6 學(xué)習(xí)創(chuàng)新主動適應(yīng)和引導(dǎo)變革；在工作中積極吸收新的觀念、方法和知識；倡導(dǎo)和鼓勵下屬提出新的思路、改進(jìn)工作效能并積極推進(jìn)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。推動力領(lǐng)導(dǎo)者整合資源促成目標(biāo)的能力7 創(chuàng)造服務(wù)價值以服務(wù)對象（包括內(nèi)、外部客戶）的需求為中心組織工作；理解并把握服務(wù)對象的需求及其變化，采取有針對性的經(jīng)營管理措施。8 系統(tǒng)組織針對工作目標(biāo)，合理地分解任務(wù)、調(diào)配資源；分析問題，總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進(jìn)流程、組織、

28、和管理機(jī)制。9 促成結(jié)果追求資源投入的實際效益；促成對企業(yè)利益有明確作用的行為；推動下屬工作，克服阻力和障礙，達(dá)成結(jié)果。凝聚力 領(lǐng)導(dǎo)者凝聚團(tuán)隊發(fā)展他人的能力10 引導(dǎo)激勵用組織的發(fā)展遠(yuǎn)景激勵員工；鼓勵下屬將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合；倡導(dǎo)追求高績效的企業(yè)文化。11 建設(shè)團(tuán)隊以大局為重，善于發(fā)現(xiàn)并使用他人所長；在團(tuán)隊中以坦誠、直接、深入的溝通尋求共識；促成團(tuán)隊成員的相互理解和支持。12 指導(dǎo)培養(yǎng)給下屬的工作結(jié)果以清晰的反饋，提出改進(jìn)建議；幫助下屬制定和實現(xiàn)發(fā)展計劃；在工作中有計劃有步驟地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部隊伍。典型行為示例典型行為示例協(xié)作性把全局利益放在地區(qū)/部門/個人的利益之上；以主動的、建設(shè)

29、性的態(tài)度追求更高的合作效益。典型行為：根據(jù)更高一級的組織目標(biāo)考慮自己負(fù)責(zé)的工作，在任務(wù)和資源的分配上從企業(yè)的全局利益出發(fā)與合作對象達(dá)成共識，不搞本位主義；深入理解和發(fā)現(xiàn)合作對象的需求，對合作對象的要求作出及時的反應(yīng)；合作中遇到?jīng)_突時，冷靜反省自身工作中可改進(jìn)的方面，并采取相應(yīng)措施。在合作中，理解自己的工作要求對他人產(chǎn)生的壓力，并提供有建設(shè)性的幫助；及時表達(dá)對他人工作的價值的認(rèn)可；樂于協(xié)助他人更好地完成工作，經(jīng)常和他人分享信息、經(jīng)驗及工作資源；樂于從不同的人身上學(xué)習(xí)他們的長處。在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為窗口服務(wù)，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1

30、860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機(jī)制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了?，F(xiàn)在做機(jī)關(guān)的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費(fèi)用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走。在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為在關(guān)鍵事件基礎(chǔ)上歸納典型行為我們首先解決我們首先解決18601860混混崗，這是最難解決、崗

31、，這是最難解決、矛盾最多矛盾最多準(zhǔn)確把握影響決策的關(guān)鍵因素，闡明問題的實質(zhì)在作出高風(fēng)險的重大決策之前，通過試點(diǎn)摸索經(jīng)驗 今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走理解和關(guān)注下屬的處境和需要，理解和關(guān)注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施采取有針對性的激勵措施 讓臨時工做全國勞模倡導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)、追求高績倡導(dǎo)對結(jié)果負(fù)責(zé)、追求高績效的文化氛圍效的文化氛圍 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型模型領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用發(fā)發(fā)展展計計劃劃選拔性評估選拔性評估發(fā)展性評估發(fā)展性評估領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力提升升任領(lǐng)導(dǎo)崗位升任領(lǐng)導(dǎo)崗位發(fā)展性評估發(fā)展性評估領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進(jìn)

32、行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進(jìn)和提升的目標(biāo)。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進(jìn)行回顧與反思（工作回顧）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進(jìn)行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關(guān)系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型是一致的。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型模型發(fā)展性評估的過程設(shè)計發(fā)展性評估的過程設(shè)計自我回顧自我回顧360管理反饋管理反饋綜綜合合評評估估發(fā)發(fā)展展計計劃劃反饋與討論反饋與討論委員會評估委員會評估發(fā)展性評價結(jié)果示例發(fā)展性評價

