企業(yè)戰(zhàn)略管理考試知識點大匯總

1、1傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念對戰(zhàn)略的認識： 戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標的過程； 戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理的責任保持戰(zhàn)略過程的正式性和剛性2權(quán)勢學派對戰(zhàn)略的認識 戰(zhàn)略采取正式形式，運用具體的使對手難堪的手段在微觀權(quán)勢方面一般不存在某一個起支配作用的個人在宏觀權(quán)勢方面采取積極的具有政治色彩的戰(zhàn)略。 3戰(zhàn)略權(quán)變觀念 戰(zhàn)略是連續(xù)的決策和行動方式，其表現(xiàn)形式可以是有意識（有計劃）的戰(zhàn)略，也可以是權(quán)變（無計劃）戰(zhàn)略。4戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略管理是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的管理。狹義戰(zhàn)略管理概念包含四項關鍵戰(zhàn)略要素： 資源配置 業(yè)務組合 競爭優(yōu)勢 協(xié)同優(yōu)勢5戰(zhàn)略管理的主體特征  企業(yè)戰(zhàn)略目標反映企業(yè)所有者的利益; 企業(yè)管理

2、層一致認可并共同努力，戰(zhàn)略目標才能實現(xiàn); 企業(yè)內(nèi)對戰(zhàn)略目標負責的各層次都應成為戰(zhàn)略制定者; 企業(yè)對環(huán)境應具有主動反應能力; 企業(yè)具有合理考核戰(zhàn)略業(yè)績的能力，能獲得并享有戰(zhàn)略 業(yè)績帶來的價值。 6戰(zhàn)略管理的對象 從關鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)：包括業(yè)務組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關鍵戰(zhàn)略要素之間的關系及變化； 從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)：包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的各成份及其相互關系，涉及到外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務部門。 從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)：包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。 從戰(zhàn)略問題涉及的范圍看：包括企業(yè)內(nèi)部的各部門、各層次、各業(yè)務，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)與其

3、它相關企業(yè)的關系。7職能戰(zhàn)略內(nèi)容 業(yè)務戰(zhàn)略成功實施對各職能的具體要求； 特定職能活動和相關職能活動的關系； 職能活動的組織安排； 職能的發(fā)展方向和資源分配。 8重要的職能戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 營銷和服務戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 9戰(zhàn)略決策的性質(zhì) 重要性 未來導向性 系統(tǒng)和開放性10戰(zhàn)略決策觀 創(chuàng)業(yè)家型決策觀 適應型決策觀 計劃型決策觀 邏輯漸進型決策觀11創(chuàng)業(yè)家型決策觀 強調(diào)由企業(yè)內(nèi)一位有權(quán)勢的人制定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)家型戰(zhàn)略的首要任務是抓住機會，其次才是解決問題。戰(zhàn)略受企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展方向的認識的指導，戰(zhàn)略一般包含大型的、雄心勃勃的決策。戰(zhàn)略主導目標是取得發(fā)展。 企業(yè)

4、創(chuàng)始人清晰的戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)家型決策觀的優(yōu)勢所在，缺陷是過于激進，在企業(yè)還不具備足夠能力之前就向市場推出一些產(chǎn)品。12外部環(huán)境分析一般環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 運營環(huán)境分析13一般環(huán)境的特征 不可控制性 非歧視性 非持久性 規(guī)律性14確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素1、功能分析法 采購功能 制造功能 營銷功能 財務功能 人力資源功能 信息技術(shù)功能 控制系統(tǒng)功能2、價值鏈分析法3、資源分析法 現(xiàn)有資源分析 資源利用情況分析 資源靈活性分析 資源平衡性分析 戰(zhàn)略適應性分析15資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括以下三個方面：業(yè)務平衡分析。對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的所處階段進行分析，從而確定資源在各項業(yè)務之間的分配是否

5、合理。分析的方法是業(yè)務組合分析法。現(xiàn)金平衡分析。分析企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應付近期現(xiàn)金需要的來源。 企業(yè)高級管理人員的平衡分析。企業(yè)高級管理人員中是否包括了企業(yè)經(jīng)營中所需要的各項職能，他們是否能采取與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一致的管理方法，另外，還要求高級管理人員的構(gòu)成能適應企業(yè)戰(zhàn)略的變化。關于資源平衡分析存在著兩種觀點： 為了保持資源的穩(wěn)定平衡，需要在企業(yè)內(nèi)設立適當?shù)馁Y源余量。 設置資源余量只會使企業(yè)助長容忍差錯和低效率的管理。日本企業(yè)采取準時生產(chǎn)制就是基于這一觀點。 16評價內(nèi)部戰(zhàn)略要素1、歷史業(yè)績比較法 2、發(fā)展階段法 3、競爭對手分析法 4、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法1

