海南航空全面預(yù)算治理問題探討.docx

1、海南航空全面預(yù)算治理問題探討3海南航空全面預(yù)算治理的現(xiàn)狀及存在的問題3. 1海南航空公司的概況1993年1月海南航空公司創(chuàng)建，總部設(shè)在海南省海口市，是中國第一家在A股和B股上市的航空公司。繼中國國際航空、東方航空及南方航空以后海南航空成為中國第四大航空公司。海南航空公司在機(jī)隊(duì)建設(shè)上，要緊為空客330、340系列和波音737、787系列飛機(jī)，公司主營客貨運(yùn)業(yè)務(wù)，為旅客提供全新商務(wù)艙與優(yōu)質(zhì)頭等艙效勞。海南航空公司以海口美蘭機(jī)場、北京首都國際機(jī)場為主基地，同時(shí)在全國范圍內(nèi)成立了七大航空營運(yùn)基地，航線遍及全中國，跨越亞洲、歐洲及北美洲，海南航空通航城市90余個(gè)，擁有國內(nèi)外航線近600條，是中國進(jìn)展最迅

2、速和最客生機(jī)的大型航空公司，公司以為旅客提供全方位的航空效勞為宗旨。從公司成立到此刻，海南航空已經(jīng)平安0行了23年，民航界和廣大旅客高度贊賞海南航空的效勞。海南航空秉承“旅客至上”的效勞理念，推行“SMILE”效勞準(zhǔn)那么，塑造“東方之美”的品牌形象，立志成為中華民族的世界級卓越航空企業(yè)和航空品牌。海南航空以“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”作為企業(yè)治理理念，采納不同方式知足客戶多樣性需求，為旅客營造不一樣的飛行體驗(yàn)，提升旅客期望，堅(jiān)定不移地將海南航空建設(shè)成全世界性的航空公司。il蕈南航空從民航強(qiáng)國戰(zhàn)略動(dòng)身,不斷加速國際化的步伐，立志將公司建設(shè)成規(guī)模和運(yùn)營能力都位于世界領(lǐng)先行列的國際化航空公司。322海南航空

3、全面預(yù)算治理的現(xiàn)狀3.2.1海南航空全面預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu)2020年，海南航空通過引進(jìn)Hyperion軟件，開始構(gòu)建全面預(yù)算治理系統(tǒng)。海南航空依照自上而下和自下而上相結(jié)合的流程進(jìn)行預(yù)算編制，第一將集團(tuán)總部提出的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解并下達(dá)到各分子公司、部門。然后由各部門進(jìn)行預(yù)算編制，并逐級匯總，報(bào)管轄公司，管轄公司與各子公司溝通修改后，最終由管轄公司將整個(gè)預(yù)案上報(bào)集團(tuán)總部。集團(tuán)總部同管轄公司反復(fù)交流修改后下發(fā)集團(tuán)最終意見，管轄公司依照集團(tuán)總部文件將意見反饋給各公司，由最底層單位開始進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。海南航空全面預(yù)算治理組織結(jié)構(gòu)如圖3.1。分部，行政部部門：飛行部月份：2014年4月注，由于在飛行中

4、發(fā)動(dòng)機(jī)受到外來物體的破壞，對N23號飛機(jī)支付105,000元的修理費(fèi).項(xiàng)目4月份月份合計(jì)鎮(zhèn)算（元）實(shí)際（元）差異（元）差異百分比（%）預(yù)算（元）實(shí)際（元）差異（元）差異百分比（）工資56,25055,0001，250-2250,000275.000250,00+10帷修25,000140,000115,000+460100,000195,000950,00初5上年平均25,0003,25007,500+30注：敷據(jù)根據(jù)海南航空2014年財(cái)務(wù)報(bào)告整理.圖4.1海南航空預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系根據(jù)上圖可知，海南航空預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控都由同一部門進(jìn)行，使得預(yù)算監(jiān)控遺失其應(yīng)有的功能.這種情況下，企業(yè)通常會忽略投入

5、產(chǎn)出比，過分重視結(jié)果，各部門及分子公司為了更好的完成預(yù)算，會一起不由自主的開通一些熱門航線，這樣會損害企業(yè)的整體利益.4. 5缺乏有效的全面預(yù)算考評機(jī)制（1）全面預(yù)算考評指標(biāo)不合理海南航空只有在年度考核時(shí)才將預(yù)算的完成情形作為對分子公司業(yè)績進(jìn)行考核的內(nèi)容，同時(shí)由財(cái)務(wù)部對各分子公司預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核，要緊考核內(nèi)容為收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不足。海南航空全面預(yù)算治理考核體系如表4.3所示。表4.3海南航空全面Bl算管理考核體系雄度權(quán)重(%)指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重(%)財(cái)務(wù)指標(biāo)80始發(fā)客收入15始發(fā)貨收入10財(cái)務(wù)費(fèi)用10營業(yè)費(fèi)用5管理費(fèi)用10現(xiàn)金流量10凈利潤20非財(cái)務(wù)指標(biāo)20市場拓展10

6、危機(jī)公關(guān)5制度建設(shè)5注：數(shù)據(jù)根據(jù)海南航空2014年度財(cái)務(wù)報(bào)告臻理.第一，過分重視收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)利益.財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更好地表達(dá)出來，這樣也使得公司的經(jīng)營計(jì)劃與策略無法很好的實(shí)行。公司在編制考評指標(biāo)時(shí)過分重視收入、利潤和市場占有率，造成各責(zé)任主體一切活動(dòng)都以完成收入、利潤指標(biāo)為目的，盲目追求短期效益，忽視了企業(yè)的整體和長期利益.第二，根據(jù)年初的管理計(jì)劃書確定的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不易量化，導(dǎo)致對非財(cái)務(wù)指標(biāo)只能進(jìn)行人為打分，主觀隨意性較大.海南航空主要考核的非財(cái)務(wù)指標(biāo)有市場拓展、危機(jī)公關(guān)以及制度建設(shè)，其中危機(jī)公關(guān)和制度建設(shè)指標(biāo)無法量化，容易受到考評者主觀因

7、素的影響，削弱考評的功效。(2) 預(yù)算考評和激勵(lì)措施不全面海南航空全面預(yù)算管理考核辦法焜定，在預(yù)算年度結(jié)束后對各下屬單位全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，并依據(jù)考評結(jié)果對負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲.海南航空在年末對各責(zé)任單位預(yù)算進(jìn)行考評，但是這時(shí)很多不利情形已經(jīng)產(chǎn)生且不能改變，預(yù)算考評也就無法實(shí)現(xiàn)其提高企業(yè)管理水平的功能.此外，海南航空的獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠,沒有起到很好的激勵(lì)作用，對未完成預(yù)算的部門和人員的懲罰力度不足，在廣大員工中沒有引起關(guān)注.這種績效考評機(jī)制對他們?nèi)狈?lì)和約束作用，不利于員工積極主動(dòng)地參與預(yù)算管理，不利于預(yù)算管理工作的深入進(jìn)行。5南方航空實(shí)行全面預(yù)算治理的體會借鑒南方航空從2002年開始預(yù)備以財(cái)

8、務(wù)部門為主導(dǎo)進(jìn)行預(yù)算治理的財(cái)務(wù)預(yù)算，2003年開啟全面預(yù)算治理工作。2020年至今，南方航空通過樹立全面預(yù)算治理理念，成立了現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算治理制度、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，慢慢完善全面預(yù)算治理體系。通過十連年的實(shí)踐和試探，南方航空全面預(yù)算治理取得實(shí)效，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地,并探討出一條適合公司進(jìn)展的全面預(yù)算治理之路。5. 1南方航空全面預(yù)算治理與企業(yè)戰(zhàn)略1.1全面預(yù)算治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合南方航空將建設(shè)成為具有國際競爭力、持續(xù)盈利能力的世界一流航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)。但是它的實(shí)現(xiàn)需要現(xiàn)代科學(xué)方式即全面預(yù)算治理手腕做后盾，二者相輔相成，全面預(yù)算治理將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行銜接在一路。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分

