企業(yè)員工激勵(lì)個(gè)性化原則

1、企業(yè)員工激勵(lì)個(gè)性化原則摘要 企業(yè)員工激勵(lì)存在的偏差，要求激勵(lì)走向個(gè)性化，激勵(lì)應(yīng)與貢獻(xiàn)掛鉤，激勵(lì)應(yīng)與需要聯(lián)系，激勵(lì)應(yīng)與個(gè)性符合，激勵(lì)應(yīng)與發(fā)展一致。激勵(lì)個(gè)性化原則包括激勵(lì)手段靈活性、激勵(lì)方法多樣化、激勵(lì)方式彈性化、激勵(lì)措施具體化、激勵(lì)效果高效化。 關(guān)鍵詞 激勵(lì)偏差個(gè)性化需要 員工激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題之一，直接影響企業(yè)績(jī)效。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%90%，其中50%60%是激勵(lì)的作用?？茖W(xué)的激勵(lì)有利于提升員工的忠誠(chéng)度，有利于培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有利于營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化氛圍。在人力資源管理實(shí)踐中，由于認(rèn)識(shí)上和操作上的

2、誤區(qū)，導(dǎo)致激勵(lì)出現(xiàn)了許多偏差。 首先，激勵(lì)手段單一化金錢(qián)可以在任何時(shí)間激勵(lì)所有的人。人們錯(cuò)誤地認(rèn)為金錢(qián)能夠激勵(lì)所有的人，能夠解決所有的問(wèn)題，所以，當(dāng)員工不開(kāi)心或想離開(kāi)的時(shí)候，就以漲工資來(lái)解決問(wèn)題，可最終不能根本解決問(wèn)題，原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、最關(guān)心的又是什么，不知道員工面對(duì)激勵(lì)的的差異。 其次，激勵(lì)方式僵硬模式化始終用同樣的激勵(lì)方法激勵(lì)所有的人。這是一種千篇一律的激勵(lì)方式，其穩(wěn)定性有余而發(fā)展性不足，尤其是看不到社會(huì)發(fā)展、企業(yè)變化和人的成長(zhǎng)對(duì)激勵(lì)提出的新挑戰(zhàn)，不能夠滿足員工發(fā)展變化了的需要。如用“挑戰(zhàn)性工作”來(lái)激勵(lì)一名年輕員工可能是有效的，并不是所有的員工都希望得到“挑戰(zhàn)

3、性工作”，其只能激勵(lì)那些“雄心勃勃型”的員工；用物質(zhì)需要也不是人們最大的滿足，因?yàn)檫@時(shí)他最關(guān)注的是工作和家庭的穩(wěn)定，再過(guò)10年，他可能更加關(guān)注地位和權(quán)力。 激勵(lì)簡(jiǎn)單化，是員工激勵(lì)最大的偏差。事實(shí)上無(wú)差異的激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)，起不到預(yù)期效果，甚至有反作用。激勵(lì)對(duì)象的復(fù)雜性，激勵(lì)點(diǎn)（需要）的多樣性，不能從經(jīng)驗(yàn)主義和教條主義出發(fā)，而應(yīng)因人而異，因時(shí)而異，因事而異，讓激勵(lì)走向個(gè)性化。 一、激勵(lì)個(gè)性化原則 個(gè)性化激勵(lì)原則就是根據(jù)員工千差萬(wàn)別的個(gè)體情況、各不相同的需求狀況及對(duì)激勵(lì)措施的不同反應(yīng)，實(shí)施有的放矢的激勵(lì)，“對(duì)癥下藥”，滿足不同人、不同時(shí)期的不同層次的需要，使激勵(lì)效果最大化。實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)應(yīng)做到以下

4、幾點(diǎn)： 1.激勵(lì)與貢獻(xiàn)掛鉤。激勵(lì)措施應(yīng)與科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估相結(jié)合，本著按勞分配的原則，建立公平合理的薪酬機(jī)制，否則，就起不到激勵(lì)效果。如獎(jiǎng)金發(fā)放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會(huì)使員工把“獎(jiǎng)金”當(dāng)成應(yīng)該發(fā)的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。 2.激勵(lì)與需要聯(lián)系。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產(chǎn)生忠誠(chéng)、敬業(yè)、創(chuàng)新的激勵(lì)狀態(tài)，同時(shí)也使企業(yè)從員工身上獲得更大的附加值。激勵(lì)的有效性在很大程度上取決于人才職業(yè)心理需求定位是否準(zhǔn)確，根據(jù)不同員工的不同需要，提供個(gè)性化的方案，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的同質(zhì)化與個(gè)性化的結(jié)合