33、結(jié)果示例內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力判斷力判斷力推動力推動力凝聚力凝聚力123456789101112-發(fā)展建議發(fā)展建議選拔性評估選拔性評估在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領(lǐng)導(dǎo)崗位建立接班人隊伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護(hù)后備管理人才庫，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級領(lǐng)導(dǎo)和HR部門對被評價者的當(dāng)前工作表現(xiàn)進(jìn)行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛能進(jìn)行評估（潛能評估），由于候選人當(dāng)前從事的工作離領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求是有距離的，潛能評估是預(yù)測性的。在為空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行招聘時，也可以運(yùn)用選拔

34、性評價的主要方法。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型模型選拔性評估的過程設(shè)計選拔性評估的過程設(shè)計潛能評估潛能評估績效評估績效評估發(fā)發(fā)展展計計劃劃反饋與討論反饋與討論工作評估與潛能評估的結(jié)合工作評估與潛能評估的結(jié)合業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿Ω吒叩偷吐毼徊贿m職位不適(強(qiáng)弩之末強(qiáng)弩之末)發(fā)揮困難發(fā)揮困難(可造之才可造之才)潛力有限潛力有限(可用之才可用之才)適合提升適合提升(明日之星明日之星)低低高高各種評價方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)各種評價方法側(cè)重考察的素質(zhì)特質(zhì)維度特質(zhì)個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動 結(jié)構(gòu)化面談內(nèi)驅(qū)力1 責(zé)任感2 進(jìn)取心3 協(xié)作性判斷力4 把握大局5 理性決策6 學(xué)習(xí)創(chuàng)新推動力7 創(chuàng)造

35、服務(wù)價值8 系統(tǒng)組織9 促成結(jié)果凝聚力10 引導(dǎo)激勵11 建設(shè)團(tuán)隊12 指導(dǎo)培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。潛能評價結(jié)果示例潛能評價結(jié)果示例內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力推動力推動力凝聚力凝聚力判斷力判斷力潛能評價結(jié)果示例潛能評價結(jié)果示例內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力-判斷力判斷力-推動力推動力-凝聚力凝聚力-發(fā)展建議發(fā)展建議跨國公司對素質(zhì)模型的研究跨國公司對素質(zhì)模型的研究管理者勝任力研究始于20世紀(jì)70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的勝任特質(zhì)模型。根據(jù)公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質(zhì)的項目、勝任特質(zhì)的重要程

36、度、勝任力的關(guān)聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調(diào)整。A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和責(zé)任；將大的戰(zhàn)略性目標(biāo)清晰化、具體化；將各種資源與組織整合起來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的工作重心。信任行為和其信仰、承諾保持一致；保持正直做人的高標(biāo)準(zhǔn)；為組織的成功表現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任心。成熟度現(xiàn)實的評價自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；能夠給別人機(jī)會和榮譽(yù)；為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)行為理解關(guān)鍵性的經(jīng)濟(jì)或其他商業(yè)指標(biāo)的涵義與意義；呈現(xiàn)行業(yè)、市場、客戶以及競爭環(huán)境詳盡的信息；支

37、持變化；鼓勵革新與冒險?？蛻魧?dǎo)向工作重心、人力、物力、資源都圍繞著尋找創(chuàng)造性的解決方案去滿足顧客的需求；預(yù)期客戶的需求以及能知道如何去增加由此帶來的商業(yè)價值；尋求客戶的反饋?zhàn)非蟪尚ё非髮ι虡I(yè)行為和利潤有清晰、積極影響的行為；追求新的商業(yè)機(jī)會；在困難面前堅忍不拔。A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型遠(yuǎn)景思考促進(jìn)共同目標(biāo)的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠(yuǎn)的眼光；能預(yù)見可能會有的障礙和機(jī)遇；能夠產(chǎn)生新的觀點(diǎn)和突破性想法。理性判斷及時的采取合理決策；必要時采取強(qiáng)硬和務(wù)實的決定；了解如何在多元文化的組織環(huán)境中完成任務(wù)。適應(yīng)性愿意并且能夠適應(yīng)多元化的要求、工作重心的轉(zhuǎn)移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現(xiàn)出彈性和靈活性。指導(dǎo)和發(fā)展他人給予具體、有建設(shè)性的反饋；讓人知道何時的工作結(jié)果不符合期望；為關(guān)鍵性職位準(zhǔn)備接替者和智囊團(tuán)。團(tuán)隊協(xié)作建設(shè)為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗的有效的團(tuán)隊；將自己視為團(tuán)隊帶頭人；將組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。鼓勵開放式的溝通促進(jìn)組織內(nèi)部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達(dá)；積極傾聽并給予反饋。A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型公司（通信業(yè)著名跨