人力資源管理工具一講課講稿

1、人力資源管理工具一組織設(shè)計范本相關(guān)說明名組織設(shè)計范本相編碼版本稱關(guān)說明頁次1/5修改狀態(tài)1、職責(zé)歸屬組織設(shè)計是建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的一項工作，屬于董事會的一項重要職權(quán)，具體實施 由發(fā)展規(guī)劃部門來完成，或者由人力資源部來完成。在很多企業(yè)里，這項工作都是由人力資源部 來完成的。組織設(shè)計涉及到崗位設(shè)置、人力資源規(guī)劃、人員編制等，與人力資源管理的關(guān)系相當(dāng) 密切，因此，我們在這里將該工作納入人力資源經(jīng)理工作范疇。2、組織型態(tài)企業(yè)組織型態(tài)取決于管理層次和管理幅度。管理層次是指自上而下經(jīng)過多少個層次，管理幅 度是每一個管理層次中，直接主管管理的下級人員的多少。管理層次與管理幅度成反比，比如一 個企業(yè)有3

2、0個人，如果只有一個管理層次，即只有一個領(lǐng)導(dǎo)，其余人都是職員，則管理幅度為 30個人，如果將管理分為三個層次，一個最高領(lǐng)導(dǎo)，兩個中層領(lǐng)導(dǎo)，27個職員，則每一層次的管理幅度縮小了，第一層次的幅度為兩個人（兩個中層領(lǐng)導(dǎo)），第二層次為27人（27個職員）。管理幅度與層次的關(guān)系如下圖所示：組織型態(tài)一般有以下兩種：2. 1垂直型如下圖，這種型態(tài)的組織通常適用于人員較多，人員素質(zhì)層次差距較大的企業(yè)。其管理層次 多，管理幅度相對較小。決策層管理層作業(yè)層相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員1編制日期審核日期批準(zhǔn)日期名組織設(shè)計范本相編碼版本稱關(guān)說明頁次2/5修改狀態(tài)2. 2扁平型主管層執(zhí)行層如下圖，這種型態(tài)的組織通

3、常適用于人員較少，人員素質(zhì)差距不大的企業(yè)。其管理層次少, 管理幅度相對較大。3、組織形式3. 1直線制組織3. 1. 1定義各級領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮的管理職能,從企業(yè)最高管理層到最低層以垂直系統(tǒng)建立各級機構(gòu)， 不設(shè)專門的職能部門，這種組織形式即為直線制組織。3. 1. 2優(yōu)點該組織形式結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，指揮與命令統(tǒng)一，工作效率高。3. 1. 3缺點管理缺乏職能分工和專業(yè)化，各級管理者必須具有多方面的管理技巧和知識，當(dāng)組織管理任 務(wù)繁重時，組織的領(lǐng)導(dǎo)者很容易陷入日常事務(wù)之中，無暇顧及對企業(yè)影響較大的重大問題的研究,也無法集中精力關(guān)心組織的重大決策。3. 1 . 4適用范圍這種形式一般適合生產(chǎn)簡單

4、、規(guī)模較小的企業(yè)。3. 2職能制組織3. 2. 1定義在企業(yè)管理中，企業(yè)組織在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下，按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各部門在其業(yè) 務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級服從上級領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，也要聽從上級各職能部 門的指揮，這即是職能制組織形式。3. 2. 2優(yōu)點在企業(yè)組織中不僅工人操作需要專業(yè)化分工，管理也應(yīng)專業(yè)化分工。職能制組織形式能夠適 應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展和經(jīng)營管理復(fù)雜化的要求，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用以及專業(yè)管理 人員的專長。3. 2. 3缺點妨礙了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，既不利于責(zé)任制 的建立，又有礙于工作效率的提高。3. 2. 4適

5、用范圍這種形式一般適合生產(chǎn)簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。相關(guān)說明 編制人員 編制日期審核人員審核日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名 稱組織設(shè)計范本相 關(guān)說明編碼版本頁次3/5修改狀態(tài)3. 3直線職能制組織3. 3. 1定義直線職能制組織是綜合直線制組織和職能制組織的優(yōu)點而形成的一種組織形式，它以直線制 為基礎(chǔ)，在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的管理職能部門，分別從事專業(yè)職能管理工作。在這種形式中，職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關(guān)指令，由領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門對下級領(lǐng)導(dǎo)者 和下級機構(gòu)無權(quán)直接下達(dá)命令和進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。3. 3. 2優(yōu)點保持了直線制組織統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，吸取了職能制組織發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處

6、，有助 于提高企業(yè)組織管理的效率，為發(fā)揮指揮系統(tǒng)的作用提供組織保證。3. 3. 3缺點各專業(yè)分工的職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，特別是當(dāng)組織環(huán)境變動 較快時，它的不適應(yīng)性就會充分顯現(xiàn)出來。3. 3. 4適用范圍這種形式適用范圍較廣，大、中、小企業(yè)都有采用。3. 4事業(yè)部制組織3. 4. 1定義該組織形式又稱部門化組織，企業(yè)在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分為若干個統(tǒng)一進(jìn) 行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動的相對獨立的經(jīng)營部門（即事業(yè)部），各部門（事業(yè)部）相對獨立地經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，各自設(shè)有相應(yīng)的較完整的職能機構(gòu)。3. 4. 2優(yōu)點第一，各個事業(yè)部相對獨立地

