萬(wàn)向集團(tuán)的國(guó)際化道路_圖文

1、萬(wàn)向集團(tuán)的國(guó)際化道路2003年 9月 30日, 來自中國(guó)的萬(wàn)向集團(tuán)正式宣布收購(gòu)美國(guó)洛克福特 (Rockford Powertrain lnc . 公司 33. 5%的股權(quán),成為其第一大股東。洛克福特是一家百年老店,創(chuàng)始于 1890年,是汽車翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球 最大的一級(jí)供應(yīng)商,占有全美國(guó)主機(jī)配套市場(chǎng) 70%左右的供貨量,這樣一家地位優(yōu)越的老 牌公司,為什么會(huì)被一家中國(guó)公司收購(gòu)呢 ?在萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球看來, 這卻是一件自然而然的事。 由于洛克福特公司近年 來人員老化,暮氣沉沉,從 1998年開始就一直虧損,由萬(wàn)向進(jìn)入后對(duì)其進(jìn)行資源整合,無(wú) 論是對(duì)萬(wàn)向還是對(duì)洛克福特本身都是一件

2、雙贏的交易。20年前的 1984年,萬(wàn)向還是浙江蕭山的一家小廠,剛剛簽訂了第一筆出口合同; 10年前的 1994年, 萬(wàn)向剛剛注冊(cè)了萬(wàn)向美國(guó)公司, 負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)留學(xué)生, 而到了 2003年,萬(wàn)向已經(jīng)把產(chǎn)品銷售到了世界各地,同時(shí)已經(jīng)在美國(guó)、歐洲收購(gòu)了約 20家企業(yè),成為 名副其實(shí)的跨國(guó)公司。魯冠球絲毫不掩飾他的雄心壯志:“向海外擴(kuò)張是企業(yè)的需要。我承認(rèn),中國(guó)企業(yè)和國(guó) 外企業(yè)在管理和技術(shù)方面還有很大的差距,但是我們能依靠資源與他們聯(lián)合。 ”一、創(chuàng)業(yè)1945年 1月,魯冠球出生于浙江省蕭山縣,小時(shí)家境貧困,初中畢業(yè)即進(jìn)城當(dāng)學(xué)徒, 回家后在村里辦了一家米面加工廠, 卻被指斥為辦地下黑工廠。 米

3、面加工廠被迫關(guān)閉, 機(jī)器 被廉價(jià)賣掉,而他只好賣出剛過世的祖父遺下的 3間舊房,才得以還清向親友借貸的 3 000元欠款。第一次創(chuàng)業(yè),幾乎使魯冠球傾家蕩產(chǎn)。魯冠球的第二次創(chuàng)業(yè)是修理自行車, 憑著他的手藝和吃苦耐勞, 到 1969年已小有積累。 因?yàn)樵?jīng)當(dāng)過鐵匠,對(duì)農(nóng)業(yè)機(jī)械有近乎 “ 狂熱 ” 的愛好, 1969年魯冠球創(chuàng)辦了 “ 寧圍公社農(nóng)機(jī) 修配廠 ” 。說是農(nóng)機(jī)修配廠,其實(shí)就是一個(gè)小作坊,拾遺補(bǔ)缺,生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬(wàn)向節(jié)、 失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。他的這種 “ 多角經(jīng)營(yíng) ” ,在一無(wú)資金、二無(wú)技術(shù)、三無(wú)市場(chǎng)的情 況下,為他完成了最初的原始積累。1979年后,魯冠球意識(shí)到,企業(yè)必須擺脫這種

4、沒有方向的盲目狀態(tài),否則就根本不可 能做大。 經(jīng)過一番思考,他決定放棄其他產(chǎn)品,集中力量專門生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。從一個(gè)農(nóng)村小作坊轉(zhuǎn)型為真正的企業(yè)必然要經(jīng)歷陣痛。 轉(zhuǎn)型初期, 魯冠球就發(fā)現(xiàn)員工難 以適應(yīng)新的生產(chǎn)要求, 很多產(chǎn)品質(zhì)量根本達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)時(shí)恰逢全國(guó)開展行業(yè)整頓檢查, 如 果不能通過這次整頓檢查, 工廠就很難看得到前途了。 為了提高員工的質(zhì)量意識(shí), 魯冠球在 經(jīng)濟(jì)十分拮據(jù)的情況下, 將 3萬(wàn)多套, 價(jià)值 43萬(wàn)元不符合標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)向節(jié), 送往廢品收購(gòu)站, 因?yàn)檫@次 “ 事故 ” ,萬(wàn)向節(jié)廠全體員工半年未發(fā)獎(jiǎng)金,但此后產(chǎn)品質(zhì)量有了很大的提高。 他的努力得到了回報(bào), 1980年,他的工廠在全國(guó)萬(wàn)向

