萬科公司地產成本管理制度

1、 28 / 28目錄一、總則二、房地產成本管理職責（一）集團總部的成本管理職責（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責三、房地產成本監(jiān)控（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)（二）成本監(jiān)控的要求四、房地產開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制（一）立項環(huán)節(jié)的成本控制（二）規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制（三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制（四）施工過程的成本控制（五）工程材料與設備管理（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制（七）工程結算管理（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制五、附則萬科企業(yè)股份房地產成本管理制度（討論稿）一、總則1、為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結合集團成本管理的要求和經驗、教訓，制定本制度。2、成本管理的基本原則是：以市

2、場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)操作為手段，提高經濟效益為目的。3、成本監(jiān)控的任務是：遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經濟效益。二、房地產成本管理職責（一）集團總部的成本管理職責1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。2、進行房地產市場調研，對房地產市場走勢作出分析、判斷，與時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關政策性問題。3、組織各方

3、面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是：立項資料是否齊全、規(guī)；市場定位是否明確、恰當；投資成本估算是否經濟、合理；投資回報是否符合集團利潤目標要求；投資風險能否有效控制。4、跟蹤、落實各項目成本計劃與其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。5、建立成本信息監(jiān)控中心，與時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。6、組織

4、集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)性提出審計意見。并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產出率、投資回報率等指標。8、逐步推行成本管理與其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務。（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責1、認真執(zhí)行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。2、根據(jù)本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調研

5、、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。3、規(guī)劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目與每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產成本實行項目經理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本圍。6、正確處理成本、市場、工程質量、開發(fā)周期、資源、效益之間的

6、關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。7、組織項目開發(fā)成本費用核算，與時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的與時、有效。8、熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P法規(guī)政策與市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。9、定期或不定期分析成本結構、差異與其原因、監(jiān)控措施與其效果、經驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報集團總部財務部。三、房地產成本監(jiān)控（一）成本監(jiān)控系統(tǒng)1、根據(jù)集團的管理體制

7、，集團建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。2、各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監(jiān)控。3、各開發(fā)企業(yè)應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行（二）成本監(jiān)控的要求制度建設1、根據(jù)管理的需要，各房地產公司應制訂和完善包括以下幾方面容的成本管理制度，并報集團總部備案：成本管理責任制與監(jiān)控程序；計劃管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)；招、投標管理制度；合同管理制度；工程(質量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收

8、移交)管理制度；預決算(包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結算、款項撥付)管理制度；費用控制制度；材料設備管理制度。以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。2、集團總部應不斷總結各開發(fā)企業(yè)成本控制經驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產成本管理制度。計劃管理1、各開發(fā)企業(yè)應按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，與時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：開發(fā)產品成本計劃(按完全成本口徑)；期間費用計劃；降低成本技術組織措施計劃。2、成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。3、各開發(fā)企業(yè)應完善成本考核辦法，確立成本降低率

9、、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。分析檢查1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對房地產成本的結構、差異與其原因、控制措施與其效果進行分析，以與時總結經驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：計劃與其執(zhí)行情況；實際成本與預算成本、計劃成本對比差異與其原因；分析期控制措施、效果、存在問題與改進意見、對策；評價、結論與提示。2、集團總部根據(jù)管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。信息交流1、應報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：項目基本情況；按會計制度規(guī)定應編報的成本核算報表；成本動態(tài)情況與其分析資料；當?shù)卣咝允召M項目、容、標準、依據(jù)與政策的適用期限、收費部門。

10、2、按例外管理原則，對下列成本異常偏差與其處置辦法，應隨時報集團總部：當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調整；成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預算成本或計劃成本30%以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)；合作條件更改；補交地價。3、各開發(fā)企業(yè)應建立成本信息庫，互相交流成本控制的經驗教訓。四、房地產開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制（一）立項環(huán)節(jié)的成本控制1、各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細的可行性研究報告，并經集團立項聽證會討論通過。可行性研究報告除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境與其發(fā)展趨勢、合作

11、方背景、合作方式與條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏與市場定位等基礎容外，還須包括以下容：成本費用估算和控制目標與措施；投資與效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅務環(huán)境與其影響；資金計劃；競投方案（僅限招標、拍賣項目）；投資風險評估與相應的對策；項目綜合評價意見。2、可行性研究報告應至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。3、若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新向集團總部提交立項申請。4、招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式與相應的資金成本。5、招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經集團總部律師審核后正式

12、簽署。（二）規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制1、規(guī)劃設計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責，但應遵循以下原則：能由集團部完成的規(guī)劃設計工作，應由集團部自行完成；需委托進行的規(guī)劃設計工作，應采取招標方式，擇優(yōu)確定。2、總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概（預）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建

13、材用量要求的條款，并載明：設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算。4、設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。（三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制1、除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。3、應組織設計、工程、預算、財務四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標圍、招標容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動

14、；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。4、同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應事后向集團總部提交有關招標、評標等工作的文字備忘。6、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。7、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調，最大程度降低造價。8、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款與容概念應清晰，不得因工程緊而

15、不簽合同就開工。9、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。10、出包工程應嚴禁擅自轉包。（四）施工過程的成本控制現(xiàn)場簽證1、現(xiàn)場簽證要反復對照合同與有關文件規(guī)定慎重處理。2、現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量與其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以與監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。3、現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證與復印件不得作為結算依據(jù)。4、凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費

16、或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。5、因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經設計、監(jiān)理單位和我方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。我方設計變更的審批權限由各開發(fā)單位根據(jù)自身實際情況確定。工程質量與監(jiān)理1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。2、工程質量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告與防患措施

17、，明確事故責任并督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。3、應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。工程進度款1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同

18、與進度計劃，審核工程進度容和完工部位（主體結構與隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；預算部門整理復核工程價值量；經財務部門審核后按有關批準程序付款并登記付款臺帳。3、應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。4、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。（五）工程材料與設備管理1、項目開工前，設計或工程管理部門應與時列出所需材料與設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有

19、特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。4、應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。5、甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；售后服務和信譽良好的供貨商。6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質量與規(guī)格，要當場

20、檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應與時退貨并通知財務部拒絕付款。7、采購合同中必須載明：因供貨商供貨不與時或質量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。9、對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量與選型，在預算人員控制的價格上限圍抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。10、材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領導批準。11

21、、甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以與結算清單，經審算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制1、單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。2、設計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收與總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。3、凡有影響使用功能和安全與不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。4、工程移交后，應按施工合同有關條

22、款和物業(yè)管理規(guī)定與時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質量問題的保修責任的約定)與處罰措施等。5、采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應對保修事項與其費用有充分的預計，留足保修費用。6、甲方按租售承諾先行墊付的屬保修圍的費用，應在工程承包合同中便明確有乙方承擔。（七）工程結算管理工程竣工結算應具備以下基本條件：符合合同（協(xié)議）有關結算條款的規(guī)定；具備完整有效的質量評定結果和符合規(guī)要求的竣工驗收資料；項目設計變更、現(xiàn)場簽證與其他有關結算的原始資料齊備；工程遺留問題已處理完畢；施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。2、工程結算要以我方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。3、 “點工”必須按照定額價計取、結算。4、審算部門應詳細核對工程量，審定