運營管理戰(zhàn)略課件

1、運營管理戰(zhàn)略課件第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié)第二節(jié)第二節(jié)Operations Strategy and competitiveness戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié)一、戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略1 1、戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性2 2、什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？3 3、戰(zhàn)略基本特征戰(zhàn)略基本特征4 4、戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略作用5 5、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程二、企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略1 1、企業(yè)戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略定義2 2、企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分1 1、戰(zhàn)略重要性、戰(zhàn)略重要性人無遠慮，必有近憂人無遠慮，必有近憂未來學家托弗勒說：未來學家托弗勒說：“

2、對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中沉浮，最后可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不雨中沉浮，最后可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞無耗盡燃料之虞”一、戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略美國通用電氣董事長韋爾奇說：美國通用電氣董事長韋爾奇說：“我整天沒有做幾件事，我整天沒有做幾件事，但是總有一件做不完的事，那就是但是總有一件做不完的事，那就是 ” ”？思考：企業(yè)戰(zhàn)略是如此重要思考：企業(yè)戰(zhàn)略是如此重要, ,進入進入2121世紀，現(xiàn)在企業(yè)所世紀，現(xiàn)在企業(yè)所處的環(huán)境？用什么樣的詞語表達？處的環(huán)

3、境？用什么樣的詞語表達？環(huán)境環(huán)境1 1、產品競爭方面的特點、產品競爭方面的特點The keyThe key：企業(yè)所處的環(huán)境？：企業(yè)所處的環(huán)境？環(huán)境環(huán)境2 2、大公司合并和跨國公司的發(fā)展大公司合并和跨國公司的發(fā)展環(huán)境環(huán)境3 3、基于時間的競爭、基于時間的競爭環(huán)境環(huán)境4 4、先進制造技術的發(fā)展、先進制造技術的發(fā)展2、什么是戰(zhàn)略？、什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略一詞最早來源于希臘語戰(zhàn)略一詞最早來源于希臘語“Strategies”，其含義，其含義是是“將軍指揮軍隊的藝術將軍指揮軍隊的藝術”，是一個軍事術語。在我國，是一個軍事術語。在我國，“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞先是一詞先是“戰(zhàn)戰(zhàn)”與與“略略”分別使用，分別使用，“戰(zhàn)戰(zhàn)”

4、指戰(zhàn)斗、指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭，“略略”指籌略、策略、計劃。左傳和史記指籌略、策略、計劃。左傳和史記中已使用中已使用”戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞。一詞。“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理中來一詞引入企業(yè)管理中來只有幾十年時間，最早出現(xiàn)在巴納德（只有幾十年時間，最早出現(xiàn)在巴納德（C.I.Bernad）的著作經(jīng)理的職能中，但應用并不廣泛。的著作經(jīng)理的職能中，但應用并不廣泛。1965年年美國經(jīng)濟學家安索夫（美國經(jīng)濟學家安索夫（H.I.Ansoff）的著作企業(yè)戰(zhàn)略）的著作企業(yè)戰(zhàn)略論的問世，標志著論的問世，標志著“企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略”一詞開始廣泛應用。一詞開始廣泛應用。3 3、戰(zhàn)略基本特征、戰(zhàn)略基本特征（1 1）全局性）全局性

5、（2 2）長遠性）長遠性（3 3）指導性）指導性（4 4）現(xiàn)實性）現(xiàn)實性（5 5）競爭性）競爭性（6 6）相對穩(wěn)定性）相對穩(wěn)定性4 4、戰(zhàn)略作用、戰(zhàn)略作用理解環(huán)境、機遇和風險；理解環(huán)境、機遇和風險；明確未來發(fā)展的方向，合理配置和開發(fā)明確未來發(fā)展的方向，合理配置和開發(fā)資源，發(fā)揮系統(tǒng)效能；資源，發(fā)揮系統(tǒng)效能；起到企業(yè)的宏觀調控作用。起到企業(yè)的宏觀調控作用。5、戰(zhàn)略管理的過程環(huán)境分析環(huán)境分析 設定目標設定目標 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略分析S W O TS W O TStrength Strength Weakness Weakness OpportunityOppo