5、。一定數(shù)額的獎(jiǎng)金對(duì)一個(gè)家境貧寒、經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的人，意義重大，但對(duì)一個(gè)家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵(lì)的作用。 3.激勵(lì)與個(gè)性符合。員工的個(gè)性不同，決定了員工對(duì)激勵(lì)的反應(yīng)不相同。這是心理感受上的差異。根據(jù)員工個(gè)性差異，尋求更加適合的激勵(lì)手段，并認(rèn)真研究把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)、場(chǎng)合、頻率和程度，員工就不再是被動(dòng)的承受者，而會(huì)成為主動(dòng)的接受者。 4.激勵(lì)與發(fā)展一致。激勵(lì)措施應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。首先，人的需要是動(dòng)態(tài)的，是不斷發(fā)展變化的，從自我實(shí)現(xiàn)需要，到每個(gè)階段的追求都會(huì)有所不同，針對(duì)一個(gè)人不同發(fā)展階段的不同需要，采取差異化的激勵(lì)措施是非常必要的。比如當(dāng)一個(gè)人年輕時(shí)為了買(mǎi)房成家，可以忍受無(wú)休止的加班和上司的嚴(yán)厲訓(xùn)

6、斥，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關(guān)注的是個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)、是否能夠得到尊重、人際關(guān)系的和諧融洽、工作的自主權(quán)限等，這就要求企業(yè)要從單一的激勵(lì)設(shè)計(jì)，走向全面系統(tǒng)激勵(lì)設(shè)計(jì)。其次，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定了激勵(lì)措施的變化。如激勵(lì)的方法應(yīng)跟上市場(chǎng)的變化，當(dāng)市場(chǎng)占有率高、企業(yè)效益好的情況下，企業(yè)實(shí)施高責(zé)任、高回報(bào)的激勵(lì)措施，能起到好的效果，而當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)面臨困難時(shí)，再用這種高責(zé)任、高回報(bào)的激勵(lì)政策，將會(huì)造成員工壓力過(guò)大，而又對(duì)前途沒(méi)有信心，使激勵(lì)失去效力。 二、個(gè)性化激勵(lì)原則要求激勵(lì)方法多樣化 在管理實(shí)踐中，不同類(lèi)型的員工有不同的個(gè)性。第一，獨(dú)立思考型的員工希望獨(dú)立組織自己

7、的工作，喜歡以自己的方式去行動(dòng)，不太看重規(guī)章制度，不愿意在辦公室里呆得太久，不愿意在別人的管束下工作。管理者應(yīng)給予相對(duì)較大的自主權(quán)限。第二，個(gè)體發(fā)展型的員工在選擇自己工作時(shí)，往往以能否鍛煉提高自己為重要指標(biāo)，他們并不是天生的冒險(xiǎn)家，如果工作能提供鍛煉提高的機(jī)會(huì)，他們就有可能采取冒險(xiǎn)行動(dòng)。管理者應(yīng)為其提供適合的鍛煉機(jī)會(huì)。第三，生活設(shè)計(jì)型的員工信奉 “工作是為了更好的生活”，他們希望擁有彈性的工作時(shí)間，理想地平衡家庭與工作的關(guān)系，往往通過(guò)努力地工作來(lái)獲取報(bào)酬，以便獲得足夠的財(cái)力去享受和安排自己的生活。管理者應(yīng)為其提供彈性的工作時(shí)間。第四，團(tuán)結(jié)合作型的員工信奉“我需要與人合作，我是團(tuán)隊(duì)中的一員”，他

8、們對(duì)團(tuán)隊(duì)有一種特別的忠誠(chéng)，與人合作、與人和諧相處是工作中最重要的部分。管理者應(yīng)為其營(yíng)造融洽的合作氣氛及和諧的人際關(guān)系環(huán)境。第五，雄心勃勃型的員工認(rèn)為“我要不斷超越并愿意付出相應(yīng)代價(jià)”，他們最關(guān)心的是自己的地位、特權(quán)、發(fā)展機(jī)會(huì)，當(dāng)他們不得不沿著階梯緩慢前進(jìn)時(shí)，有可能同時(shí)轉(zhuǎn)到另一領(lǐng)域來(lái)增加自己所承擔(dān)的責(zé)任以此來(lái)獲得滿足感。管理者應(yīng)為其增加相應(yīng)的工作責(zé)任，使其工作更具挑戰(zhàn)性。第六，返璞歸真型的員工強(qiáng)調(diào)“我就是我，我要成為我自己”，他們富有創(chuàng)造力，不愿意放棄自己的個(gè)性，也不愿意為了遵從規(guī)則而失去放飛個(gè)性的機(jī)會(huì)。管理者應(yīng)幫助其調(diào)整個(gè)人的奮斗目標(biāo)，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相融合。 員工的差異性決定了激勵(lì)個(gè)性