9、解而形成的預(yù)算，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。及時(shí)分析公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情形，發(fā)覺公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的轉(zhuǎn)變，以便從頭評估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。全面預(yù)算治理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理保證。南方航空全面預(yù)算治理通過事前制定的打算來防范和治理風(fēng)險(xiǎn)，以合理保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算治理的有機(jī)結(jié)合，對企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)有較大的增進(jìn)作用。5. 1.2強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算治理的各明細(xì)目標(biāo)全面預(yù)算治理明細(xì)目標(biāo)是用來具體化戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，公司選擇的具體目標(biāo)是不是適合，可否準(zhǔn)確地反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，會對企業(yè)的進(jìn)展途徑產(chǎn)生直接阻礙,并阻礙最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。南方航空作為一家國家控股公司，治理者必將第一考慮控股股

10、東的要求。根據(jù)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法，即國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會令第30號，國資委對中央企業(yè)的考核指標(biāo)包括利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值和四個(gè)行業(yè)指標(biāo)，另外南方航空的四個(gè)行業(yè)指標(biāo)為每座千米收入、飛機(jī)日利用率、本錢費(fèi)用收入比及凈利潤。由于南方航空巳經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)固進(jìn)展和維持期，因此南方航空更看重收入品質(zhì)和獲利能力指標(biāo)。5. 2科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)在廣州總部，南方航空設(shè)有人力資源部、財(cái)務(wù)部、計(jì)劃進(jìn)展部、運(yùn)算機(jī)中心、法律部、審計(jì)部、總務(wù)部、飛行員招聘辦公室、運(yùn)行操縱中心、機(jī)務(wù)工程部、客艙部、地面保障部等部門，同時(shí)直接操縱各分子公司。其中市場營銷委員會對國內(nèi)營業(yè)部及國外辦事處進(jìn)行治理，其包括打

11、算財(cái)務(wù)部、結(jié)算中心、收益治理處等。公司財(cái)務(wù)部對總部各部門、分了公司、市場營銷委員會的預(yù)算治理工作進(jìn)行處置，而市場營銷委員會要緊負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算治理工作及國內(nèi)營業(yè)部和國外辦事處的預(yù)算業(yè)務(wù)。圖5.1為南方航空的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。5. 3南方航空全面預(yù)算編制程序與方式5.3.1完善全面預(yù)算編制程序南方航空全面預(yù)算編制以戰(zhàn)略計(jì)劃為導(dǎo)向，由公司高層確信年度經(jīng)營目標(biāo)，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供編制財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。(1) 計(jì)劃進(jìn)展部依照公司戰(zhàn)略計(jì)劃和飛機(jī)引進(jìn)打算，制定運(yùn)力安排打算，提供分機(jī)型的生產(chǎn)打算，包括預(yù)算期內(nèi)各類機(jī)型的身亍小時(shí)打算、總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)輸量打算、貨郵運(yùn)輸量打算、全年飛機(jī)起降架次打算；各機(jī)型估量客運(yùn)

12、率、載運(yùn)率、利用率；飛機(jī)增減變更打算，大體建設(shè)投資打算等。(2) 市場營銷部門提供分航線的生產(chǎn)打算，包括航線、航班號、機(jī)型、飛行小時(shí)、班次、客座率等指標(biāo)，編制銷傳預(yù)算。(3) 人力資源部門提供全年的工資、福利、保險(xiǎn)打算，包括打算期內(nèi)增減員工的打算和工資總打算，編制人工本錢預(yù)算。(4) 機(jī)務(wù)工程部提供全年的機(jī)務(wù)維修打算、航材采購打算、航材處置打算，編制機(jī)務(wù)維修費(fèi)用預(yù)算。(5) 客艙部提供全年的機(jī)上供給品和餐食配備標(biāo)準(zhǔn)和打算。(6) 運(yùn)管部編制全年的飛行訓(xùn)練打算和飛行訓(xùn)練費(fèi)預(yù)算。(7) 財(cái)務(wù)部門相關(guān)治理職位編制相關(guān)的本錢、費(fèi)用預(yù)算，包括飛機(jī)折舊、經(jīng)營性租賃費(fèi)、飛機(jī)保險(xiǎn)費(fèi)等機(jī)身本錢和財(cái)務(wù)費(fèi)用等，并傳

13、遞給相關(guān)預(yù)算職位。5. 3.2不斷改良全面預(yù)算編制方式由于南方航空自身競爭能力、治理水平的提升，南方航空依照客觀環(huán)境的變化不斷改良全面預(yù)算的編制方式，并依照不同的預(yù)算項(xiàng)目采納不同的編制方式進(jìn)行預(yù)算編制。不斷改良預(yù)算編制方式，有利于提高預(yù)算的編制效率，同時(shí)也有助提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性。南方航空全面預(yù)算的編制方式存在多樣性，并依照不同進(jìn)展周期和不同經(jīng)濟(jì)內(nèi)容選擇不同的預(yù)算編制方式。5. 4南方航空全面預(yù)算治理的操縱手腕4.1預(yù)算審批圖5.1南方航空的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置5. 4南方航空全面預(yù)算治理的操縱手腕4.1預(yù)算審批預(yù)算審批是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算治理的核心內(nèi)容，而各部門上報(bào)的預(yù)算可否得到批準(zhǔn)，通常取決于領(lǐng)導(dǎo)對

14、預(yù)算結(jié)果是不是中意。我國目前多為投入導(dǎo)向型預(yù)算管理模式，表現(xiàn)為“投入、產(chǎn)出、結(jié)果”，從企業(yè)現(xiàn)有的資源動(dòng)身，全面考量各個(gè)項(xiàng)目，然后將資源投入最優(yōu)項(xiàng)目，該預(yù)算治理模式受企業(yè)擁有的資源規(guī)模的制約。但是績效預(yù)算作為產(chǎn)出導(dǎo)向型的預(yù)算，表現(xiàn)為“結(jié)果、產(chǎn)出、投入”，其依照期望的結(jié)果來確信企業(yè)資金投入，不僅考慮資金，而且以最后的結(jié)果作為預(yù)算的最終目的。南方航空進(jìn)行預(yù)算審批時(shí)，充分考慮預(yù)算草案的編制依據(jù)或假設(shè)是不是符合公司進(jìn)展戰(zhàn)略，判定預(yù)算編制的內(nèi)容是不是合理、完整，預(yù)算指標(biāo)的確信和計(jì)算是不是符合制度要求，而不只注重預(yù)算的結(jié)果，以使預(yù)算發(fā)揮細(xì)化戰(zhàn)略治理的功能。5. 4.2治理層操縱企業(yè)各部門在全面預(yù)算治理中都擁

15、有自己的位置，應(yīng)該充分發(fā)揮自己的職能，全面預(yù)算治理不能由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成。各部門應(yīng)充分了解自身的職責(zé)，并與其他部門彼此配合，便于企業(yè)全面預(yù)算治理的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算治理預(yù)期的成效。要想全面預(yù)算治理順利實(shí)施，并取得預(yù)期成效，企業(yè)治理者必需在整個(gè)進(jìn)程中起到操縱和和諧的作用，公司各部門必需配合預(yù)算的實(shí)施。南方航空的治理層高度重視每一年度預(yù)算的審批，專門是在年初和年末。以南方航空公司某辦事處的營業(yè)費(fèi)用預(yù)算分析為例，2021年9月營業(yè)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目及金額如表5.1所示。表5.1某辦事處營業(yè)費(fèi)用預(yù)算分析項(xiàng)目當(dāng)月預(yù)算（萬元）當(dāng)月實(shí)際（萬元）超支（節(jié)約）額（萬元）超支（節(jié)約）率工赍獎(jiǎng)金5.866.040.183%