5、節(jié)廠整頓檢查中以 99.4的高分居 全國(guó)同行業(yè)之首,因此被列入全國(guó)僅有的 3家萬(wàn)向節(jié)定點(diǎn)生產(chǎn)專業(yè)廠之一。1980年至 1989年, 是魯冠球 “ 生產(chǎn)專業(yè)化、 管理現(xiàn)代化 ” 的成長(zhǎng)階段。 從 1980年至 1989年,在鋼材平均漲價(jià) 1. 3倍、煤平均漲價(jià) 5倍的情況下,魯冠球的萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品價(jià)格基本不 變,經(jīng)濟(jì)效益年均增長(zhǎng)達(dá) 40%以上,職工年收入遞增 6倍。1983年 3月 14日,魯冠球用自家自留地里價(jià)值 2萬(wàn)元的苗木做抵押,承包了當(dāng)時(shí)已更 名為萬(wàn)向節(jié)廠的蕭山寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠,簽訂了為期 3年的承包合同, 3年承包期間,魯 冠球年年超額完成任務(wù), 其中在承包的第一年就超額完成承包任務(wù) 1

6、54萬(wàn)元。 根據(jù)承包合同 規(guī)定, 魯冠球可以得到當(dāng)時(shí)幾乎是天文數(shù)字的獎(jiǎng)金。 但經(jīng)過反復(fù)掂量, 魯冠球表示不分配第 一期承包獎(jiǎng)金 44. 9萬(wàn)元,全部用于工廠培養(yǎng)人才和建造鄉(xiāng)村小學(xué),至 1993年,他一共未 分配承包獎(jiǎng)金 300余萬(wàn)元。這些行為令他本人在當(dāng)?shù)氐玫搅烁叩恼J(rèn)可。1988年,魯冠球以 l 500萬(wàn)元向?qū)巼?zhèn)政府買斷萬(wàn)向節(jié)廠股權(quán)。此后,他建立起總廠式 管理模式,進(jìn)行同心多元化擴(kuò)張。隨后的兩年中,他通過入股、兼并、購(gòu)買等方式,一舉購(gòu) 并了 8家虧損企業(yè), 并在此基礎(chǔ)上成立了杭州萬(wàn)向節(jié)總廠。 總廠制管理為集團(tuán)化管理積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)和管理人才, 同時(shí), 促進(jìn)了各分廠在成立初期迅速走上專業(yè)

7、化、 規(guī)?；a(chǎn)。二、起飛1992年至 1999年是魯冠球稱之為 “ 企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 ” 的階段。魯冠球提出 “ 大 集團(tuán)戰(zhàn)略、 小核算體系、 資本式運(yùn)作、 國(guó)際化市場(chǎng) ” 的戰(zhàn)略方針, 具體內(nèi)容是 “ 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu),人員結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu),謀求跨行業(yè)、跨國(guó)界發(fā)展 ” 。1990年 10月 6日,浙江省政府辦公廳正式批準(zhǔn)成立省計(jì)劃單列浙江萬(wàn)向 (機(jī)電 集團(tuán)公 司 (以下簡(jiǎn)稱 “ 萬(wàn)向集團(tuán) ” 。 1992年 12月,新的萬(wàn)向集團(tuán)制定發(fā)展規(guī)劃:“ 通過新建和技術(shù)改 造,逐步形成十字軸萬(wàn)向節(jié)、等速驅(qū)動(dòng)軸、傳動(dòng)袖,軸承、滾針、油封等系列化工業(yè)產(chǎn)品, 并小規(guī)模涉足其他產(chǎn)業(yè)投資