6、rtunityThreatsThreats可以成為企業(yè)戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略?？梢猿蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略。專業(yè)化專業(yè)化縱向一體化縱向一體化水平一體化水平一體化多元化多元化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析的基礎上，進行戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略分析的基礎上，進行戰(zhàn)略選擇。使命使命 目標目標 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略 事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門財務財務 生產生產 人力人力 戰(zhàn)戰(zhàn) 術術 運運 作作 1.成本領先戰(zhàn)略（沃爾瑪、麥當勞）成本領先戰(zhàn)略（沃爾瑪、麥當勞）2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略3.集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略生產、營銷、財職能戰(zhàn)略生產、營銷、財務等部門制定各自的戰(zhàn)略務等部門制定各自的戰(zhàn)略1 1、企業(yè)戰(zhàn)略定義、企業(yè)戰(zhàn)略定義

7、 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應環(huán)境變化，謀求并發(fā)展其企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應環(huán)境變化，謀求并發(fā)展其競爭優(yōu)勢，對較長時間內企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向和關系競爭優(yōu)勢，對較長時間內企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向和關系全局問題（如規(guī)模、產品方向、成本、價格、質量、全局問題（如規(guī)模、產品方向、成本、價格、質量、贏利等）贏利等） 的謀劃或決策。的謀劃或決策。制定企業(yè)戰(zhàn)略應考慮制定企業(yè)戰(zhàn)略應考慮3個方面的問題個方面的問題、我們現(xiàn)在在哪里？、我們現(xiàn)在在哪里？、我們想到哪里？、我們想到哪里？、我們如何到達哪里？、我們如何到達哪里？二、企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的目的戰(zhàn)略的目的形成核心競爭力形成核心競爭力（1）核心競爭力：企業(yè)通過管理整合形成的，

8、相對于競爭對）核心競爭力：企業(yè)通過管理整合形成的，相對于競爭對手能夠更顯著地實現(xiàn)顧客的價值需求且不易被競爭對手所模手能夠更顯著地實現(xiàn)顧客的價值需求且不易被競爭對手所模仿的動態(tài)能力。仿的動態(tài)能力。（2）生產服務企業(yè)的核心競爭力是如何高效率和高效益的為顧）生產服務企業(yè)的核心競爭力是如何高效率和高效益的為顧客提高有形的產品或無形的服務。客提高有形的產品或無形的服務。影響企業(yè)競爭力的因素 低低 1 2 3 4 5 6 消費水平消費水平 高高主要競爭因素的變化主要競爭因素的變化2 2、企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分、企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分公司級戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）公司級戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）事業(yè)級戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）事業(yè)級戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略

9、）職能級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略思考：三個層思考：三個層次之間的關系？次之間的關系？企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略，總體上設定了企業(yè)的發(fā)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，總體上設定了企業(yè)的發(fā)展目標、實現(xiàn)目標的基本途徑，它側重于兩展目標、實現(xiàn)目標的基本途徑，它側重于兩個方面的問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營個方面的問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域；二是在各事業(yè)部之間進行資源范圍和領域；二是在各事業(yè)部之間進行資源配置。配置。事業(yè)級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略 又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)的各個業(yè)務又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)的各個業(yè)務單位如何在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，通單位如何在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，通過自身所制定的業(yè)務戰(zhàn)略，取得超過競過自