6、7業(yè)務組合的基本原則保持正常的業(yè)務分布 通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務間的正常流動過程 將業(yè)務管理的重心放在對明星業(yè)務的管理上 避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務真空情況 掌握適當?shù)慕M合移動速度 18企業(yè)遠景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者 頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設想。 是對：“我們代表什么？”，“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的 持久性回答和承諾 19企業(yè)遠景的內(nèi)容企業(yè)的方向描述了企業(yè)在宏觀上和長期發(fā)展中面臨的機會 實現(xiàn)企業(yè)方向的方式主要是強調(diào)技術(shù)的趨勢 包括實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向的關鍵技術(shù)的可預見未來發(fā)展、技術(shù) 的擴散可能、對技術(shù)利用上的不同途徑所具備的機會，以及 相應的市場機會企

7、業(yè)能夠獲得成功的原因為用戶提供了獨特的價值 需要提出實現(xiàn)這些方向、利用這些機會能為用戶提供的價值 以及提供價值的方式 20企業(yè)遠景的意義遠景設想重視對機會的確認，可以向企業(yè)提示新機會的 方向，使企業(yè)能認識到未來的機會 清晰的遠景對企業(yè)已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢是十分重要的 遠景使企業(yè)成為團結(jié)的整體 指導企業(yè)的戰(zhàn)略實施活動 為企業(yè)的客戶、供應商等提供了可能的期望 21企業(yè)遠景的改變 重申遠景： 對基本方向不發(fā)生改變的企業(yè)，需每過一段時間就 對遠景進行一次重申，使企業(yè)員工，特別是新員工 和新管理人員了解企業(yè)的發(fā)展方向，更清楚地集中 自己的努力 調(diào)整遠景： 使企業(yè)的遠景與變化了的環(huán)境相一致 根本改變遠景

8、： 過去設計企業(yè)遠景的背景發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為此需要設計新的遠景，進入新的業(yè)務方向和業(yè)務領域的情況22企業(yè)使命對企業(yè)存在原因的表述，是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別于 其他企業(yè)的經(jīng)營目的，反映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì) 和活動特征的認識，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的依據(jù) 23使命的內(nèi)容經(jīng)營主線：描述了企業(yè)的業(yè)務活動，它包括對企業(yè)顧客、市場、技術(shù)的確認，闡明了企業(yè)需要滿足的對象，企業(yè)競爭的場所，以及企業(yè)能提供的產(chǎn)品或服務 經(jīng)營目的：企業(yè)未來一段時期內(nèi)需要達到的活動結(jié)果，反映了企業(yè)生存、發(fā)展和獲利能力，也反映了企業(yè)自身極其有關利益集團對企業(yè)的期望和要求，表明了企業(yè)的戰(zhàn)略方向 管理哲學：反映了企業(yè)的基本價值觀

9、、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則和企業(yè)共享的信仰 公共形象：反映管理人員認識到企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，及企業(yè)對社會責任的認識 自我評價：企業(yè)對自己經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的客觀分析，企業(yè)經(jīng)過自我評價可以確定自己在競爭中的地位 24使命的特 短小精悍 規(guī)定業(yè)務范圍 沒有具體的任務描述 對企業(yè)文化的簡單提示25集中戰(zhàn)略的實現(xiàn)形式 吸引新用戶 吸引競爭對手的用戶 增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品（服務）的使用量26集中戰(zhàn)略的理論基礎 規(guī)模經(jīng)濟原理學習曲線原理 供求規(guī)律原理27合作伙伴的選擇 合資雙方戰(zhàn)略上的一致性 合資企業(yè)與母方的業(yè)務一體化程度 合作各方的相互信任程度 合資各方的文化差異 合資各方的經(jīng)濟實力和市場地位28合資失