16、辦公費(fèi)3.253.56-0.31-10%地面運(yùn)輸及阪務(wù)費(fèi)3.302.980.3210%財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)1.461350.118%租賃費(fèi)18.6417.471.176%招待費(fèi)2.552.64-0.09-4%差旅費(fèi)1.2«1.30-0.02-2%維修費(fèi)0.880.850.033%物流消耗費(fèi)0.540.450.0917%水電費(fèi)0.620.580.046%當(dāng)?shù)毓蛦T工賀15.4615.64-0.18】其他貿(mào)用1.02121-0.1919%營業(yè)費(fèi)用合計(jì)54.8654.070.791.4%由上衰可知，地面運(yùn)輸及服務(wù)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、物流消耗費(fèi)及其他費(fèi)用實(shí)際發(fā)生數(shù)額與預(yù)算數(shù)差距較大，管理層應(yīng)該重視，找出原因

17、，考慮是否應(yīng)該調(diào)整預(yù)算或采取措施控制降低消耗.5. 4.3動(dòng)態(tài)預(yù)算操縱事物是不斷轉(zhuǎn)變進(jìn)展的，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算操縱的理想結(jié)果，務(wù)必成立一個(gè)與公司預(yù)算執(zhí)行方式和公司組織結(jié)構(gòu)相匹配的、靈活有效的預(yù)算反饋機(jī)制。很多公司的預(yù)算操縱一般是以月或季度為單位，每一個(gè)月或每季度向上級報(bào)告，對實(shí)際與預(yù)算進(jìn)行比較，找出不同并分析其緣故，以此來制定下一步工作目標(biāo)等。這種操縱方法通常成效不佳，因?yàn)檫@種操縱方式僅僅局限于形式，沒有真正的、實(shí)際的操縱。南方航空通過運(yùn)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在預(yù)算治理中的應(yīng)用，增強(qiáng)對預(yù)算治理的實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的動(dòng)態(tài)操縱。5.5南方航空全面預(yù)算的考評機(jī)制5.5.1明確績效考核指標(biāo)考核指標(biāo)在全面預(yù)算治理中

18、具有引導(dǎo)行為的重要作用，南方航空確信了經(jīng)營目標(biāo)考核指標(biāo)和本錢費(fèi)用考核指標(biāo)，以更好的發(fā)揮績效考核的功能。經(jīng)營目標(biāo)考核指標(biāo)包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。南方航空定量指標(biāo)有每座千米收入、始發(fā)客運(yùn)收入、客運(yùn)銷售收入、始發(fā)貨郵運(yùn)收入和電商奉獻(xiàn)收入，各指標(biāo)權(quán)重別離為35%、35%、15%、10%和5%。定性指標(biāo)有以下幾個(gè)方面：第一，無重大平安事故，安全運(yùn)營；第二，提供優(yōu)質(zhì)效勞，保證效勞質(zhì)量：第三，營銷治理標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)于成本費(fèi)用考核，南方航空實(shí)行單項(xiàng)操縱、總額考核的方法，依照“獎(jiǎng)節(jié)罰超”的原那么，在企業(yè)年度決.算后對各責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。南方航空本錢費(fèi)用考核指標(biāo)包括航材單位耗用量、航油每小時(shí)消耗、餐食每千米標(biāo)準(zhǔn)

19、、部門可控本錢、飛機(jī)維修費(fèi)等。5.5.2較為完善的績效考核方式預(yù)算的考核要依照預(yù)算的層次和責(zé)任主體，分層次進(jìn)行考核。南方航空針對一級責(zé)任中心進(jìn)行考核，一級責(zé)任中心又可依照預(yù)算目標(biāo)的分解情形和公司整體考核方式，結(jié)合本責(zé)任中心的實(shí)際情形，制定對下級責(zé)任中心的預(yù)算考查方法并以此具體執(zhí)行。南方航空的財(cái)務(wù)部門對本部門員工進(jìn)行考核時(shí)，采納的是比例分派法，即將每一個(gè)被考核者按預(yù)先設(shè)定的比例分派到各績效類別上，比如10%的員工為第一檔、30%的員工為第二檔、60%的員工為第三檔等。南方航空以一個(gè)月為周期，對各責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核，其結(jié)果的匯總、審核及上報(bào)由績效治理小組負(fù)責(zé)。該方法具有較高的強(qiáng)制性，事前規(guī)定了

20、每一個(gè)績效類別的比例，對員工的日常工作進(jìn)行級別評估，激發(fā)員工的工作熱情。南方航空常常采納“比較目標(biāo)與實(shí)施結(jié)果法”、“本錢效益法”、“最低費(fèi)用選擇法”等方式對責(zé)任部門或項(xiàng)目進(jìn)行評定。6海南航空全面預(yù)算治理的完善1以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定全面預(yù)算治理目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么是指整個(gè)預(yù)算編制思想要表現(xiàn)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，預(yù)算編制要以公司的戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，公司年度預(yù)算要遵循企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。6. 1.1增強(qiáng)市場預(yù)估，以公司戰(zhàn)略來定位全面預(yù)算治理目標(biāo)海南航空在制訂公司整體戰(zhàn)略時(shí)，需對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深切分析。關(guān)于外部宏觀環(huán)境，海南航空能夠采納PEST分析法深切分析包括經(jīng)濟(jì)、科技、社會、文化等方面

21、的國內(nèi)外的市場環(huán)境。關(guān)于中觀環(huán)境，能夠借鑒“波特五力模型”對替代品的要挾、同業(yè)競爭者等方面進(jìn)行深切分析。海南航空能夠采納SWOT法分析企業(yè)面對的挑戰(zhàn)與機(jī)緣、優(yōu)勢與劣勢。海南航空在分析的進(jìn)程中需注意航空運(yùn)輸業(yè)與其他行業(yè)的不同。基于這些分析，海南航空制定出較為完善的公司整體戰(zhàn)略。以公司戰(zhàn)略來定位全面預(yù)算治理目標(biāo)，還需將戰(zhàn)略與預(yù)算進(jìn)行對接。第一，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算的起點(diǎn)，保證預(yù)算的全面性、整體性和相對穩(wěn)固，反映戰(zhàn)略要點(diǎn)和企業(yè)治理方針。第二，在不同時(shí)期設(shè)置不同的預(yù)算治理目標(biāo)。在制定預(yù)算目標(biāo)、選擇預(yù)算指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分考慮公司戰(zhàn)略在不同時(shí)期的不同，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，要在充分考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)

22、略和海南航空經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際特點(diǎn)的情形下制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，增強(qiáng)二者的聯(lián)系，長短時(shí)間打算相結(jié)合，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。5. 1.2明確全面預(yù)算治理的具體目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算編制工作的指導(dǎo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)化、數(shù)字化并轉(zhuǎn)達(dá)給各部門，有利于各級責(zé)任主體依照數(shù)字化的戰(zhàn)略目標(biāo)來編制預(yù)算。將公司長期目標(biāo)和短時(shí)間行動(dòng)通過平穩(wěn)計(jì)分卡有效連接，有助于避免公司短時(shí)間行為的發(fā)生。對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)與考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成對公司、部門及個(gè)人的評判指標(biāo)，有利于公司中長期日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海南航空應(yīng)當(dāng)在依照上述原那么制定了企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)后，對預(yù)算目標(biāo)慢慢分解成具體預(yù)算指標(biāo)，來指導(dǎo)預(yù)算的各項(xiàng)工作。海南航空應(yīng)分時(shí)期確信

23、公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下的全面預(yù)算治理的具體目標(biāo)，如表6.1所示。表6.1全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)設(shè)置階段性目標(biāo)設(shè)置第一階段確定公司長期的忌體目標(biāo)第二階段依據(jù)公司長期的總體目標(biāo)確定三至五年的戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上確定年度預(yù)算第四階段將年度分為季度預(yù)算、月度預(yù)算第五階段將季度預(yù)算、月度披算細(xì)分成每天的經(jīng)營進(jìn)度饋算6. 2改良全面預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)的職能，強(qiáng)化全員熟悉2.1完善全面預(yù)算治理各組織機(jī)構(gòu)的職能(1) 強(qiáng)化預(yù)算治理委員會的職能預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的職能履行會對預(yù)算治理的效率和成效產(chǎn)生阻礙，各責(zé)任主體權(quán)責(zé)不清會嚴(yán)峻阻礙企業(yè)預(yù)算治理的實(shí)行。海南航空全面預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算治理委員會、預(yù)算辦公室、