8、。 ”1994年 11月,萬(wàn)向集團(tuán)所屬萬(wàn)向錢潮股份有限公司 “ 萬(wàn)向錢潮 ” 股票在深圳證券交易所 上市。 1996年,萬(wàn)向集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組,錢潮公司收購(gòu)機(jī)械公司、特軸公司、汽軸公司、 傳動(dòng)軸公司等 7家汽車零部件企業(yè) 60%的股權(quán),以較低的投入、較快的速度獲得了多家年 銷售億元、 利潤(rùn)千萬(wàn)元的穩(wěn)定成長(zhǎng)性公司, 在較短時(shí)間內(nèi)形成了巨大生產(chǎn)能力, 邁入高速成 長(zhǎng)期。業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時(shí),魯冠球也從沒有停止過在企業(yè)體制和管理系統(tǒng)上的探索。 1992年 12月,集團(tuán)公司改革行政機(jī)構(gòu),調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)成員,新建公司管理委員會(huì),魯冠球擔(dān)任董事 長(zhǎng)兼總經(jīng)理, 1994年,萬(wàn)向集團(tuán)成立董事局,作為最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)

9、重大決策。同時(shí), 集團(tuán)對(duì)下屬各企業(yè)進(jìn)行了公司制改造,行使發(fā)展、控制、組織三大職能,使下屬企業(yè)成為擁 有獨(dú)立法人地位、直接面向市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體,使整個(gè)集團(tuán)形成“外大內(nèi)小”的經(jīng)營(yíng)特色。如 今主導(dǎo)產(chǎn)品萬(wàn)向節(jié)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額達(dá)到了 70%以上, 并已經(jīng)進(jìn)入了通用、 福特配套體系 (參 見附件 l 和附件 2 。三、走上國(guó)際化道路20世紀(jì) 80年代初,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃。為了企業(yè)的生存和發(fā)展,魯 冠球早就希望向海外發(fā)展, 爭(zhēng)取打入國(guó)際市場(chǎng)。 盡管他有心把產(chǎn)品賣到國(guó)外去, 但具體怎么 做卻還是沒有譜。他能做的只有到廣州去參加廣交會(huì),希望通過這個(gè)途徑出口一些產(chǎn)品。 也許是應(yīng)了 “ 酒香不怕巷子深

10、 ” 的說法, 1984年春天.一位美國(guó)商人從廣州一路找到了 錢塘江邊的這家小廠。 原來, 他是美國(guó)第三大汽車零部件供應(yīng)商, 最大的萬(wàn)向節(jié)供應(yīng)商舍勒 公司的采購(gòu)代表, 在廣交會(huì)上他看到萬(wàn)向的產(chǎn)品后非常感興趣, 因此一路摸到杭州要求合作。 經(jīng)過一番仔細(xì)測(cè)試,舍勒公司的代表對(duì)萬(wàn)向產(chǎn)品表示非常滿意,當(dāng)即訂購(gòu)了 3萬(wàn)多套萬(wàn)向。 1985年初,魯冠球應(yīng)邀飛赴美國(guó)考察,并與舍勒公司簽訂供貨意向書,萬(wàn)向?qū)⒃诖撕?的 5年中每年向舍勒出口 20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)。 簽字后, 舍勒公司的總裁握住魯冠球的手說:“我 們兩家一起干,占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)” 。萬(wàn)向由此早早地走上了國(guó)際化道路。由于看到萬(wàn)向產(chǎn)品質(zhì)量過硬,價(jià)格合理,國(guó)際市

11、場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮? 1987年 9月,舍勒 公司提出一個(gè) “ 壟斷性 ” 的包銷要求:凡是萬(wàn)向的產(chǎn)品,必須經(jīng)過他們才能出口。若萬(wàn)向同意 包銷,舍勒將增加訂貨量,同時(shí)向萬(wàn)向提供技術(shù)、資金、先進(jìn)設(shè)備、市場(chǎng)情報(bào)、培訓(xùn)工程師 等優(yōu)惠。如果萬(wàn)向不同意,舍勒就要尋求印度、韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)的供貨商,同時(shí)縮減甚至不 給萬(wàn)向訂單。面對(duì)舍勒的軟硬兼施, 魯冠球斷然拒絕舍勒的要求, 表示寧可暫時(shí)受點(diǎn)損失也不能把外 銷權(quán)交給舍勒, “我廠是中國(guó)惟一的萬(wàn)向節(jié)出口基地,好不容易有了這個(gè)窗口,不能把開關(guān) 窗口的權(quán)力交給合作人。 ” 而且, 1987年以來,將近 20個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客商來廠訂貨,盡 管這些窗口現(xiàn)在可能很小, 但國(guó)