10、敗的原因 缺乏戰(zhàn)略眼光沒有理解合資方的戰(zhàn)略目標談判太草率缺乏合適的人員配置和組織支撐29橫向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個或多個企業(yè)為其實現(xiàn)長期目標的途徑 能使企業(yè)增強生產(chǎn)經(jīng)營能力、擴大市場份額、提高資本利用率減輕競爭壓力，同時并不偏離企業(yè)原有的經(jīng)營范圍和核心技術(shù)因而不會引起管理上太大的困難 30縱向一體化戰(zhàn)略 通過兼并為本企業(yè)提供投入物的企業(yè)或使用自己產(chǎn)品的企業(yè)，或是通過內(nèi)部自身擴展進入生產(chǎn)自己的投入物、或使用自己的產(chǎn)出物的業(yè)務領域而實現(xiàn) 分后向一體化和前向一體化31戰(zhàn)略業(yè)務單位的特征同一戰(zhàn)略業(yè)務單位中所有的產(chǎn)品都是相近的替代品 同一戰(zhàn)略業(yè)務單位在產(chǎn)品質(zhì)量及式樣上的改變會發(fā)

11、生相似的影響每一戰(zhàn)略業(yè)務單位面臨一些具有特定行為特征的競爭對手 每一戰(zhàn)略業(yè)務單位都有自己特定的用戶群體 在多樣化經(jīng)營的情況下，某一業(yè)務單位退出經(jīng)營不會影響到其他業(yè)務單位的正常活動32建立戰(zhàn)略業(yè)務單位的原則戰(zhàn)略業(yè)務單位是服務于外部市場的，所以，應該有外部用戶， 而不能作為企業(yè)的一個內(nèi)部供應商 戰(zhàn)略業(yè)務單位有明確的外部競爭對手，應能取得對外部競爭 手的持續(xù)優(yōu)勢 戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)理應具有足夠的進行關鍵戰(zhàn)略行動決策的獨立性，可以自主地決定資源來源和競爭方式33獲得成本領先的方式規(guī)模效應 經(jīng)驗效應 設計優(yōu)勢 生產(chǎn)能力的充分合理運用 活動地點選擇優(yōu)勢 市場進入的時間優(yōu)勢 與價值鏈的聯(lián)系 跨業(yè)務相互關系 合

12、理利用一體化34成本領先戰(zhàn)略的缺陷忽視其他能形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投資 造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關系的破壞 成本目標不協(xié)調(diào) 形成成本和價值之間的沖突35差別化戰(zhàn)略的缺陷企業(yè)提供的差別化特征不被市場認可 差別化的溢價過高 只重視單個產(chǎn)品的差別化，忽視了對整個價值鏈的培養(yǎng) 企業(yè)的差別化被模仿 技術(shù)突破削弱了差別化的效果 不能持續(xù)地差別化36新興行業(yè)的戰(zhàn)略重點集中資源 盡快促進行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成 不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則 改變行業(yè)進入障礙 決定恰當?shù)倪M入時間37產(chǎn)品戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品戰(zhàn)略目標 基礎產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品線戰(zhàn)略 個別產(chǎn)品戰(zhàn)略38產(chǎn)品戰(zhàn)略的作用決定企業(yè)在技術(shù)上和產(chǎn)品上的發(fā)展方向

13、預測技術(shù)、產(chǎn)品和市場的變化及發(fā)展趨勢 利用企業(yè)的核心競爭能力 決定具體產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略 實施產(chǎn)品戰(zhàn)略過程管理，保證產(chǎn)品戰(zhàn)略的適時調(diào)整，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)總體目標39技術(shù)推動型創(chuàng)新戰(zhàn)略對我國的現(xiàn)實意義。 企業(yè)在戰(zhàn)略上缺乏創(chuàng)新意識，缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略方向和對創(chuàng)新機會的敏感性，或根本沒有創(chuàng)新戰(zhàn)略。 企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略與其市場要求、企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的發(fā)展目標不一致。 企業(yè)缺乏足夠強的核心競爭力。 融資體系等宏觀環(huán)境對創(chuàng)新的抑止作用。40產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略指企業(yè)為形成產(chǎn)品的市場競爭力而進行的活動。主要包括：差別化戰(zhàn)略 價格戰(zhàn)略 時間戰(zhàn)略 全球產(chǎn)品戰(zhàn)略 自我淘汰戰(zhàn)略41差別化是使某產(chǎn)品與其