24、預(yù)算工作小組及下屬預(yù)算編制單位四層機(jī)構(gòu)組成。為保證預(yù)算治理工作的有效進(jìn)行，預(yù)算治理委員會必需具有權(quán)威性并相對獨(dú)立。預(yù)算治理委員會是公司全面預(yù)算治理的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，其要緊責(zé)任為編制預(yù)算、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的執(zhí)行與操縱、預(yù)算考評等。明確并落實(shí)預(yù)算治理委員會的職能。第一，對相關(guān)政策、制度等文件進(jìn)行審議。第二，完成戰(zhàn)略計(jì)劃，并確信公司各年度的預(yù)算目標(biāo).第三，組織召開全面預(yù)算治理例會，審核公司整體和各單位的預(yù)算草案，并提出專門的修改和調(diào)整意見。第四，組織、和諧預(yù)算治理的監(jiān)控工作。第五，對預(yù)算執(zhí)行情形進(jìn)行考核與評判，依照預(yù)算執(zhí)行情形提出對各貴任單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的打算。第六，董事會授予的其他事項(xiàng)。(2) 構(gòu)

25、建全面預(yù)算責(zé)任中心針對企業(yè)各預(yù)算責(zé)任中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)和權(quán)責(zé)范圍的不同，通常將責(zé)任中心劃分為本錢責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心和投資責(zé)任中心。一樣航空公司通常設(shè)置的部門有：辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部、宣傳營銷部、網(wǎng)絡(luò)中心、飛行部、總務(wù)部、維修部、客艙部、機(jī)務(wù)工程部、運(yùn)行操縱中心、綜合保障部、地面效勞部、貨運(yùn)部、各地駐外辦事處等。海南航空要在遵循以上原那么并充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上來劃分責(zé)任中心。航空公司在確信本錢責(zé)任中心時(shí)，只有考慮本錢費(fèi)用是不是可控，資任中心才能擁有與其職能責(zé)任相匹配的經(jīng)營決策權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。例如，盡管由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)支付企業(yè)大部份的本錢費(fèi)用，專門是航油費(fèi)、餐費(fèi)等直接本錢，可是這些

26、本錢并非由財(cái)務(wù)部發(fā)生，因此責(zé)任就不能落到財(cái)務(wù)部。若是預(yù)算期內(nèi)航班打算不變，同時(shí)航油價(jià)錢比較穩(wěn)固，那么航油費(fèi)就能夠夠預(yù)測。公式如下。某機(jī)型航油標(biāo)準(zhǔn)消耗額=該機(jī)型打算飛行小時(shí)-每飛行小時(shí)油料消耗-航油標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)(6.I)成立健全全面預(yù)算治理監(jiān)控網(wǎng)全面預(yù)算治理的監(jiān)控對象主若是預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)程和結(jié)果，全面預(yù)算的執(zhí)行人員遍及在企業(yè)的每個(gè)部門，它們既是預(yù)算的執(zhí)行者，同時(shí)也是預(yù)算治理的監(jiān)控者。海南航空應(yīng)形成一個(gè)由某個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)，各部門彼此配合、彼此牽制，預(yù)算執(zhí)行者之間相互監(jiān)控的全面預(yù)算治理監(jiān)控網(wǎng)。一樣而言，企業(yè)全面預(yù)算治理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的要緊負(fù)責(zé)部門為預(yù)算治理委員會。全面預(yù)算治理監(jiān)控網(wǎng)如表6.2所示。表6.2全面預(yù)

27、算管理監(jiān)控網(wǎng)部門主要監(jiān)控職責(zé)H算管理委員會蛆織、協(xié)調(diào)救算管理的監(jiān)控工作匯g監(jiān)控結(jié)果，及時(shí)處理重大差異審計(jì)部門監(jiān)督、審計(jì)公司各責(zé)任部門稅算執(zhí)行情況定期撰寫審計(jì)報(bào)告財(cái)會部門對預(yù)算執(zhí)行過程中的資金流動(dòng)以及會計(jì)核算進(jìn)行監(jiān)控人力資源部門對責(zé)任簞位的人力資源、勞動(dòng)生產(chǎn)率、工資、獎(jiǎng)金進(jìn)行監(jiān)控采均、儺修部門對外購材料、設(shè)備、物資的價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控對各單位維修情況進(jìn)行監(jiān)控生產(chǎn)計(jì)劃部門對責(zé)任單位的產(chǎn)品質(zhì)量、公司綜合計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控6. 2.2強(qiáng)化相關(guān)主體對全面預(yù)算的熟悉增強(qiáng)公司治理者對全面預(yù)算的熟悉。全面預(yù)算治理所依托的不是單純的財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)中各部門的全員參與、彼此合作，一個(gè)部門或幾個(gè)部門的參與

28、無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算治理工作。公司治理者第一要明確當(dāng)企業(yè)所成立的久遠(yuǎn)戰(zhàn)略與以往以追求短時(shí)間利益為目的的行為相違抗時(shí)，應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，重視企業(yè)的久遠(yuǎn)利益。第二，治理者應(yīng)充分熟悉全面預(yù)算治理的重要性，在把握決定權(quán)的前提下，必然程度上參與下級部門的預(yù)算編制，聽取全部員工對預(yù)算治理的建議。(1) 員工應(yīng)主動(dòng)參與到全面預(yù)算中去。關(guān)于企業(yè)員工，他們每一個(gè)人都是公司全面預(yù)算治理的一分子，因?yàn)橹挥腥珕T參與的預(yù)算方案才能加倍專業(yè)、充分反映企業(yè)的實(shí)際情形，如此的預(yù)算才能被落實(shí)。員工作為企業(yè)的組成部份，是全面預(yù)算治理的執(zhí)行者，熟悉預(yù)算治理的相關(guān)細(xì)節(jié)與情形，因此要提高企業(yè)全面預(yù)算的水平必需以員工為主體，充分調(diào)動(dòng)揮他們的主觀能動(dòng)性

29、，使他們主動(dòng)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行與操縱中，保證全面預(yù)算治理的貫徹落實(shí)。增強(qiáng)與企業(yè)全部員工的溝通，強(qiáng)化企業(yè)全部員工對公司全面預(yù)算的熟悉是公司全面預(yù)算治理成功的前提。6. 3完善全面預(yù)算編制方式，標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算定額體系3.1選擇適當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算編制方式選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式關(guān)于確保企業(yè)預(yù)算可行性與科學(xué)性相當(dāng)重要。針對第四章分析的海南航空預(yù)算編制方式存在的問題，在編制預(yù)算時(shí)必需從企業(yè)的實(shí)際情形動(dòng)身，依照預(yù)算治理的目標(biāo)，對不同的項(xiàng)目應(yīng)該選擇各項(xiàng)目所適合的預(yù)算編制方式，不能一刀切。針對不同的預(yù)算內(nèi)容，海南航空能夠采納不同的預(yù)算編制方式。第，能夠采納固定預(yù)算法處置折舊費(fèi)用等固定費(fèi)用及其他比較穩(wěn)固的預(yù)算項(xiàng)目。第二