10、身所制定的業(yè)務戰(zhàn)略，取得超過競爭對手的的競爭優(yōu)勢。爭對手的的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是主要職能部門以業(yè)務戰(zhàn)略為指導，分別制定的本職能戰(zhàn)略是主要職能部門以業(yè)務戰(zhàn)略為指導，分別制定的本部門的發(fā)展目標和總體規(guī)劃，其目的是公司戰(zhàn)略和分事業(yè)戰(zhàn)部門的發(fā)展目標和總體規(guī)劃，其目的是公司戰(zhàn)略和分事業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，職能戰(zhàn)略主要包括：生產運作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、略的實現(xiàn)，職能戰(zhàn)略主要包括：生產運作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。財務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間是相互作用、相互影響的，企業(yè)要之間是相互作用、相互影響的，企業(yè)要獲得長期發(fā)展，必須實現(xiàn)三個層次

11、戰(zhàn)略獲得長期發(fā)展，必須實現(xiàn)三個層次戰(zhàn)略的有機結合。上一層次戰(zhàn)略構成下一層的有機結合。上一層次戰(zhàn)略構成下一層次戰(zhàn)略實施的戰(zhàn)略環(huán)境，下一層次戰(zhàn)略次戰(zhàn)略實施的戰(zhàn)略環(huán)境，下一層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐。為上一層次戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐。生產與運作戰(zhàn)略生產與運作戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略 產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略 生產與運作方式生產與運作方式企業(yè)戰(zhàn)略A A事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略B B事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略C C事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營銷營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)研發(fā)戰(zhàn)略略財務財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力人力資源資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略3、企業(yè)戰(zhàn)略管理使命目標企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能策略職能策略戰(zhàn)術戰(zhàn)

12、術戰(zhàn)術財務營銷生產運作方法運作方法運作方法企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 確定使命和主要目標使命是企業(yè)存在的基礎和原因企業(yè)的使命和宗旨為企業(yè)發(fā)展提供了一個總的方向，并由此產生企業(yè)的目標 福特：讓汽車進入家庭微軟：讓計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟 的軟件中國移動：創(chuàng)無限通信世界，做信息化社會棟梁豐田：始終貫徹“顧客第一”的宗旨,根據(jù)客戶的需要提供高 品質的產品和高質量的服務 3.1 確定使命戰(zhàn)略分析（戰(zhàn)略分析（SWOT模型）模型） 機會機會O 威脅威脅T 外部環(huán)境外部環(huán)境內部條件內部條件優(yōu)勢優(yōu)勢S劣勢劣勢W3.2 戰(zhàn)略分析SWOT分析步驟1.分析S、W、O、T各要素2.構造SWOT

13、矩陣3.制定行動計劃（1）外部分析外部分析 (識別機會和威脅）識別機會和威脅）競爭企業(yè)潛在競爭者供應商的能力購買者的能力替代品威脅政治因素 科技因素經(jīng)濟因素 社會因素潛在機會(O)：客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 技能技術向新產品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會 外部威脅(T)出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產品市場增長率下降 匯率和外貿政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經(jīng)濟

14、蕭條和業(yè)務周期的沖擊 技術技能優(yōu)勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善技術技能優(yōu)勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能的質量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能 有形資產優(yōu)勢：先進的生產流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的有形資產優(yōu)勢：先進的生產流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 無形資產優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好

15、的商業(yè)信用，積極進取的公司文化無形資產優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化 人力資源優(yōu)勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能人力資源優(yōu)勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗力，豐富的經(jīng)驗 組織體系優(yōu)勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資組織體系優(yōu)勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力能力 競爭能力優(yōu)勢：產品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關系，競爭能力優(yōu)勢：產品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市

16、場份額的領導地位對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 （2）內部分析：確認資源和競爭優(yōu)勢）內部分析：確認資源和競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（S）競爭劣勢（W）缺乏具有競爭意義的技能技術 缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 關鍵領域里的競爭能力正在喪失 機會機會O 威脅威脅T 外部環(huán)境外部環(huán)境內部條件內部條件優(yōu)勢優(yōu)勢S劣勢劣勢W（3）構造SWOT矩陣3.3 戰(zhàn)略選擇與實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 1）公司戰(zhàn)略專注某一事業(yè)多元化垂直一體化水平一體化2）經(jīng)營戰(zhàn)略成本領先差異化集中一點公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略逐步細化逐步細化3.3 戰(zhàn)略選擇與實施3）職能戰(zhàn)略（1）競爭優(yōu)勢

