人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃備課講稿

1、有限公司人力資源三年滾動規(guī)劃宣講目錄一、總體目標二、目標解讀三、實施方案1. 規(guī)范組織架構流程2. 人員編制配置計劃，依據公司總體規(guī)劃制定3. 規(guī)范招聘錄用流程4. 培訓發(fā)展規(guī)劃5. 薪資改善計劃6. 激勵改善計劃7. 績效考核系統(tǒng)8. 企業(yè)文化建設四、時間安排1.2016 年下半年：夯實基礎、制定標準2.2017 年：穩(wěn)步推薦、促進發(fā)展3.2018 年：完善整合、鞏固效果一、總體目標根據公司總體規(guī)劃，利用三年時間，圍繞公司核心資源、能力、業(yè)務，以 規(guī)范人力資源管理體系、整合組織流程、建立素質模型、優(yōu)化薪酬激勵、積蓄 人力資本、構建企業(yè)文化為目標，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動公 司向現(xiàn)

2、代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標解讀規(guī)范人力資源管理體系：規(guī)范合理人力資源管理體系是非常有必要的，這 為人才的選用育留，提供了最基本的依據，也是公司內部人力資源合理配置與 流動的基礎。因此需要建立科學規(guī)范的職位體系、組織架構流程、招聘錄用流 程、培訓發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人力資源管理體 系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。整合組織流程：組織機構和部門間權限流程是企業(yè)管理的基礎。通過整合 組織流程，規(guī)范各部門職責和相互間的配合關系，理順分工合作和業(yè)務流程， 實現(xiàn)高效管理。可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置的科學合理，也為 服務公司、金融公司、設計院與各個項目公司

3、之間扁平化管理關系打下基礎。建立素質模型：員工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個因素：業(yè)務能力和工作 動力。其中業(yè)務能力是基礎和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位, 業(yè)務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些 能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。協(xié)助員工建立素質模型，一 方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據公司的實際情況實 現(xiàn)終身學習，為打造學習型企業(yè)打基礎。優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯 一手段。因此，一方面需要設計帶有業(yè)績激勵導向的薪酬，另一方面，要不斷 完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括

4、內部培訓、外派培 訓、培訓基地（將來甚至國外）等在內的員工發(fā)展機制。通過這些機制的建立 在維護員工關系，實現(xiàn)激勵。積蓄人力資本：利用三年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進為補充，造 就一支有操守、懂專業(yè)、善經營、能管理的人才隊伍，包括地下管線相關專業(yè) 人才隊伍、市場拓展人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；并將 這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協(xié)調、 專業(yè)能力互補和共擔風險成果的高效能團隊。構建企業(yè)文化：公司成立和運作多年來，已經形成一定的“文化”和“習 慣力量”。但是這種“文化”與邱總倡導的文化還有很大差異，存在很大的負 能量。因此，需要花一段時間來提高

5、認識，統(tǒng)一思想，逐漸總結、提煉企業(yè)的 文化精髓；并通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人 的最終行為。企業(yè)文化建設是一個工程，一方面統(tǒng)一思想，需要時間；另一方 面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設。希望三年之內可 能形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設模式。三、實施方案1、規(guī)范組織架構流程2、人員編制配置計劃，依據公司總體規(guī)劃制定序號項目公司2016年編制2017年編制2018年編制備注1服務公司2金融公司3研究院4區(qū)域公司5區(qū)域公司6某項目公司17某項目公司28某項目公司39某項目公司410某項目公司511某項目公司612某項目公司713某項目公司81

6、4某項目公司915某項目公司1016某項目公司1117某項目公司1218某項目公司1319某項目公司1420某項目公司1521某項目公司1622某項目公司1723某項目公司183、規(guī)范招聘錄用流程招聘錄用是人才的把關口，直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規(guī) 范錄用的流程。建議將整個公司（含項目公司）的把關口統(tǒng)一歸在服務公司人 力資源管理部門，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源管理部門統(tǒng)一歸 口。（1）社會公開招聘社會公開招聘適用于招聘應屆大中專畢業(yè)生、工作經驗在兩年以內的專業(yè) 技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由服 務公司人力資源管理部門和各個項目公司配合

7、實施。流程如下：各個項目公司：各個項目公司整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、 崗位、能力學習要求等），服務公司人力資源管理部門每月收集1次信息，研究并提出意見，總經理簽批，人力資源管理部門發(fā)布招聘信息（通過網站和其 他公共媒體），在規(guī)定期限內收集簡歷，人力資源管理部門組織筆試，人力資 源管理部門與用人部門組織面試，總經理錄用面談，人力資源管理部門核定薪 資入職報到，簽訂勞動合同試用期。（2）內部舉薦（含自薦）內部舉薦適用公司緊缺型人才、有 3-8年工作經驗的專業(yè)技術人員以及 其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需回避親友關 系，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦

8、由服務公司人力資源管理 部門統(tǒng)一歸口負責管理。流程如下：舉薦人向人力資源管理部門提交被舉薦人的簡歷等資料，人力資源管理部 門每月收集一次信息，人力資源管理部門組織筆試或面試，總經理面談，人力 資源管理部門提出錄用意見，總經理批準錄用安置（需考慮回避問題）。（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作經驗的專業(yè)技術人員和以及 公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源管理部門會同專業(yè)機構實施。流程如下：人力資源管理部門整理需獵取人才的相關資料，總經理簽字同意后交給專 業(yè)機構獵頭，人力資源管理部門組織候選人面試，總經理面談，人力資源管理 部門提出錄用意見，總經理批準錄用。公司的進人渠道只能有

9、以上三種，每一種必須按照上述流程操作。上述三種流程中，已經涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過 幾道環(huán)節(jié)把關，也可以確保通過關系進來的人員素質質量。4、培訓發(fā)展規(guī)劃應該說目前公司人力資源短缺是影響公司進一步發(fā)展的最大問題，雖然人 力資源短缺還沒有導致現(xiàn)有人員“知識壟斷”、“信息壟斷”等惡性競爭以及 互相攻擊，但是公司現(xiàn)有管理人才和專業(yè)人才急缺，以及后續(xù)需要在各地設立 項目公司，也需要大批的管理人才和專業(yè)人才，因此大力培訓發(fā)展人才是當務 之急，也是解決問題的根本方法。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質模型，確定針對 素質模型的培訓課程大綱，采取內部培訓與

10、外派培訓相結合，課堂培訓與實踐 培訓相結合的方式，再加上員工薪資職級評分設置能力評分項，公司將重點選 拔和培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員工。也可根據公司的職位分等，分別給予外派專業(yè)培訓、MBA學歷深造等不同程度的培訓發(fā)展機會。（2）招聘大中院校學生計劃在 3 年內，招收 30 名應屆大中院校畢業(yè)生，其中每年引進 1 2 名碩士生， 引進本科生的比例不低于 40%。這 30 名大中院校學生實行定向強化培養(yǎng)，進入 公司前全部進行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟 如下：第一、學生進入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，畢業(yè) 生的見習期內（ 1 年）工資成本由公司承擔，

11、由各個項目公司負責培養(yǎng)使用和 考核。第二、每批學生實現(xiàn)高強度的培訓和淘汰。對于培養(yǎng)學生，學生的考核和 培養(yǎng)第一年實行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實施補貼制，考核優(yōu)秀 的學生的輔導員給予一定的獎金。學生試用期內淘汰率不低于30%，一年內再淘汰不低于 30%，以后每年淘汰 5%10%。由人力資源管理部門負責跟蹤。第三、通過第一年輔導留用的學生，第二年由各個項目公司挑選錄用，受 聘項目公司的學生，工資成本由用人單位負責。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。（3）全面培訓提升計劃 每年了解和制訂一個培訓重點，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素 養(yǎng)，對法律基礎、電腦基礎等基

12、本知識和技能，利用 1 年時間進行全面的梳理 和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達到一定層次。5、薪資改善計劃應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒 有進行全面系統(tǒng)的科學設計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素，需要進行改善。企 業(yè)發(fā)給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的 基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平 進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必 考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同

13、時也是其自 身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業(yè)的學習投入成本 和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業(yè)人才的 社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是 激勵員工自我學習發(fā)展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要 因素。第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來 講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵 越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作 績效的重要因素。第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始 需要撫養(yǎng)老小，

14、因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在 公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重 要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位 因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學上講，又可以分為若干個變量：如崗位等 級、專業(yè)差別、工齡、績效表現(xiàn)等。因此一個員工新進公司時，應該有一套合 理的數(shù)字模型幫助人力資源管理部門確定其起始工資，而進入公司以后的薪酬 變化，則根據其情況變化再調整。薪資改善主要應從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級公司先制訂出統(tǒng)一薪資先規(guī)范，以后根據具體實施情況再進行適當?shù)男薷模?）定薪在職人員的薪資確定首先是依據崗位確

15、定職等，再參照執(zhí)行員工職級評 分管理辦法和員工職級評分標準表確定職級，即可確定該員工的薪資等 級。新的薪資分步執(zhí)行，當所屬部門能制定出合理的績效考核指標、個人能制 定出工作計劃時，該員工先執(zhí)行新的薪資標準；其他部門人員務必在半年內具 備績效指標制定和個人工作計劃編制能力，能力具備時即執(zhí)行新的薪資標準。由于員工職級評分標準表中有部分條款無法運用于新入職員工，因此 新入職員工在確定薪資的時候。新入職員工的薪資可以根據該員工面談時的印 象，是否取得一些領域內比較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調，但 定薪不可以高于同崗員工中的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純的面談和印象要準確得多，一方面同時