30、，彈性預(yù)算法適合于同企業(yè)業(yè)務(wù)量有關(guān)的資金規(guī)模、本錢、費(fèi)用預(yù)算的編制。第三，關(guān)于常常隨環(huán)境轉(zhuǎn)變的預(yù)算項(xiàng)目能夠采納轉(zhuǎn)動(dòng)預(yù)算法，這遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)展規(guī)律，有利于保證預(yù)算的持續(xù)和完整。第四，為了最大程度的優(yōu)化資源配置，使有限的資源取得最大利用，關(guān)于預(yù)算編制基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變較大或不常常發(fā)生的預(yù)算項(xiàng)目能夠采納零基預(yù)算法處置。6. 3.2制定合理標(biāo)準(zhǔn)的全面預(yù)算定額體系全面預(yù)算編制應(yīng)該成立在資料完整、依據(jù)充分、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上。因此，在第一次編制全面預(yù)算時(shí)，企業(yè)應(yīng)制定合理、標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算定額體系；非第次編制預(yù)算的企業(yè)，在下一年度全面預(yù)算編制之前，要對現(xiàn)行的所有預(yù)算定額進(jìn)行修正，從而為全面預(yù)算的編制提供科學(xué)的依據(jù)。通

31、過搜集整理海南航空生產(chǎn)、經(jīng)營、銷侶等方面的歷史數(shù)據(jù)和國內(nèi)外航空公司市場信息資料，成立歷史資料和市場信息兩個(gè)數(shù)據(jù)庫，同時(shí)依照海南航空的管理方式和航空運(yùn)輸業(yè)的特點(diǎn)和對歷史數(shù)據(jù)的分析，確信本錢費(fèi)用等項(xiàng)目的定額標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算定額和標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定，能夠研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置，同時(shí)也使得公司預(yù)算編制加倍精準(zhǔn)。如此，將公司與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對照能夠衡量企業(yè)自身的競爭力；通過制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建全面預(yù)算編制模型，使企業(yè)全面預(yù)算治理的準(zhǔn)確性慢慢提高。同時(shí)，在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行進(jìn)程中，慢慢改良和完善編制標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)打算的制訂打下基礎(chǔ)。6. 4增強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行的操縱4.1及時(shí)反饋并分析預(yù)算執(zhí)行情形(1) 確保

32、預(yù)算信息反饋的及時(shí)性。海南航空應(yīng)當(dāng)及時(shí)把握下屬各單位預(yù)算執(zhí)行情形，及時(shí)了解機(jī)場當(dāng)天航班起降架次、延誤航班班次及其緣故、機(jī)場新增航線和航班等情形，并反映在當(dāng)天或第二天公司的信息系統(tǒng)中，分管的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能隨時(shí)從信息系統(tǒng)中調(diào)出以往任何一天的航空公司的運(yùn)轉(zhuǎn)資料。海南航空還應(yīng)授予下屬單位部份獨(dú)立決策權(quán)，發(fā)生重大事項(xiàng)時(shí)，下屬單位能夠直接向預(yù)算治理委員會上報(bào)，而沒必要層層上報(bào)，致使時(shí)刻虛耗，并使得信息失效。公司要做到這些，關(guān)鍵是要明確權(quán)限設(shè)置及責(zé)任劃分。(2) 及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情形。不同分析是預(yù)算治理分析的核心，每一個(gè)預(yù)算單位每一個(gè)月都需按規(guī)定的格式和內(nèi)容分析預(yù)算執(zhí)行情形，對預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生情形進(jìn)行分析，找

33、顯現(xiàn)金流量預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情形之間的不同。探討企業(yè)基礎(chǔ)治理環(huán)節(jié)中存在的問題，并據(jù)此進(jìn)行不同分析，發(fā)覺問題及其緣故，將具體責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門和員工，并采取相應(yīng)方法進(jìn)行改良。通過按期比較實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與企業(yè)年度預(yù)算，每一個(gè)責(zé)任單位向公司提交預(yù)算分析報(bào)告，公司通過預(yù)算分析報(bào)告確信其經(jīng)營情形。預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程中不同分析的步驟如圖6。1所示。圖6.1海南航空饋算差界分析流程圖6. 4.2強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的可控性預(yù)算操縱確實(shí)是依照編制好的預(yù)算，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程的有效監(jiān)控有助于排除隱患，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)效益，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算治理的目標(biāo)。通過計(jì)算與對照，各部門找出預(yù)算與實(shí)際之間的不同，分析不同產(chǎn)生的緣故，及時(shí)

34、采取方法加以調(diào)整，使其操縱在必然范圍內(nèi)。實(shí)行三方面的監(jiān)控，增強(qiáng)對全面預(yù)算執(zhí)行的操縱。(1) 預(yù)算治理委員會監(jiān)控。預(yù)算治理委員會是公司實(shí)行全面預(yù)算治理的決策機(jī)構(gòu)，組織、和諧預(yù)算治理的監(jiān)控工作。在預(yù)算編制與執(zhí)行中，預(yù)算治理委員會應(yīng)看成為最高級監(jiān)控主體承擔(dān)起監(jiān)控的職責(zé)。(2) 財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)監(jiān)控。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)對公司重大決策的運(yùn)行進(jìn)行全程監(jiān)控。(3) 職能部門監(jiān)控。例如財(cái)務(wù)部是預(yù)算監(jiān)控中心，可是其他部門，如審計(jì)部、監(jiān)察部等也應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控責(zé)任。6.5完善全面預(yù)算考評機(jī)制預(yù)算考評在全面預(yù)算治理中，起著橋梁的作用。一方面，在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程中，對預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋，能夠發(fā)覺預(yù)算與實(shí)際情形的不

35、同，并對此進(jìn)行糾正，有利于操縱企業(yè)經(jīng)營治理活動(dòng)的整個(gè)進(jìn)程。另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評之間彼此作用，周而復(fù)始，而業(yè)績評判作為本次預(yù)算治理活動(dòng)的最后一環(huán)，同時(shí)也是下次預(yù)算治理活動(dòng)的開端。預(yù)算考評的核心在于如何創(chuàng)建預(yù)算考評指標(biāo)體系和預(yù)算鼓勵(lì)方式的選擇。6.5.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確信預(yù)算考核關(guān)鍵指標(biāo)公司預(yù)算目標(biāo)確信后，海南航空的采取必要的監(jiān)控手腕和進(jìn)行準(zhǔn)確的考評以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海南航空需要依照公司戰(zhàn)略目標(biāo)來制定預(yù)算考核體系，確定預(yù)算考核關(guān)鍵指標(biāo)，使預(yù)算考核能夠增進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖6.2為海南航空應(yīng)確信的預(yù)算考核關(guān)鍵指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)|考核關(guān)鍵指標(biāo)|圖6.2考核關(guān)健指標(biāo)圖海南航空

36、應(yīng)該以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)來確信公司的考核指標(biāo)，進(jìn)一步構(gòu)建預(yù)算考核指標(biāo)體系，充分表現(xiàn)考核指標(biāo)體系的全面性、整體性和久遠(yuǎn)性，使企業(yè)績效管理能夠具體落實(shí)、充分發(fā)揮功效，使全面預(yù)算治理、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與公司績效考核緊密結(jié)合，增進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，幸免預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。6.5.2健全預(yù)算鼓勵(lì)機(jī)制依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對員工進(jìn)行考核。關(guān)于員工，適當(dāng)?shù)墓膭?lì)是喚起他們工作熱情的有效武器。在實(shí)行全面預(yù)算治理時(shí)，要想成立員工的主動(dòng)參與意識，需最大程度的知足員工的實(shí)際需求，增強(qiáng)對員工的鼓勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工依照預(yù)算治理的職責(zé)自主執(zhí)行預(yù)算。要幸免對預(yù)算的人為操縱，同時(shí)依照預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果對部門進(jìn)行績效考核，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)