9、化，要求激勵(lì)方法多樣化，只有選擇適合員工個(gè)性的激勵(lì)方法，才能提高激勵(lì)藝術(shù)，保證激勵(lì)效果。特列舉以下激勵(lì)方法供選擇。 1.物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)通過(guò)提高工資、增加獎(jiǎng)金、多發(fā)津貼、賦予優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、支付保險(xiǎn)金、給予更多的業(yè)余時(shí)間和更長(zhǎng)的工休時(shí)間、完善福利制度等經(jīng)濟(jì)手段，既使員工得到自己應(yīng)得的報(bào)酬，體現(xiàn)自己的價(jià)值，又改善了員工的工作、生活環(huán)境，滿足了員工的最基本需要，充分調(diào)動(dòng)了其的積極性。 2.安全激勵(lì)。企業(yè)通過(guò)制定規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，使員工能夠?qū)β殬I(yè)有安全感；建立相對(duì)穩(wěn)定的用人制度，明確用人標(biāo)準(zhǔn)，以滿足員工的職業(yè)安全；建立安全保障和社會(huì)保險(xiǎn)體系，確保工作中不出事故，即使出了事故，也有完善的善后處理

10、制度，以滿足員工的人身、財(cái)產(chǎn)安全。 3.情感激勵(lì)。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工施愛(ài)施敬施利施惠，以人為本，奉獻(xiàn)愛(ài)心，投資感情，也許一句問(wèn)候、一個(gè)祝福、一張賀卡、一束鮮花，這種對(duì)員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是多少金錢(qián)也無(wú)法買(mǎi)到的，成為激發(fā)員工工作積極性的關(guān)鍵。 4.尊重激勵(lì)。每個(gè)人都有被尊重的渴望，都希望別人把自己看成“自尊人”、“價(jià)值人”，而不論他們?cè)诮M織中的職位高低。尊重激勵(lì)是一種內(nèi)在激勵(lì)。企業(yè)使每位員工感到自己有用和重要，實(shí)施參與激勵(lì)，使其產(chǎn)生歸屬感和工作自豪感。 5.工作激勵(lì)。讓工作本身更有吸引力是調(diào)動(dòng)人的積極性的根本所在。通過(guò)建立科學(xué)的用人制度，根據(jù)員工的興趣、愛(ài)好、特長(zhǎng)及需要等適才使用，滿足員工的自豪感和成

11、就感。 6.目標(biāo)激勵(lì)。通過(guò)設(shè)置科學(xué)、適宜的目標(biāo)，激勵(lì)員工的積極性和增強(qiáng)責(zé)任心。目標(biāo)激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)、各單位乃至每個(gè)人的積極性和革新精神；能夠增強(qiáng)企業(yè)工作的靈活性和應(yīng)變能力；能夠增強(qiáng)企業(yè)工作的協(xié)同效應(yīng)。設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)具有有效性、具體性、挑戰(zhàn)性，目標(biāo)管理須與之相配的獎(jiǎng)懲手段相結(jié)合。 7.領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì)，而是要置身于群體之前，引領(lǐng)群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。具體表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)的一身作則激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的支持激勵(lì)。 8.授權(quán)激勵(lì)。授權(quán)激勵(lì)是通過(guò)使員工得到一定權(quán)力和擁有一定的地位，滿足其被人信任和重視的需要。領(lǐng)導(dǎo)凡可以授權(quán)給他人做的，自己不要過(guò)多干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有必要，也不可能事無(wú)巨細(xì)，事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)實(shí)行例外管理，即領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集中在自己手中的權(quán)限，只保留例外事項(xiàng)即重大事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，盡可能地把大部分權(quán)限委讓給下屬。這既可以使領(lǐng)導(dǎo)克服顧此失彼的忙亂現(xiàn)象，有助于領(lǐng)導(dǎo)自身的成長(zhǎng)和發(fā)展，也使下級(jí)得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，培