7、經(jīng)營，有利于靈活地根據(jù)市場動向做出相應(yīng)的決策，取得競爭 主動權(quán)。第二，有利于企業(yè)最高管理者擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策和長 期規(guī)劃。第三，有利于調(diào)動各部門和全體職工的主動性和創(chuàng)造性，采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新 市場，充分利用企業(yè)的各種資源。第四，有利于鍛煉和培養(yǎng)管理人員，提高部門管理者專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)能力和工作效率。第五，有利于公司考核和評定各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營成果，促進(jìn)各事業(yè)部利益和企業(yè)整體利益 協(xié)調(diào)一致。3 . 4 . 3缺點第一，事業(yè)部具有相對獨立的經(jīng)濟(jì)利益，事業(yè)部之間存在競爭關(guān)系，會在一定程度上影響企 業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營，致使相互間的交流困難。第二，各事業(yè)部都設(shè)置了職能

8、部門，容易造成管理機構(gòu)重疊，管理人員浪費，增加管理費用。3 . 4 . 4適用范圍這種形式適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類較多，市場分布面較廣的企業(yè)。3 . 5矩陣制組織3 . 5 . 1定義該組織形式又稱規(guī)劃一一目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，它是利用數(shù)學(xué)矩陣原理，將按職能劃分的部門和按 相關(guān)說明 |編制人員審核人員|批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期名組織設(shè)計范本相編碼版本稱關(guān)說明頁次4/5修改狀態(tài)）HJ 丿、17 L_L 一 j丿込 I 八1 丁 1亠刁、丿込 乂 PU I J X、1八 口 CJ H 1'J L_L 刁、J -LL.務(wù)的聯(lián)系，又參加項目小組的工作，在每個小組中，又設(shè)有負(fù)責(zé)人，在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)

9、人的直接領(lǐng) 導(dǎo)下進(jìn)行工作，項目小組的成員都受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，即既受項目小組領(lǐng)導(dǎo)，又受所屬的職能部門的 領(lǐng)導(dǎo)。3. 5. 2優(yōu)點第一，矩陣制組織打破了傳統(tǒng)的一個下級只受一個上級指揮的組織原則，可以使企業(yè)組織管 理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強各職能部門之間的協(xié)調(diào)配合。第二，有利于及時溝通信息，有效決策，使各項專業(yè)管理工作能夠比較協(xié)調(diào)靈活地執(zhí)行，提 高工作效率。第三，不同部門的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和發(fā) 揮專業(yè)人員的工作能力，提高他們的技術(shù)水平和管理業(yè)務(wù)水平。第四，將各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中起來，有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。3. 5. 3缺點突破了一個

10、下級只對一個上級負(fù)責(zé)的管理原則，致使這種組織構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的雙重性，容 易在組織內(nèi)部產(chǎn)生工作矛盾。3. 5. 4適用范圍這種形式經(jīng)常需要進(jìn)行項目研究或?qū)嵤┑钠髽I(yè)（有的建筑企業(yè)實行的項目管理類似于此形 式）。3. 6多維結(jié)構(gòu)組織3. 6. 1定義該組織形式又稱立體結(jié)構(gòu)，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，該組織結(jié)構(gòu)主要由三方面的管理系 統(tǒng)組成：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部即利潤中心，按市場研究、技術(shù)研究等職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)即 專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)即地區(qū)中心。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨對 產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)銷工作做出決策，任何重大決策都要由產(chǎn)品事業(yè)委員會決定，產(chǎn)品事業(yè)委員會由 產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)

11、參謀機構(gòu)和地區(qū)部門代表機構(gòu)共同組成，負(fù)責(zé)對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動進(jìn)行疏導(dǎo)。3. 6. 2優(yōu)點這種組織結(jié)構(gòu)把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理與參謀機構(gòu)三者的管理協(xié)調(diào)起來，有利于使 產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)部門以利潤為中心的管理同參謀機構(gòu)以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來，同 時，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部之間、地區(qū)部門之間的矛盾，有助于及時互通信息，集思廣益，共同決策。3. 6. 3適用范圍這種組織形式適用于跨國公司或規(guī)模龐大的跨地區(qū)公司采用。4、組織設(shè)計原則4. 1系統(tǒng)優(yōu)化原則現(xiàn)代企業(yè)組織是一個開放系統(tǒng)，企業(yè)組織的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需 要開放型的企業(yè)組織系統(tǒng)，提高其對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。由此要求

12、企業(yè)組織設(shè)計做到： 結(jié)構(gòu)合理；與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)。相關(guān)說明 編制人員 編制日期審核人員審核日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期（續(xù)）名 稱組織設(shè)計范本相 關(guān)說明編碼版本頁次5/5修改狀態(tài)4. 2集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)限較多地集中在組織最高層管理者手中；分權(quán)則是一種組 織的權(quán)力分散狀態(tài)，是組織中最高層管理者逐步通過有系統(tǒng)的授權(quán)而形成的。4. 3統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是企業(yè)組織管理的一個基本原則，這是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)上的。權(quán)力系統(tǒng) 依靠上下級之間的聯(lián)系形成的信息傳遞通道而構(gòu)成。為了確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)注意三點：信息通道不能中斷；切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)；不能越級指揮。4. 4責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利相互對稱，是組織正常運行的基本要求。權(quán)責(zé)不對等對企業(yè)組織危害極大，有權(quán)無責(zé)，容易產(chǎn)生瞎指揮；反之有責(zé)無權(quán)會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。5、組織設(shè)計范本使用說明組織設(shè)計并沒有統(tǒng)一的模式，不冋企業(yè)的戰(zhàn)略目的不冋，組織設(shè)計也就有差別。但有一點是可以肯定的，那就是不冋企業(yè)的職能部門是大冋小異的，比如幾乎所有的企業(yè)都 設(shè)有財務(wù)部或類似于財務(wù)部的部門，都有人