37、的整體戰(zhàn)略而一起盡力。(1) 實(shí)行不同化前鼓勵(lì)制度。公平是企業(yè)考核與鼓勵(lì)的楊心，考核評判體系絕不能一味求平均，提倡多勞必多得，實(shí)現(xiàn)鼓舞先進(jìn)、敦促掉隊(duì)的考評功能。將鼓勵(lì)機(jī)制和考評制度相結(jié)合，企業(yè)需依照本企業(yè)的特點(diǎn)選擇鼓勵(lì)機(jī)制。同時(shí)由于圖3.1海南航空全面預(yù)算管理鋼根結(jié)構(gòu)示意圖3.2.2海南航空全面預(yù)算的編制和審批(1)全面預(yù)算的編制海南航空的預(yù)算包括整個(gè)公司的信息、業(yè)務(wù)及人力資源等各項(xiàng)內(nèi)容，從而將公司的各類資源進(jìn)行整合配置。海南航空每一年九月開始下一年度的預(yù)算編制工作,十月下旬完成初稿提交治理層討論，十一月進(jìn)行修改，十二月初完成預(yù)算草案提交預(yù)算治理委員會審議，中旬完成整體年度預(yù)算方案，十二月下旬

38、正式下發(fā)至各責(zé)任中心。蔣痛航空2021年度轉(zhuǎn)動(dòng)預(yù)算編制方式如圖一3_2所示。圖3.2海南航空全面琪算的滾動(dòng)預(yù)算編制方式依據(jù)編制周期，海南航空的預(yù)算能夠分為戰(zhàn)略預(yù)算、年度預(yù)算及月度轉(zhuǎn)動(dòng)預(yù)算。將內(nèi)容作為預(yù)算對象，海南航空的預(yù)算又分為業(yè)務(wù)預(yù)算、指標(biāo)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算。(2)全面預(yù)算的審批海南航空預(yù)算編制和審批能夠分為以下五個(gè)程序。第一，各責(zé)任中心依照公司擬定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，制定本單位的業(yè)務(wù)預(yù)算草案。第二，市場部對航空市場進(jìn)行分析預(yù)測，一并以此制定公司運(yùn)力安排及航線收員工在很多方面都存在不同，不能采納同i鼓勵(lì)方式對所有員工進(jìn)行考評與鼓勵(lì)，關(guān)于不同級別的員工應(yīng)采納不同的鼓勵(lì)方式，使所

39、有員工都能找到最適合白己的工作，挖掘出自己最大的潛力。在預(yù)算執(zhí)行前就應(yīng)該讓每i個(gè)員工明白其獎(jiǎng)懲與預(yù)算業(yè)績掛鉤，將每一個(gè)人的目標(biāo)融入到預(yù)算整體目標(biāo)中去，使員工主動(dòng)提高工作效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。6.5.3成立預(yù)算考評監(jiān)督機(jī)制為了保證預(yù)算考評的成效，海南航空應(yīng)該成立健全嚴(yán)格的預(yù)算考評、獎(jiǎng)懲制度和預(yù)算內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度。預(yù)算內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)是實(shí)施預(yù)算監(jiān)控職能的機(jī)構(gòu)，同時(shí)有效的監(jiān)控需要企業(yè)各部門的踴躍參與，實(shí)現(xiàn)各責(zé)任主體的自我監(jiān)控和彼此監(jiān)控。為保證預(yù)算按要求得以實(shí)施，必需嚴(yán)格對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)程與結(jié)果進(jìn)行操縱和考核，并對預(yù)算執(zhí)行與操縱進(jìn)程、預(yù)算考評進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。預(yù)算考評審計(jì)監(jiān)督的重點(diǎn)是預(yù)算考評的靠得住性和準(zhǔn)確性

40、。第一，全面預(yù)算的考核結(jié)果是不是真實(shí)，各預(yù)算執(zhí)行部門對此是不是定可。第二，全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是不是存在誤差及顯現(xiàn)誤差的緣故。第三，有無依照預(yù)算考評結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲方案，有無背離原獎(jiǎng)懲方案的情形。成立相對獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對預(yù)算考評的進(jìn)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，確?？荚u結(jié)果的公平、公正。入打算。第三，各責(zé)任中心依照預(yù)算治理辦公室的調(diào)整意見，對預(yù)算草案進(jìn)行調(diào)整。第四，預(yù)算治理辦公室在編制公司年度預(yù)算草案時(shí)，需分部門匯總業(yè)務(wù)預(yù)算草案，并以相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算草案為基礎(chǔ)。第五，年度預(yù)算草案經(jīng)預(yù)算治理委員會和董事會批準(zhǔn)后進(jìn)行執(zhí)行。3. 2.3海南航空全面預(yù)算的執(zhí)行與操縱(1)全面預(yù)算的執(zhí)行海南航空依照公司

41、整體預(yù)算，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解并下達(dá)到各個(gè)分子公司，指派專業(yè)人員對各分子公司相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)使他們從全然上明白得公司預(yù)算，各分子公司再將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，使得各部門、各職位了解自己的職責(zé)，然后各部門、各單位開始執(zhí)行各自的今年預(yù)算。海南航空全面預(yù)算治理的執(zhí)行程序如圖3.3所示.海南航空將公司預(yù)算分解后下達(dá)給各部門，為了使各部門更好地理解公司預(yù)算，各部門相互溝通，執(zhí)行饋算.如為確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)會逐月分解到特定員工，并依據(jù)預(yù)算的完成情況來考評每個(gè)員工，預(yù)算指標(biāo)具有“剛性”特點(diǎn)。一般情況下，為了保證預(yù)算實(shí)施的公平、公開及公正，公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算一般不做調(diào)整.(2)全面預(yù)算的控俐預(yù)算

42、控制可分為三個(gè)層次，事前控制、事中控制以及事后控制.事前控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制活動(dòng)，在預(yù)算編制之前應(yīng)明確預(yù)算指標(biāo)分派單位和個(gè)人，完善每個(gè)指標(biāo)，將指標(biāo)分解到每個(gè)員工身上。事中控制又稱過程控制，是在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行的控制，包含業(yè)務(wù)審批以及財(cái)務(wù)監(jiān)控。事后控制就是對預(yù)算執(zhí)行情況編制分析報(bào)告，并以此確定改進(jìn)方案.管理層以此了解公司預(yù)算的執(zhí)行情況，指標(biāo)是否完成，并對未達(dá)標(biāo)的進(jìn)行糾正調(diào)整.海南航空可以利用Hyperion系統(tǒng)進(jìn)行在線控制例如，對于資本支出預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算部門會事先在系統(tǒng)中做一個(gè)內(nèi)部訂單，確定成本中心及預(yù)算金額.如果使用部門在線申請金額超過預(yù)算數(shù)，系統(tǒng)就會自動(dòng)

43、拒絕，從而不能進(jìn)入下一步操作.該控制模式非常嚴(yán)格，經(jīng)常使申請部門急于向財(cái)務(wù)預(yù)算部門討要說法，然后公司相關(guān)負(fù)責(zé)人召開會議討論預(yù)算調(diào)整是否可行.財(cái)務(wù)部門采用人工控制的方式對一般費(fèi)用支出依據(jù)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，其控制的準(zhǔn)確性可能會受到影響.對于銷告預(yù)算，財(cái)務(wù)核算部門會定期向銷但部和領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)送應(yīng)收賬款賬捋分析報(bào)告，反映公司應(yīng)收賬款賬面余額及賬款收回情況，督促銷售部采取措施收回賬款,完成預(yù)算目標(biāo)。3. 2.4海南航空全面預(yù)算的考評預(yù)算考評是指公司對各責(zé)任中心預(yù)算的執(zhí)行情形進(jìn)行考核與評判。預(yù)算所確定的經(jīng)營目標(biāo)，使得企業(yè)打算得以量化和貨幣化，為企業(yè)績效評估提供了考核標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)績效評估的重要依據(jù)。預(yù)算考評