17、的基礎 （2）獲得競爭優(yōu)勢的職能支持 三項基本職能：生產運作、財務、營銷三項基本職能：生產運作、財務、營銷生產運作戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié)一、一、什么是生產運作戰(zhàn)略？什么是生產運作戰(zhàn)略？二、二、生產運作戰(zhàn)略特征生產運作戰(zhàn)略特征四、四、生產運作戰(zhàn)略內容生產運作戰(zhàn)略內容三、三、生產運作戰(zhàn)略競爭重點生產運作戰(zhàn)略競爭重點五、五、新時代的生產運作戰(zhàn)略新時代的生產運作戰(zhàn)略 生產運作戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是與企業(yè)總體戰(zhàn)略生產運作戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分，是與企業(yè)總體戰(zhàn)略相輔相成的，相輔相成的， 它是關于運作過程的根本性和長遠性的決策。它是關于運作過程的根本性和長遠性的決策。企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)

18、略而對生產運作系統(tǒng)的建立、運行，企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產運作系統(tǒng)的建立、運行，以及如何通過生產運作系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)目標所做的總體規(guī)劃。以及如何通過生產運作系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)目標所做的總體規(guī)劃。它是在企業(yè)總體發(fā)展目標的指導下，具體規(guī)定企業(yè)在生產運它是在企業(yè)總體發(fā)展目標的指導下，具體規(guī)定企業(yè)在生產運作領域如何操作的問題，以保證生產系統(tǒng)的有效性，順利地作領域如何操作的問題，以保證生產系統(tǒng)的有效性，順利地進行生產運作活動。進行生產運作活動。一、什么是生產運作戰(zhàn)略？一、什么是生產運作戰(zhàn)略？二、生產運作戰(zhàn)略特征二、生產運作戰(zhàn)略特征1、從屬性、從屬性生產運作戰(zhàn)略雖然屬于戰(zhàn)略范疇，生產運作戰(zhàn)略雖然屬于戰(zhàn)略范疇，

19、但它是從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的，但它是從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個重要組成是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略的部分，必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，更多從生產運作角度來保要求，更多從生產運作角度來保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、支撐性、支撐性生產運作戰(zhàn)略作為企業(yè)重要的職生產運作戰(zhàn)略作為企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略之一，從生產運作角度來能戰(zhàn)略之一，從生產運作角度來支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施提供基礎為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施提供基礎保障。保障。3、協(xié)調性、協(xié)調性生產運作戰(zhàn)略要和企業(yè)總體戰(zhàn)略、分生產運作戰(zhàn)略要和企業(yè)總

20、體戰(zhàn)略、分事業(yè)戰(zhàn)略保持高度協(xié)調。生產運作戰(zhàn)事業(yè)戰(zhàn)略保持高度協(xié)調。生產運作戰(zhàn)略要與企業(yè)其他職能部門的戰(zhàn)略相協(xié)略要與企業(yè)其他職能部門的戰(zhàn)略相協(xié)調，一方面生產運作戰(zhàn)略不能脫離其調，一方面生產運作戰(zhàn)略不能脫離其他職能戰(zhàn)略而自我實現(xiàn)，另一方面它他職能戰(zhàn)略而自我實現(xiàn)，另一方面它又是其他職能戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要保證。又是其他職能戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要保證。生產運作系統(tǒng)內部的各要素之間也要生產運作系統(tǒng)內部的各要素之間也要協(xié)調一致，使生產運作系統(tǒng)的結構形協(xié)調一致，使生產運作系統(tǒng)的結構形式和運行機制相匹配式和運行機制相匹配。4、競爭性、競爭性5、風險性、風險性生產運作戰(zhàn)略制定的目的就是通過構造卓生產運作戰(zhàn)略制定的目的就是通過構