12、際市場(chǎng)的行情是千變?nèi)f化的, 出口創(chuàng)匯要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光, 要想立于不敗之地就要把主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。 在這個(gè)關(guān)鍵問題上, 魯冠球表現(xiàn)出了一個(gè)優(yōu) 秀企業(yè)家的遠(yuǎn)見。 堅(jiān)持獨(dú)立的出口, 使得萬(wàn)向擺脫了被外資控制、 成為純粹的加工工廠的命 運(yùn)。 而時(shí)至今日,仍有許多中國(guó)企業(yè)邁不出這一步,被限制在產(chǎn)業(yè)鏈中的加工環(huán)節(jié) ,企業(yè)發(fā) 展和利潤(rùn)都受到很大限制。 1991年,魯冠球在一次報(bào)告中闡述了他的理念:(由舍勒獨(dú)家經(jīng)營(yíng)我廠的萬(wàn)向節(jié) 這樣做,雖然有產(chǎn)品外銷穩(wěn)定有利的一面,但也存在 著視線狹窄、不利博采眾長(zhǎng)的一面:一是我們沒有機(jī)會(huì)與更多的外商接觸,難以獲得更多 的信息和進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng);二是受人控制,被他人牽著鼻

13、子走,喪失主動(dòng)權(quán);三是一 旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),他們?nèi)鍪植还?我們好不容易進(jìn)去的國(guó)際市場(chǎng)便就此斷送。由于萬(wàn)向堅(jiān)決不同意, 舍勒公司開始大幅削減與萬(wàn)向的訂貨合同, 以不再同萬(wàn)向合作來 要挾。萬(wàn)向數(shù)十萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)積壓在倉(cāng)庫(kù),資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難,企業(yè)效益直線下降。但是,萬(wàn) 向沒有屈服,公司當(dāng)年開發(fā)了 60多個(gè)新品種,上下齊心協(xié)力拓展了日本、意大利、德國(guó)等 18個(gè)國(guó)家的市場(chǎng),出口創(chuàng)匯達(dá)到 230多萬(wàn)美元,較上年有很大增長(zhǎng)。而舍勒公司在別的國(guó) 家和地方無(wú)法找到比萬(wàn)向性價(jià)比更好的產(chǎn)品, 只好在當(dāng)年圣誕節(jié)前又來找萬(wàn)向合作, 并給萬(wàn) 向送來一只銅鷹,以表敬佩。時(shí)至今日,放大了的銅鷹模型仍佇立在萬(wàn)向集團(tuán)的大門口。 四、萬(wàn)向美

14、國(guó)公司1993年是萬(wàn)向國(guó)際化道路上的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年 9月份,萬(wàn)向美國(guó)公司在美國(guó)肯塔基 州開始籌備成立, 總經(jīng)理是當(dāng)時(shí)正在攻讀博士學(xué)位的倪頻。 當(dāng)時(shí), 萬(wàn)向缺少開展國(guó)際業(yè)務(wù)的 人才, 而由于國(guó)家在資本流動(dòng)方面的限制, 萬(wàn)向也不能把資金帶到美國(guó)。 倪頻就靠著僅有的 兩萬(wàn)美元資金開始創(chuàng)業(yè)了。1994年, 萬(wàn)向美國(guó)公司成立于美國(guó)芝加哥。 3年后, 萬(wàn)向美國(guó)公司的銷售收入突破 1 000萬(wàn)美元,同年,萬(wàn)向歐洲公司和南美公司也先后成立。 1997年 8月,萬(wàn)向正式獲得美國(guó)通 用汽車公司的生產(chǎn)訂單,成為第一家進(jìn)入美國(guó)一流主機(jī)配套市場(chǎng)的中國(guó)汽車零部件企業(yè)。 作為集團(tuán)拓展海外業(yè)務(wù)的橋頭堡, 萬(wàn)向美國(guó)公司自成立