14、競爭性產(chǎn)品不同，能為消費者提供更大附加值，因而能要求更高價格。其主要作用是 決定競爭產(chǎn)品的相對市場地位和市場上整體差別化水平(圖91)。 通過差別化進行市場細分 通過對差別化程度的觀察，了解市場壽命周期的進化情況。 42差別化戰(zhàn)略的種類特性差別化戰(zhàn)略 價值差別化戰(zhàn)略。通過產(chǎn)品對用戶價值的提高來實現(xiàn)差別化 生產(chǎn)率差別化，投資效用差別化，低失敗損失差別化，品牌或服務差別化等 要注意差別化程度與溢價之間的平衡 過多的差別化和過細的市場細分很可能使用戶無所適從，使企業(yè)難以管理，并且出現(xiàn)產(chǎn)品間的自相43價格戰(zhàn)略的基礎是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)所具有的優(yōu)勢，所以價格戰(zhàn)略將隨產(chǎn)品的差別化程度和市場壽命周期階段而變化。

15、價格戰(zhàn)略的意義 價格能成為一種戰(zhàn)略，首先因為價格決定了競爭產(chǎn)品在市場上的相對位置。 將價格作為一種戰(zhàn)略，還因為價格在市場進化過程中具有變化的一般規(guī)律性。 將價格作為一種戰(zhàn)略，另一個原因是低價格可以提高對市場的滲透能力。 44企業(yè)采用價格戰(zhàn)略時應注意的問題 需明確價格領導地位是不可能長期維持的。 過于激進的定價會引發(fā)價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)略的基礎是成本優(yōu)勢。 45價格戰(zhàn)略的類型 價格領導戰(zhàn)略。有些企業(yè)往往充當價格領導者地位 滲透價格戰(zhàn)略。通過迅速降低價格來擴大市場容量 經(jīng)驗曲線定價戰(zhàn)略 價格效果戰(zhàn)略 促銷折扣戰(zhàn)略 無價格戰(zhàn)略細分市場戰(zhàn)略 撇油價戰(zhàn)略 價值定價戰(zhàn)略 價格分檔戰(zhàn)略46自我淘汰戰(zhàn)略指企業(yè)用新技

16、術(shù)對產(chǎn)品進行升級，以取代現(xiàn)有產(chǎn)品的情況。自我淘汰戰(zhàn)略在高科技行業(yè)采用的很普遍。新產(chǎn)品推出的時間對自我淘汰戰(zhàn)略是否成功的影響很大。 淘汰市場戰(zhàn)略 首先引進新技術(shù)戰(zhàn)略 搶先自我淘汰戰(zhàn)略 引進淘汰戰(zhàn)略 用定價管理淘汰率戰(zhàn)略 限制特定細分市場戰(zhàn)略47生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的概念利用生產(chǎn)運作資源所制定的各項生產(chǎn)決策和計劃48 生產(chǎn)運作資源的構(gòu)成人力people 工廠部件parts 工藝processes計劃控制系統(tǒng)49生產(chǎn)戰(zhàn)略的特點 對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻性 生產(chǎn)系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性 便于貫徹落實的可操作性 50生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的構(gòu)架 生產(chǎn)的競爭力排序 競爭績效目標 行動方案 51生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的內(nèi)容1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分

17、析 客戶需求 技術(shù) 資源條件 法律因素 社會因素 競爭狀況2、明確生產(chǎn)運營宗旨3、識別生產(chǎn)運營的特殊能力4、樹立生產(chǎn)運營目標5、形成生產(chǎn)策略 52生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的類型 基于成本的戰(zhàn)略 基于質(zhì)量的戰(zhàn)略 基于時間的戰(zhàn)略53戰(zhàn)略平衡的特 企業(yè)內(nèi)部各類因素的平衡 企業(yè)內(nèi)各業(yè)務種類的構(gòu)成 資源分配 效率 外部平衡 企業(yè)戰(zhàn)略目標與環(huán)境的適應性 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度動態(tài)平衡 54動態(tài)平衡內(nèi)部平衡被破壞 企業(yè)中不同業(yè)務在業(yè)務組合中地位的變化，由此引起戰(zhàn)略方向、目標和重心的改變 各業(yè)務對實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的作用的改變，由此引起對各業(yè)務資源貢獻要求的改變和資源在各業(yè)務分配的改 業(yè)務組合的變化及資源的變化將改變各