21、造卓越的生產運作系統(tǒng)來為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢越的生產運作系統(tǒng)來為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢做貢獻。從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭做貢獻。從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己，在與競爭對手競爭市場中發(fā)展壯大自己，在與競爭對手競爭市場和資源的過程中占有優(yōu)勢。和資源的過程中占有優(yōu)勢。生產運作戰(zhàn)略的制定是面向未來生產運作戰(zhàn)略的制定是面向未來的活動，要對未來幾年的企業(yè)外的活動，要對未來幾年的企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內部條件變化作出部環(huán)境及企業(yè)內部條件變化作出預測，由于未來環(huán)境及企業(yè)條件預測，由于未來環(huán)境及企業(yè)條件變化的不確定性，戰(zhàn)略的制定及變化的不確定性，戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。實施具有一定的風險性。 生產運

22、作戰(zhàn)略強調生產運作系統(tǒng)是企業(yè)的競爭之本，只有具生產運作戰(zhàn)略強調生產運作系統(tǒng)是企業(yè)的競爭之本，只有具備了生產運作系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢才能贏得產品的優(yōu)勢，才會有企業(yè)備了生產運作系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢才能贏得產品的優(yōu)勢，才會有企業(yè)的優(yōu)勢，因此，運作戰(zhàn)略理論是以競爭及其優(yōu)勢的獲取為基礎的。的優(yōu)勢，因此，運作戰(zhàn)略理論是以競爭及其優(yōu)勢的獲取為基礎的。在多數(shù)行業(yè)中，影響競爭力的因素主要是在多數(shù)行業(yè)中，影響競爭力的因素主要是TQCF，具體解釋：，具體解釋：三、生產運作戰(zhàn)略競爭重點三、生產運作戰(zhàn)略競爭重點交貨期交貨期（Time）質量質量（Quality）成本（Cost）制造柔性制造柔性(Fragility)交貨期交貨期（Ti

23、me） 交貨期指比競爭對手更快捷地響應顧客的需求，體現(xiàn)在新產品的交貨期指比競爭對手更快捷地響應顧客的需求，體現(xiàn)在新產品的推出、交貨期等方面。交貨期是企業(yè)參與市場競爭的又一重要因素，推出、交貨期等方面。交貨期是企業(yè)參與市場競爭的又一重要因素，對交貨期的要求具體可表現(xiàn)在兩個方面：快速交貨和按約交貨。快速對交貨期的要求具體可表現(xiàn)在兩個方面：快速交貨和按約交貨。快速交貨是指向市場快速提供企業(yè)產品的能力，這對于企業(yè)爭取訂單意義交貨是指向市場快速提供企業(yè)產品的能力，這對于企業(yè)爭取訂單意義重大；按約交貨是指按照合同的約定按時交貨的能力，這對于顧客滿重大；按約交貨是指按照合同的約定按時交貨的能力，這對于顧客滿

24、意度有重要影響。影響交貨能力的因素也很多，諸如：采購與供應、意度有重要影響。影響交貨能力的因素也很多，諸如：采購與供應、企業(yè)研發(fā)柔性和設備管理等。企業(yè)研發(fā)柔性和設備管理等。質量質量（Quality） 質量指產品的質量和可靠性，主要依靠顧客的滿意度來體現(xiàn)。質量指產品的質量和可靠性，主要依靠顧客的滿意度來體現(xiàn)。我們所講的質量是指全面的質量，既包括產品本身的質量，也包我們所講的質量是指全面的質量，既包括產品本身的質量，也包括生產過程的質量。也就是說，企業(yè)一方面要以滿足顧客需求為括生產過程的質量。也就是說，企業(yè)一方面要以滿足顧客需求為目標，建立適當?shù)漠a品質量標準，設計、生產消費者所期望的質目標，建立適