16、可以 保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用 人的成本。（3）年終獎金的確定年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年 終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據年初的業(yè)績計劃，確定年終 獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據績效考核的 結果，確定獎金的數(shù)額。第二，如果年底的產值超出計劃，可以由總經理特撥 一定數(shù)額的獎金，主要用于兩個方面，一個是對有特殊貢獻的優(yōu)秀人才進行獎 勵，另一個是對全體員工普獎，普獎就不再考慮職位高低等情況了。精品文檔（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以后公司不要職務調

17、 整即調整薪資，即崗位變薪資不變。實施崗位變薪資不變主要考慮以下幾點： 1、盡量減少平時的臨時人事變 動，盡量到調薪前統(tǒng)一調整； 2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位 的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用；3、有利于績效考核的標準，因為如果中途調整職位，績效考核的標準也會調整， 很可能會出現(xiàn)由于剛調職位導致沒有達到績效考核要求的情況，反面會影響績 效獎金； 4、可以通過年終獎金進行調整，雖然崗位變薪資不變，但年收入還 是會有適當?shù)脑鲩L的。第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終 獎以外，應該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表 率作

18、用；第三是物價調整，每年物價都會有一些調整，同時，員工的在公司的 工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時間調整 （建議每年四月調整）所有員工的薪水。調薪后人力資源管理部門依據原有的 原則重新排布各等級薪資標準。綜上所述：物價調整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標準、再根據人事職位 變動和績效表現(xiàn)進行調整。年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標準 （ 績效獎金 /12）10%職位變動調 整。舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標準為 150 元，老張去年績效獎金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150+（ 24000/12 ）* 10% 350元。 具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套

19、進行計劃、組合和實施。6、激勵改善計劃員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質上講有：目前可 以考慮設計期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、項目獎勵計劃、商業(yè)補充 保險等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設計 等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規(guī)范實施。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一 部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這 部分津貼用于再學習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽訂服務合約， 如合約期內離開公司需要退還該津貼。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)，一方面可以幫助公司

20、規(guī)避工資的 納稅調整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都 達到最大化。5、績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運行可以將人 力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素 質未統(tǒng)一達到考核要求的情況下，建議可以分步做績效考核。7、企業(yè)文化建設應該說，無論是品牌建設還是企業(yè)文化建設都是一把手工程，都是需要有 扎實的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意， 花了錢不說，更關鍵的是會影響員工對 " 品牌" 和" 文化"內涵的理解，認為這兩 個都是虛的，都是形式主義的

21、事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的 方法來開展企業(yè)文化建設。而是通過培訓和潛移默化的方法，通過制度建設， 通過樹立模范表率，通過內部管理來樹立企業(yè)內部健康向上的價值觀念，等基 礎牢固了再來進行提煉和全面建設?，F(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個問題：1、上下目標一致、內外價值一致。公司本次計劃編制和計劃宣講活動的 目的就在于達成這一目的。2、內部溝通協(xié)調、專業(yè)能力互補和共擔分險成果。倡導正面溝通。不能 當面不說，背后亂說。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見， 應當先采取合適的方法進行反饋和解決。具體的事情，經辦的相關部門之間進 行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會

22、造成誤解和誤會了。 避免非正面溝通和非正式溝通。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問 題都集中到總經理那里，這并不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗，即 讓產生問題的雙方自行解決問題，問題解決不了，再上交。3、提高認識，統(tǒng)一思想。這其實是邱總一直掛在嘴邊的、常講的，但是 由于之前只停留在嘴上的時候多，切實的工作或活動開展少，并且思想精髓提 煉也不夠。綜上所述，邱總自身體現(xiàn)出的 "老板文化 "是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成 為公司的優(yōu)秀文化。但是如果 "老板文化 "始終只是老板一個人的文化，沒有被 下面的管理人員和員工接受、踐行和倡導，就很難成為整個企

23、業(yè)的文化。因此， 建議邱總在處理一些事情的時候，除考慮事情結果本身外，多從事后的影響、 對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三年的時間里，伴隨 著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會如開源節(jié)流，水到渠成的。四、時間安排1、2016年下半年：夯實基礎、制定標準一、拓展招聘渠道1. 區(qū)域的就業(yè)網和人才人事網春節(jié)期間加強維護，平時都是城區(qū)固有的一 批人員在人才市場上流動，滿足不了公司的崗位需求。2. 區(qū)域的人員招聘主要通過熟人引薦，人資尋找，同時發(fā)動公司全員通過 熟人去找。究其原因，是因為公司目前規(guī)模不大，不熟識的人前期沒有對我們 公司做出較深入的了解，無法即刻認同公司的發(fā)展理念和認可公司的發(fā)展步伐， 看不到公司的發(fā)展前景。二、做好公司包裝LOGO1. 包裝內容：企業(yè)規(guī)劃、企業(yè)標語、宣傳口號、公司對內對外的各項活動 及其行為規(guī)范、管理制度、崗位責任、考核指標體系、企業(yè)微信號、企業(yè) 辦公室設計、建筑物外觀、環(huán)境設計、員工手冊等。2. 待公司在全國各地級市簽訂城市信息