18、業(yè)務的工作效率和企業(yè)整體效率 外部平衡被破壞戰(zhàn)略自身變革的需要 55戰(zhàn)略平衡的內(nèi)容 集中與多樣化之間的平衡 企業(yè)核心專長的共享性 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務所處的壽命階段 多樣化業(yè)務之間的相互關系 多樣化的目的 短期項目與長期項目之間的平衡 目前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略之間的平衡 各業(yè)務單位之間的平衡 財務指標與其他評價指標之間的平衡56戰(zhàn)略控制類型 戰(zhàn)略的產(chǎn)出控制 戰(zhàn)略的行為控制 戰(zhàn)略的投入控制 57戰(zhàn)略變革過程發(fā)動戰(zhàn)略變革的動因 目標選擇上的錯誤 企業(yè)被迫追求脫離企業(yè)實際能力的發(fā)展目標 片面理解經(jīng)營多樣化 對兼并的盲目樂觀 企業(yè)不了解自己產(chǎn)品的真實盈利能力 企業(yè)目前的財務實力不足以支持目前的戰(zhàn)略及發(fā)展目標 競爭的

19、壓力 級管理人員的超前意識 企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)較明顯的組織矛盾 其他環(huán)境因素的變化 58進行戰(zhàn)略變革評價變革評價的對象 用戶評價 判斷該用戶是否為企業(yè)的發(fā)展提供了機會，企業(yè)是否能從用戶那里學到某些技術(shù)、營銷技巧或是管理技能，或是能通過該用戶接近其他重要用戶或用戶群 評價每一用戶(群)的收益情況，判斷其是否為企業(yè)提供了大量的收入或具有提供大量收益的潛力分析企業(yè)對該用戶服務的盈利性 產(chǎn)品評價 產(chǎn)品的戰(zhàn)略重要性 產(chǎn)品的收益性 產(chǎn)品的盈利性59變革評價的內(nèi)容 戰(zhàn)略性評價 用戶戰(zhàn)略性評價 產(chǎn)品戰(zhàn)略性評價 收益性評價 用戶收益性評價 產(chǎn)品收益性評價 盈利性評價 用戶盈利性評 產(chǎn)品盈利性評價60戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)

20、在其經(jīng)營領域里所期望達到的成果水平。61戰(zhàn)略起點：是指企業(yè)制定新戰(zhàn)略時關鍵戰(zhàn)略變量的現(xiàn)實狀況，其中最主要的是企業(yè)當時所遵循的經(jīng)營方向及其正在從事經(jīng)營的產(chǎn)品和所面向的市場領域、企業(yè)在其經(jīng)營領域內(nèi)所達到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位。62企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本矛盾有哪些？主要矛盾是什么？在戰(zhàn)略管理過程中，與戰(zhàn)略決策有關的基本矛盾有：（1）組織與環(huán)境的矛盾（2）資源與目標的矛盾3）舊業(yè)與新業(yè)的矛盾（4）生存與發(fā)展的矛盾5）專業(yè)化與多元化的矛（6）引進來與走出去的矛盾7）競爭與合作的矛盾（8）興辦企業(yè)與保護環(huán)境的矛盾其中最主要的矛盾是資源與目標的矛盾63競爭戰(zhàn)略的要旨和核心是什么？競爭戰(zhàn)略的要旨就是針對決定產(chǎn)業(yè)競爭

21、的各個作用力，建立有利的、持久的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一個是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力；一個是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是競爭優(yōu)勢。63戰(zhàn)略控制應遵循哪些原則？企業(yè)在進行戰(zhàn)略控制時應遵循以下原則：（1）領導與戰(zhàn)略相適應的原則，即企業(yè)領導人必須對戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行負責；（2）組織與戰(zhàn)略相適應的原則，即企業(yè)戰(zhàn)略必須有合適的組織結(jié)構(gòu)相配合；（3）行動計劃與戰(zhàn)略相適應的原則，即企業(yè)的戰(zhàn)略必須有起作用的行動計劃給予支持；（4）資源分配與戰(zhàn)略相適應的原則，即資源分配必須支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（5）企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應的原則，即企業(yè)文化，特別是

22、企業(yè)各級領導人的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應；（6）執(zhí)行與獎懲相結(jié)合的原則，即對成功的執(zhí)行者必須給予獎勵和報酬，對不執(zhí)行戰(zhàn)略或執(zhí)行中有失誤者必須進行懲罰，以便于戰(zhàn)略的真正實現(xiàn)；（7）必須對戰(zhàn)略偏離有一個良好的控制和早期預報系統(tǒng)。64差別化戰(zhàn)略：是企業(yè)利用其產(chǎn)品或服務的差別化，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中形成獨特性優(yōu)勢，避開競爭對手的壓力。65總成本領先戰(zhàn)略源于經(jīng)驗曲線，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的第一類戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的特點是使處在一個低成本狀態(tài)下的企業(yè)可以獲得高于所在產(chǎn)業(yè)一般水平的收益，其成本優(yōu)勢可以使企業(yè)在與對手的競爭中受到保護。66 .簡述企業(yè)市場細分的目的1）便于掌握不同顧客不需求特點。（2）便于掌握市場分布情況，