44、能夠檢查、催促各責(zé)任單位或責(zé)任中心踴躍落實(shí)預(yù)算任務(wù)，及時(shí)向有關(guān)部門提供預(yù)算執(zhí)行情形的詳細(xì)信息，以便調(diào)整實(shí)際與預(yù)算的誤差，增進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)為企業(yè)采取鼓勵(lì)方法提供合理、靠得住的依據(jù)。(1) 全面預(yù)算考評指標(biāo)海南航空由集團(tuán)總部對預(yù)算執(zhí)行情形進(jìn)行集中考核，區(qū)域總部、直管企業(yè)及各下屬公司為總部預(yù)算考查對象。由于海南航空的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，海南航空的考核科目包括各財(cái)務(wù)科目和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，未包括企業(yè)融資指標(biāo)、企業(yè)長期進(jìn)展指標(biāo)等。海南航空依據(jù)責(zé)任層級設(shè)定考核指標(biāo)，如依據(jù)公司效益指標(biāo)、總量指標(biāo)，對總經(jīng)理的考核指標(biāo)有凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)欠債率與凈資產(chǎn)收益率等。收入與本錢中心的考核指標(biāo)別離為各項(xiàng)收入與各項(xiàng)

45、本錢費(fèi)用。(2) 全面預(yù)算考評程序海南航空在對公司全面預(yù)算進(jìn)行考評時(shí)，按以下程序進(jìn)行。第一，搜集數(shù)據(jù)資料。預(yù)算考評通常都需要內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，內(nèi)部數(shù)據(jù)包括有關(guān)預(yù)算目標(biāo)及其執(zhí)行情形的信息，主若是用來確信不同；外部數(shù)據(jù)包括影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的外部因素和相應(yīng)外部市場的可比信息，主若是用來分析不同原因。第二，比較目標(biāo)與實(shí)際情形，確信不同。依照不同的性質(zhì)將不同分為不利差異和有利不同，但在預(yù)算考評中，有利不同并非意味著其對公司有利，因?yàn)檫@可能是由于預(yù)算編制質(zhì)量不高，或是因?yàn)闆]有及時(shí)調(diào)整預(yù)算。第三，分析不同緣故，依照獎(jiǎng)懲制度，對各單位實(shí)施獎(jiǎng)懲。第四，.依照不同緣故，調(diào)整預(yù)算、對員工進(jìn)行培訓(xùn)或調(diào)派新治理者等。

46、3. 3海南航空全面預(yù)算治理存在的問題3.3.1全面預(yù)算治理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略不夠銜接海南航空2021年要緊經(jīng)營目標(biāo)及長期戰(zhàn)略如下。(1) 效益目標(biāo)。海南航空2021年的效益目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)客運(yùn)收入34()億元，旅客運(yùn)輸量3,500萬人次，貨運(yùn)收入9億元，總周轉(zhuǎn)量610,000萬噸千米。(2) 平安目標(biāo)。海南航空2021年的平安目標(biāo)為排除航空交通A類及以上事故；排除責(zé)任從業(yè)人員一次死亡2人或重傷5人及以上事故；幸免旅客死亡事故發(fā)生；幸免責(zé)任貨運(yùn)、客運(yùn)重大事故，建設(shè)平安飛行年。(3) 長期戰(zhàn)略。海南航空的戰(zhàn)略目標(biāo)為增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，以航空業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，推行多元化進(jìn)展，加速國際化布局，加大國際市場開發(fā)力

47、度，打造技術(shù)領(lǐng)先、資金雄厚、治理科學(xué)，同時(shí)公司規(guī)模、效勞品質(zhì)、運(yùn)營能力等方面處于世界領(lǐng)先地位的航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。不管是效益目標(biāo)仍是平安目標(biāo)都是追求公司的當(dāng)期進(jìn)展，缺乏與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。第一，公司效益目標(biāo)由財(cái)務(wù)部門制定并考核，平安目標(biāo)由營運(yùn)部制定，二者缺乏聯(lián)系，預(yù)算指標(biāo)直接關(guān)系到各部門的業(yè)績考核，預(yù)算編制在制定部門與執(zhí)行部門間存在博弈，致使預(yù)算執(zhí)行與打算存在較大的不同。同時(shí)，由于全面預(yù)算治理目標(biāo)指導(dǎo)公司策略，若是沒有充分考慮市場情形，其實(shí)行將致使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。第二，公司在進(jìn)行年度預(yù)算編制時(shí)沒有充分考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏行動(dòng)方案推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，致使它們成為領(lǐng)導(dǎo)宣傳的口號，難以落實(shí).3

48、. 3.2全面預(yù)算治理主體不明確，各部門缺乏配合（1）全面預(yù)算治理主體不明確依照各預(yù)算責(zé)任主體的具體活動(dòng)內(nèi)容，明確各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使企業(yè)形成一個(gè)從上到下人人有責(zé)的多層責(zé)任網(wǎng)，然后依照權(quán)責(zé)對等的原那么，明確各責(zé)任主體的權(quán)利和責(zé)任，以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性。但是目前在海南航空，存在一些責(zé)任主體的工作范圍和職權(quán)不明確，乃至造成權(quán)利與職責(zé)并非匹配，目標(biāo)與責(zé)任不一致。例如，預(yù)算任務(wù)分散給各相應(yīng)職能的部門，有時(shí)會派給一些不相干或力所不能及的部門，使得該部門權(quán)貴錯(cuò)位，無法執(zhí)行該任務(wù)。（2）全面預(yù)算各部門缺乏有效配合盡管海南航空最近兒年來一直在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營治理，在不斷完善預(yù)算治理制度，可

49、是預(yù)算治理應(yīng)該做到全員參與、全程監(jiān)控、全方位治理。盡管海南航空全面預(yù)算治理在董事會領(lǐng)導(dǎo)下成B了預(yù)算治理委員會，可是由于預(yù)算治理委員對日常預(yù)算的執(zhí)行情形并非十分了解，其盡管能夠從各期報(bào)表中了解到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，但往往由于現(xiàn)在信息的滯后，嚴(yán)峻阻礙了預(yù)算的合理性。公司由財(cái)務(wù)部處置口常預(yù)算的編制、匯總、評判和考核。由于財(cái)務(wù)部與其他職能部門并無隸屬和上下級關(guān)系，因此，在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程中常常會存在難以和諧和預(yù)算執(zhí)行力度差的情形。3.3.3全面預(yù)算的編制不合理（1）海南航空多采納固定預(yù)算、增量預(yù)算等方式來編制本錢費(fèi)用預(yù)算，對零基預(yù)算等其他預(yù)算編制方式利用不足。例如航材維修費(fèi)，公司機(jī)務(wù)工程部依照航材治理水平、機(jī)齡

50、等因素的阻礙，在歷史航材維修費(fèi)用水平上進(jìn)行調(diào)整做出修理費(fèi)預(yù)算.通常，每小時(shí)航材維修費(fèi)預(yù)算數(shù)不高于上年度每小時(shí)航材錐修費(fèi)。海南航空航材維修費(fèi)如表3.1所示.表3.1海南航空航材維修費(fèi)注I數(shù)據(jù)根據(jù)海南航空2014年度財(cái)務(wù)報(bào)告附注螯理.飛機(jī)型號ft*（架）上年度單位航材維修費(fèi)（萬元）減（增）量比（%）預(yù)計(jì)單位航材維修費(fèi)（萬元）預(yù)計(jì)飛行時(shí)長（小時(shí)）預(yù)計(jì)忌錐修費(fèi)（萬元）波音7874102.65102.392.78066,442波音767-3003230-72332,85019,921波音737-8001232.32+52.442,700810,324波音737-7006226-52.152.58033,

51、2X2空客A330»300143213.012,600109.564空客A33O-2OO93.10-62.912.67570,058合計(jì)16S16.0415.2316,4351,109,591如上表所示，海南航空在估量航材維修費(fèi)時(shí)依照上年度各機(jī)型單位航材維修費(fèi)進(jìn)行必然比例的增減，估量今年各機(jī)型單位航材維修費(fèi)，并依據(jù)飛行時(shí)長，從而得出總維修費(fèi)。增量或減量預(yù)算編制方式，其優(yōu)勢是簡化了工作，可是也在一定程度上減弱了預(yù)算治理的功效，因?yàn)樵隽炕驕p量預(yù)算編制方式本身就存在必然缺點(diǎn)。第一，在過去發(fā)生額的基礎(chǔ)上進(jìn)行增減的增量或減量預(yù)算，幾年以來，預(yù)算套預(yù)算，致使預(yù)算支出指標(biāo)與實(shí)際發(fā)生數(shù)不同較大，這種