15、以來一直以穩(wěn)步推進(jìn)萬(wàn)向國(guó)際化 戰(zhàn)略為使命。因此,萬(wàn)向美國(guó)公司和其他海外公司從一開始,就采用了高標(biāo)準(zhǔn)的管理體系:第一,管理本土化。萬(wàn)向在海外的公司,都是按照國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司財(cái)務(wù) 賬目,法律事務(wù)等都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來承擔(dān),取得客戶的信任,用最短的 時(shí)間進(jìn)入角色。萬(wàn)向國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)和海外公司,分別作為制造商和經(jīng)銷商于 1998年初通 過國(guó)際汽車行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn) QS9000體系認(rèn)證。萬(wàn)向美國(guó)公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革, 設(shè)立經(jīng)營(yíng)者基金。 在集團(tuán)投入仍歸集團(tuán)所有的前提下規(guī)定, 該公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)超過 26. 58%的部分,劃入經(jīng)營(yíng)者基金,歸經(jīng)營(yíng)者所有。同時(shí)規(guī)定, 基金可以通過購(gòu)買新股的方式

16、,逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過 40%的公司股權(quán)。 “ 經(jīng)營(yíng)者基金 ” 的 設(shè)立和運(yùn)作,完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上,萬(wàn)向把它稱之為激活智慧、分配未來。 第二,市場(chǎng)營(yíng)銷本土化,即利用當(dāng)?shù)氐馁Y源,建立自己的市場(chǎng)體系。例如,在美國(guó),萬(wàn) 向集團(tuán)的萬(wàn)向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量,軸承則合并使用了日本 NTN 公司與美國(guó)通 用軸承公司的銷售系統(tǒng);在南美,萬(wàn)向吸納了舍勒公司的整個(gè)銷售網(wǎng);在歐洲,則起用原 GKN 系統(tǒng)的人員。為配合市場(chǎng)體系的有效運(yùn)作,集團(tuán)加強(qiáng)硬件配置,在美國(guó)、英國(guó)、墨西 哥、巴西均設(shè)有保稅倉(cāng)庫(kù),滿足客戶對(duì)時(shí)間的要求,解除客戶對(duì)資源的擔(dān)心,確保提供最好 的服務(wù)。第三,資本配置本土化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管

17、理成功與否,銀行和股東的承認(rèn)是判斷標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)向 海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度,很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅在資金上支持, 將授信額度從 500萬(wàn)美元增加到 8 000萬(wàn)美元,而且在企業(yè)發(fā)展上出謀劃策。比如,萬(wàn)向提 出購(gòu)買草原河高爾夫球場(chǎng), 當(dāng)?shù)氐你y行經(jīng)過調(diào)研, 同意萬(wàn)向的方案, 并且為萬(wàn)向提供了購(gòu)買 球場(chǎng)所需的貸款?，F(xiàn)在,這家高爾夫球場(chǎng)已收回成本,不僅有了可觀的效益,銀行也得到了 相應(yīng)的回報(bào)。第四,人才本土化.萬(wàn)向美國(guó)公司剛剛成立的時(shí)候,很多人建議集團(tuán)從國(guó)內(nèi)派 “ 子弟兵 ” 出去。但經(jīng)過分析,萬(wàn)向發(fā)現(xiàn),雖然派 “ 子弟兵 ” 出去直接成本不高,但間接成本較高,尤其 是機(jī)會(huì)成本。因?yàn)樗麄?/p>

18、要過語(yǔ)言關(guān)、法律關(guān)、生活關(guān),還要熟悉環(huán)境、結(jié)交朋友等等,要一 兩年以后才能獨(dú)立工作,消耗了時(shí)間,更主要的是會(huì)錯(cuò)過很多機(jī)會(huì)。而在當(dāng)?shù)乇就粱腥? 雖然直接成本較高,但他們熟悉國(guó)情,熟悉當(dāng)?shù)氐姆?熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?了解市場(chǎng),容易 與客戶溝通,有經(jīng)驗(yàn),有朋友,社交圈子大,潛在機(jī)會(huì)空間很大。因此萬(wàn)向選擇了本土化招人。在萬(wàn)向美國(guó)公司的近千名員工中,國(guó)內(nèi)派出的只有 2人, 其余的人員都是在美國(guó)當(dāng)?shù)卣衅傅?有美國(guó)人、英國(guó)人、德國(guó)人、澳大利亞人、墨西哥人等 等,也有海外的留學(xué)人員。時(shí)任中國(guó)駐美大使的李肇星 2000年初視察萬(wàn)向美國(guó)公司時(shí),曾 風(fēng)趣地說, “ 你們這里成了 聯(lián)合國(guó) 。 ”第五, 技術(shù)研發(fā)。 萬(wàn)向