23、發(fā)現(xiàn)市場縫隙。（3）有利于確定企業(yè)的重點目標市場。67簡述戰(zhàn)略目標的重要作用。（1）戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)能力三者之間的平衡，促進企業(yè)長期協(xié)調(diào)發(fā)展（2）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略任務得以落實。（3）戰(zhàn)略目標為了戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)4）戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，對各級管理人員和廣大員工有很大的激勵作用68簡述戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求。（1）戰(zhàn)略目標必須有科學的依據(jù)。（2）目標必須明確和具體，并規(guī)定出完成期限。（3）目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行。（4）目標應突出重點。5）目標應形成一個完整的體系。69試論述橫向一體化戰(zhàn)

24、略的含義及優(yōu)缺點（1）含義：橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）優(yōu)點：能夠吞并和減少競爭對手。能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡。能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理方面的經(jīng)驗。3）缺點：企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務的風險。70試論述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提出的背景。1)需求結(jié)構(gòu)的重大變化。（2）市場競爭日趨激烈。（3）科學技術(shù)不斷進步。（4）資源供應日益緊張。（5）社會、政府、顧客對企業(yè)的需求越來越高，限制越來越多。（6）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。71戰(zhàn)略實施：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱。&#

25、160;72成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成  本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。73試述在戰(zhàn)略變革中如何實施參與管理。在變革中采用參與管理的方法一般由六個階段組成：1壓力和覺醒階段。一項成功的變革往往由于對企業(yè)的最高管理部門施加強大的壓力所激起的。2。干預和重定方針階段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必要局外人介入。3。調(diào)查分析階段。整個組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問題。4干預和承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮想象力，對確定的問題提出新的解決方案，爭取更多的支持

26、和承諾。5實驗和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開，可先以小規(guī)模進行試點。如果有些方案無法進行小規(guī)模試點的，可進一步論證其可靠性。6接受階段。一旦確認方案的正確性，就會增加支持變革的力量。從而鼓勵參與者接受和74相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。75退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價76企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想77相對市場占有率：相對市場占有率即本企業(yè)某產(chǎn)品的市場占有率與同行中最

27、大競爭者的市場占有率之比。78多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。79進人壁壘：指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價80競爭優(yōu)勢指在特定的產(chǎn)品與市場領域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件81核心競爭力：是企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)性優(yōu)勢和主動地位的某一種或幾種能力。如企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力、管理與生產(chǎn)經(jīng)營能力、創(chuàng)新品牌的能力、創(chuàng)造獨特的文化和價值觀的能力等。82產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。（1）

28、產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。83企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使

29、其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。84企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致85跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕緫?zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。86企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定87價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨

30、后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)88戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關系。組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整89 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。（1）領先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略90成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入

31、“夾在中間”狀態(tài).（要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。91戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有哪些不同。答:主要表現(xiàn)在以下四個方面:戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境,因而具有外向的特點;經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提,將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上,很少考慮如何適應外部環(huán)境的變化,實施有效的戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理,經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務管理.戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存,發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高;經(jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上.戰(zhàn)略管理是一種"

32、;預應式"管理;經(jīng)營管理是一種"因而式"管92什么是低成本戰(zhàn)略，差異化及集中化戰(zhàn)略？其各有哪些優(yōu)缺點？答：成本領先：企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.形成進入壁壘2.增強討價還價的能力3降低替代品的威脅4.保持價格優(yōu)勢（受到價格保護）劣勢（風險）：1.容易模仿2.忽略個性需求3.容易被更強大的對手取代。 差異化：企業(yè)向市場指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，樹立行業(yè)內(nèi)獨特的品質(zhì)以滿足客戶或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢:1.形成進入壁壘2.降低顧客敏感程度3.增強討價還價的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對產(chǎn)品差異化敏感度下降。 集中化：指以某個特定的消費者群體、某產(chǎn)品或服務系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為目標，指以某個特通過一系列優(yōu)化