52、方式不能對預(yù)算依照經(jīng)濟(jì)結(jié)梅和裕套事咄潑展進(jìn)行調(diào)整。第二，增量或減量預(yù)算，一缺乏對細(xì)節(jié)的關(guān)注，無法客觀地反映企業(yè)實(shí)際需要。第三，預(yù)算增加或減少的標(biāo)準(zhǔn)、幅度不確信，導(dǎo)致在確信預(yù)算時(shí)討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象的產(chǎn)生。(2)預(yù)算與實(shí)際支出存在較大不同。由于市場是不斷進(jìn)展轉(zhuǎn)變的，但是海南航空的預(yù)算并非能及時(shí)對市場的轉(zhuǎn)變作出反映。海南航空在編制預(yù)算時(shí)，缺乏對企業(yè)市場環(huán)境的調(diào)查分析，使得一些預(yù)算指標(biāo)不能適應(yīng)市場環(huán)境，預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系很難在市場中被應(yīng)用。同時(shí)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)不夠靈活，不能對市場的轉(zhuǎn)變進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，致使一些費(fèi)用的實(shí)際支出與預(yù)算不同較大。3.3.4全面預(yù)算執(zhí)行與操縱的成效不睬想預(yù)算操縱缺乏及時(shí)性，使得預(yù)算成效大打折

53、扣。在按期、不按期分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情形時(shí)，海南航空一樣都是將預(yù)算值與實(shí)際數(shù)進(jìn)行簡單的對照計(jì)算，這種方式往往不能準(zhǔn)確分析不同產(chǎn)生的緣故。海南航空預(yù)算操縱不夠及時(shí)體此刻以下兒個(gè)方面。第一，各責(zé)任中心在每一個(gè)季度終止后向財(cái)務(wù)部報(bào)告全面預(yù)算的完成情形。市場不斷進(jìn)展轉(zhuǎn)變，一個(gè)季度以后預(yù)算情形可能變得大不相同。第二，海南航空各責(zé)任中心在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時(shí)，在公司核實(shí)后，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行調(diào)整，并報(bào)預(yù)算治理辦公室審核、簽批，可是等審批下來時(shí)情形又發(fā)生了改變。海南航空預(yù)算操縱靈活性不足，不能對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，無益于企業(yè)的進(jìn)展。(1) 在預(yù)算執(zhí)行中內(nèi)部資源虛耗和無序競爭現(xiàn)象嚴(yán)峻。海南航空依照飛機(jī)來進(jìn)行航班結(jié)算，即航班的

54、收入與本錢費(fèi)用由執(zhí)行該航班的飛機(jī)的執(zhí)管公司所有與承擔(dān)。這會致使為了完成各自的任務(wù)，各分公司關(guān)于客座率較高的航線重復(fù)設(shè)置航班，乃至打起內(nèi)部價(jià)錢戰(zhàn)，這種考核方式致使資源內(nèi)耗及企業(yè)內(nèi)部沒必要要的競爭，阻礙預(yù)算執(zhí)行的成效。3.3.5全面預(yù)算考評的鼓勵(lì)成效不明顯預(yù)算考評是企業(yè)全面預(yù)算治理的重要內(nèi)容，預(yù)算考評能夠使企業(yè)量化自身預(yù)算治理的成效，及時(shí)報(bào)告預(yù)算的執(zhí)行情形，有助于調(diào)整實(shí)際發(fā)生情形與預(yù)算顯現(xiàn)的誤差，從而增進(jìn)企業(yè)改良預(yù)算治理。而預(yù)算鼓勵(lì)能夠充分調(diào)動(dòng)各預(yù)算單位及員工的踴躍性和制造性，增強(qiáng)他們對全面預(yù)算治理的認(rèn)同感，對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)起推動(dòng)作用。全面預(yù)算治理要強(qiáng)調(diào)進(jìn)程和結(jié)果的結(jié)合，同時(shí)也要與企業(yè)的績效考評

55、相統(tǒng)一，增進(jìn)預(yù)算治理與企業(yè)業(yè)績評判的有機(jī)結(jié)合。(1) 預(yù)算松弛普遍存在。海南航空對各分子公司進(jìn)行績效考核時(shí)將預(yù)算完成情形納入其中，能夠簡單地概念為收入指標(biāo)完成得越多，預(yù)算完成情形也就越好，所得的獎(jiǎng)勵(lì)也就越多。公司收入、利潤一目標(biāo)是考核的核心，若是二者較好地完成了，即便費(fèi)用類指標(biāo)超出些標(biāo)準(zhǔn)，對此也能夠不予考慮。如此的考核方式，使很多負(fù)責(zé)人以為，預(yù)算完成得越好，那么公司明年將增加他們的預(yù)算目標(biāo)，如此下去預(yù)算目標(biāo)將會水漲船高，這使得他們進(jìn)行集中花錢并操縱利潤來平穩(wěn)預(yù)算完成情形，一樣的年度考核，難以發(fā)覺這些情形。預(yù)算松弛致使預(yù)算不準(zhǔn)確，這困擾著海南航空預(yù)算的編制。(2) 預(yù)算考評鼓勵(lì)方法不完善。海南航

56、空預(yù)算鼓勵(lì)成立在業(yè)績考評與預(yù)算指標(biāo)直接掛鉤的基礎(chǔ)上，關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)，公司以固定薪酬為主，缺乏季度績效獎(jiǎng)金，同時(shí)公司依照整體經(jīng)營目標(biāo)的完成情形來確信員工年度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，而沒有專門好地對員工的個(gè)人績效表現(xiàn)進(jìn)行考評，無益于獎(jiǎng)勤罰懶。在績效考核時(shí)，公司劃分了五個(gè)品級，關(guān)于每個(gè)品級以公司上年度平均績效為基礎(chǔ)，發(fā)放不超過150%、120%、1()()%、8()%和60%的績效獎(jiǎng)金，可是由于其基數(shù)較低，鼓勵(lì)成效微乎其微。4海南航空全面預(yù)算治理問題的緣故分析1全面預(yù)算治理目標(biāo)的制定沒有以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向(1)對市場熟悉不足，全面預(yù)算治理目標(biāo)離開公司戰(zhàn)略全面預(yù)算治理是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行的，但公司外部的市

57、場是復(fù)雜多變的，市場環(huán)境中包括著諸多因素，如經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人口、文化因素等。這些因素的轉(zhuǎn)變組合會阻礙公司預(yù)算的判定，若是對市場缺乏足夠的熟悉和了解，預(yù)算極可能偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的指引而顯現(xiàn)錯(cuò)誤。2020年金融危機(jī)前后海南航空正處于大規(guī)模的擴(kuò)張時(shí)期，對以后經(jīng)濟(jì)形勢沒有進(jìn)行較好的預(yù)估，不斷在各個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)大投資，以此來增加公司資產(chǎn)和規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。金融危機(jī)的暴發(fā)造成海南航空龐大虧損，使得公司進(jìn)展與公司戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。中長期計(jì)劃流于形式公司領(lǐng)導(dǎo)層為了個(gè)人業(yè)績?nèi)狈鹃L期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃的愛好，缺少對戰(zhàn)略執(zhí)行情形進(jìn)行跟蹤和對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評判反饋的動(dòng)力。大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)治理層也只熱衷于短時(shí)間經(jīng)營目標(biāo)，而對中長期計(jì)劃缺乏足夠的熟悉。由于長期經(jīng)營目標(biāo)缺乏明確的行動(dòng)綱領(lǐng)，對實(shí)際經(jīng)營缺乏指導(dǎo)作用，結(jié)果流于形式。4. 2全面預(yù)算治理機(jī)構(gòu)對全面預(yù)算熟悉不足，職能履行有待