25、當?shù)漠a品質量標準，設計、生產消費者所期望的質量水平的產品；另一方面生產過程質量應以產品質量零缺陷為目量水平的產品；另一方面生產過程質量應以產品質量零缺陷為目標，以保證產品的可靠性，提高顧客的滿意度。此外，良好的物標，以保證產品的可靠性，提高顧客的滿意度。此外，良好的物資采購與供應控制、包裝運輸和使用的便利性以及售后服務等對資采購與供應控制、包裝運輸和使用的便利性以及售后服務等對質量也有很大影響。質量也有很大影響。成本成本COSTCOST 成本，包括生產成本、流通成本和使用成本等諸項之和。成本，包括生產成本、流通成本和使用成本等諸項之和。降低成本對于提高企業(yè)產品的競爭能力、增強生產運作對市降低成

26、本對于提高企業(yè)產品的競爭能力、增強生產運作對市場的應變能力和抵御市場風險的能力具有十分重要的意義。場的應變能力和抵御市場風險的能力具有十分重要的意義。企業(yè)降低成本、提高效益的措施很多，諸如：優(yōu)化產品設計企業(yè)降低成本、提高效益的措施很多，諸如：優(yōu)化產品設計與流程設計、降低單位產品的材料及能源消耗、降低設備故與流程設計、降低單位產品的材料及能源消耗、降低設備故障率、提高質量、縮短生產運作周期、提高產能利用率和減障率、提高質量、縮短生產運作周期、提高產能利用率和減少庫存等。少庫存等。制造柔性制造柔性(Fragility) 制造柔性是指企業(yè)面臨市場機遇時在組織和生產方面制造柔性是指企業(yè)面臨市場機遇時在

27、組織和生產方面體現(xiàn)出來的快速而又低成本地適應市場需求，反映了企業(yè)體現(xiàn)出來的快速而又低成本地適應市場需求，反映了企業(yè)生產運作系統(tǒng)對外部環(huán)境做出反應的能力。隨著市場需求生產運作系統(tǒng)對外部環(huán)境做出反應的能力。隨著市場需求的日益?zhèn)€性化、多元化趨勢，多品種、小批量生產成為與的日益?zhèn)€性化、多元化趨勢，多品種、小批量生產成為與此需求特征相匹配的方式，因此，增強制造柔性已成為企此需求特征相匹配的方式，因此，增強制造柔性已成為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的重要因素。制造柔性主要包括產品產量業(yè)形成競爭優(yōu)勢的重要因素。制造柔性主要包括產品產量柔性、新產品開發(fā)及投產柔性和產品組合柔性等，由此又柔性、新產品開發(fā)及投產柔性和產品組合

28、柔性等，由此又涉及到生產運作系統(tǒng)的設備柔性、人員柔性和能力柔性等，涉及到生產運作系統(tǒng)的設備柔性、人員柔性和能力柔性等，甚至對供應商也會提出在這方面相應的要求。甚至對供應商也會提出在這方面相應的要求。四、生產運作戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略1. 生產運作的總體戰(zhàn)略生產運作的總體戰(zhàn)略 小案例小案例電腦的生產到裝配2 2、 企業(yè)在產品或服務選擇的基礎上，要對產品或服務進企業(yè)在產品或服務選擇的基礎上，要對產品或服務進行設計，以確定其功能、型號和結構，進而選擇制造工藝，行設計，以確定其功能、型號和結構，進而選擇制造工藝，設計工藝流程。隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，產品生命周期設計工藝流程。隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，產品生命周期

29、總體上有縮短的趨勢，總體上有縮短的趨勢，R&D的重要性日益彰顯，不斷推出的重要性日益彰顯，不斷推出新技術、新產品，成為保障企業(yè)生存與發(fā)展的重要條件。新技術、新產品，成為保障企業(yè)生存與發(fā)展的重要條件。在產品或服務開發(fā)與設計中，以下幾個方面需要做出決策：在產品或服務開發(fā)與設計中，以下幾個方面需要做出決策：（1 1）領先者或追隨者）領先者或追隨者 做技術領先者或追隨者是產品或服務設計時的兩種做技術領先者或追隨者是產品或服務設計時的兩種不同選擇。不同選擇。 對于制造業(yè)來說做技術領先者需要不斷創(chuàng)新和對于制造業(yè)來說做技術領先者需要不斷創(chuàng)新和大量的研發(fā)投入，因而風險較大，但一旦成功則可大量的研發(fā)投入

30、，因而風險較大，但一旦成功則可獲得較豐厚的回報，可以在競爭中處于領先地位；獲得較豐厚的回報，可以在競爭中處于領先地位；做技術追隨者主要是學習新技術，仿制別人的新產做技術追隨者主要是學習新技術，仿制別人的新產品，因而相對投入少、風險小，但相比技術領先者品，因而相對投入少、風險小，但相比技術領先者投資回報率低，并且容易在技術上受制于人。當然，投資回報率低，并且容易在技術上受制于人。當然，通過努力學習，對別人的技術和產品進行改進，也通過努力學習，對別人的技術和產品進行改進，也有可能形成競爭優(yōu)勢。有可能形成競爭優(yōu)勢。（2 2）、自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)）、自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā) 自主開發(fā)就是企業(yè)根據(jù)對市場的分析

31、和預測，依靠自己的自主開發(fā)就是企業(yè)根據(jù)對市場的分析和預測，依靠自己的技術力量進行新技術、新產品的研究開發(fā)，從而開發(fā)出適應消技術力量進行新技術、新產品的研究開發(fā)，從而開發(fā)出適應消費者需求的產品。費者需求的產品。 聯(lián)合開發(fā)則是指企業(yè)通過與合作伙伴或其他機構聯(lián)合開聯(lián)合開發(fā)則是指企業(yè)通過與合作伙伴或其他機構聯(lián)合開發(fā)新技術、新產品。發(fā)新技術、新產品。 自主開發(fā)對于企業(yè)規(guī)模大、自主開發(fā)對于企業(yè)規(guī)模大、R&DR&D能力強的行業(yè)領先者很有能力強的行業(yè)領先者很有吸引力，而聯(lián)合開發(fā)則成為實力稍遜企業(yè)的理性選擇，它們可吸引力，而聯(lián)合開發(fā)則成為實力稍遜企業(yè)的理性選擇，它們可以通過聯(lián)合實現(xiàn)資源聚合，實現(xiàn)

32、聯(lián)合各方的共贏。此外，對于以通過聯(lián)合實現(xiàn)資源聚合，實現(xiàn)聯(lián)合各方的共贏。此外，對于一些復雜的產品或技術，由于涉及的知識前沿，投入巨大，其一些復雜的產品或技術，由于涉及的知識前沿，投入巨大，其周期較長，聯(lián)合開發(fā)的適用性更強。周期較長，聯(lián)合開發(fā)的適用性更強。（3 3）、外購技術或專利）、外購技術或專利 如果企業(yè)沒有條件進行獨立研究開發(fā)、聯(lián)合開如果企業(yè)沒有條件進行獨立研究開發(fā)、聯(lián)合開發(fā)，或者研發(fā)成本、風險過大時，就會考慮外發(fā)，或者研發(fā)成本、風險過大時，就會考慮外購先進的技術或專利，借助企業(yè)外部的研發(fā)力購先進的技術或專利，借助企業(yè)外部的研發(fā)力量，增強企業(yè)自身的技術實力。企業(yè)通過購買量，增強企業(yè)自身的技術

33、實力。企業(yè)通過購買大學或研究所等的研究成果，可以節(jié)約大學或研究所等的研究成果，可以節(jié)約R&DR&D投入，投入，降低降低R&DR&D風險，同時縮短產品開發(fā)與設計的周期。風險，同時縮短產品開發(fā)與設計的周期。但要注意的是企業(yè)在購買或引進技術或專利后，但要注意的是企業(yè)在購買或引進技術或專利后，要加以消化、吸收和創(chuàng)新，以形成特色。要加以消化、吸收和創(chuàng)新，以形成特色。（4 ）做基礎性研究還是應用研究基礎研究：指探索新的規(guī)律、創(chuàng)建基礎性知識的工作。 應用研究：指將基礎理論研究中開發(fā)的新知識、新理論應用于具體領域的科研工作，即運用通過基礎研究所獲得的知識，為創(chuàng)造新產品、新技術、

34、新材料的技術基礎而進行的研究。如制如制造工藝、基因工程、生產過程組織等研究造工藝、基因工程、生產過程組織等研究 生產運作系統(tǒng)的設計與維護是企業(yè)戰(zhàn)略管理的生產運作系統(tǒng)的設計與維護是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要內容，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要步驟。一項重要內容，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要步驟。生產運作系統(tǒng)的設計與維護主要有四個方面的生產運作系統(tǒng)的設計與維護主要有四個方面的內容：內容： 選址、設施布置、工作設計、考核與報酬。選址、設施布置、工作設計、考核與報酬。3 3、生產運作系統(tǒng)的設計與維護、生產運作系統(tǒng)的設計與維護案例：五大沖突困擾青島啤酒 青島啤酒可稱中國歷史上唯一修成正果的百年品牌，從94年到03年，通過

35、一系列兼并擴張，實現(xiàn)了年產量從30萬噸到300萬噸的飛速發(fā)展。但它也遇到了很多問題，如兼并后的五大沖突困擾： 低成本戰(zhàn)略與領導者戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略與領導者戰(zhàn)略 戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略執(zhí)行 歸核化與多元化歸核化與多元化 內涵式擴張與外延式擴張內涵式擴張與外延式擴張 零和博弈與競合統(tǒng)一零和博弈與競合統(tǒng)一 青啤怎樣沖破困擾，確定進一步的發(fā)展戰(zhàn)略？沖突一：低成本戰(zhàn)略與領導者戰(zhàn)略沖突一：低成本戰(zhàn)略與領導者戰(zhàn)略 青島啤酒的兼并、重組追求的是產量增加，走的是規(guī)模經(jīng)濟道路，屬于低成本戰(zhàn)略。 但青島啤酒是我國啤酒行業(yè)的貴族，是現(xiàn)存的為數(shù)不多的百年品牌，在大多數(shù)消費者心中，青島啤酒創(chuàng)造了我國啤酒的龍頭，是市

36、場中的高端品牌。 按照市場法則，高端品牌一般走高成本、高價格、高效益的領導者之路，而低成本戰(zhàn)略卻是低價格、低利潤的孿生兄弟，一般走跟隨者戰(zhàn)略。低成本必需依靠低價格展現(xiàn)其發(fā)展優(yōu)勢，而且低成本又與產品同質化密不可分，與創(chuàng)新、差異化相背離，也與高端現(xiàn)象沖突，所有低成本戰(zhàn)略的執(zhí)行者一般都難以成為市場中的領導者。 青島啤酒定位為中國啤酒業(yè)的領導者，卻要走低成本戰(zhàn)略之路，這二者是沖突的，形成了尖銳的矛盾。 青啤確立的是領導者戰(zhàn)略，執(zhí)行的卻是跟隨者戰(zhàn)略，這是一種戰(zhàn)略錯位。沖突二：沖突二：戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略執(zhí)行沖突三：歸核化與多元化沖突三：歸核化與多元化 企業(yè)發(fā)展的路徑有兩種，一是歸核化，一是多元化。企業(yè)發(fā)展的路徑有兩種，一是歸核化，一是多元化。 歸核化是在自己擅長的領域里做大做強，培養(yǎng)局部歸核化是在自己擅長的領域里做大做強，培養(yǎng)局部領域的核心競爭優(yōu)勢。領域的核心競爭優(yōu)