19、通過在海外建立技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu), 保持與國(guó)外主機(jī)配套市場(chǎng)在信息、 技術(shù)、 資源等方面的同步與共享。 通過直接使用美國(guó)當(dāng)?shù)刭Y源的方式, 將準(zhǔn)確的技術(shù)、 質(zhì)量、 價(jià)格等國(guó)際市場(chǎng)信息, 源源不斷地傳遞至國(guó)內(nèi), 而國(guó)內(nèi)根據(jù)這些信息, 有針對(duì)性地組織開發(fā) 產(chǎn)品,以最快的速度提供給客戶。同時(shí), 萬(wàn)向通過國(guó)內(nèi)的技術(shù)中心、 國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、 博士后科研工作站等對(duì)海外技術(shù)研發(fā) 機(jī)構(gòu)形成了強(qiáng)大的技術(shù)支撐和輻射作用。由于采取了這套靈活、有效的管理體系和戰(zhàn)略思想,萬(wàn)向美國(guó)公司迅速發(fā)展壯大起來, 成為萬(wàn)向走向全世界市場(chǎng)的牢固橋頭堡。 2003年,萬(wàn)向美國(guó)公司銷售額約為 2. 3億美元, 其中有近 7 000 8 000萬(wàn)美元

20、為萬(wàn)向美國(guó)公司及各公司從中國(guó)大陸采購(gòu)的產(chǎn)品 (參見附件 3 。 更重要的是, 隨著萬(wàn)向?qū)?guó)際市場(chǎng)越來越熟悉、 國(guó)際化的步伐越來越快. 萬(wàn)向美國(guó)公司 將在整個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)中發(fā)揮更重要的作用:成為集團(tuán)在海外業(yè)務(wù)的中心和資源配置平臺(tái)。 五、幾次重大并購(gòu)事件1997年 7月,萬(wàn)向收購(gòu) AS 公司 60%股份,成立萬(wàn)向歐洲軸承公司。 AS 公司是一家在 歐洲市場(chǎng)上以銷售各類軸承為主的營(yíng)銷公司。在 1997年以前,萬(wàn)向在歐洲市場(chǎng)上主要銷售 的是十字軸萬(wàn)向節(jié),為開發(fā)歐洲軸承市場(chǎng),在 1997年 7月,萬(wàn)向收購(gòu) AS 公司并將其改造 為拓展歐洲軸承市場(chǎng)的據(jù)點(diǎn)。 萬(wàn)向利用其較為成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò), 較快地建立了自己的品

21、牌形 象,實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)大軸承銷售的目標(biāo)。2000年 4月,萬(wàn)向收購(gòu)了當(dāng)年的老主顧:美國(guó)舍勒公司。始建于 1923年的舍勒公司, 是美國(guó)汽車市場(chǎng)上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。正是通過該公司,萬(wàn)向的產(chǎn)品在 1984年 首次出現(xiàn)在美國(guó)的貨架上。十多年后,舍勒公司經(jīng)營(yíng)狀況開始下滑,而萬(wàn)向則不斷發(fā)展,舍勒公司需要另尋出路。 這時(shí),萬(wàn)向提出收購(gòu)他們。由于嚴(yán)重虧損,在通過多輪談判之后,這家公司的老板只得決定 賣掉舍勒,并同意萬(wàn)向提出的以根據(jù)需要挑選的有用設(shè)備為國(guó)內(nèi)同類評(píng)估價(jià)值的 2/3的收 購(gòu)價(jià)格。 2000年 4月,萬(wàn)向整體收購(gòu)了舍勒公司,并獲得該公司的設(shè)備、品牌、技術(shù)專利 及全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。LT 公司是供應(yīng)美

22、國(guó)汽車輪轂單元的最大制造裝配商之一,與萬(wàn)向有多年的業(yè)務(wù)關(guān)系。 為確保市場(chǎng)穩(wěn)定及合理利潤(rùn),萬(wàn)向于 2000年 l0月收購(gòu)了 LT 公司 35%的股權(quán),成為第一大 股東,萬(wàn)向由此在北美有了第一個(gè)加工/裝配基地。2001年 8月, 萬(wàn)向收購(gòu)美國(guó) UAI 公司 21%的股份, 成為其第一大股東。 1981年成立的 美國(guó) UAI 公司,專業(yè)生產(chǎn)、制造和銷售制動(dòng)器零件,是美國(guó)汽車制動(dòng)器零件的主要供應(yīng)商 之一。 UAl 公司客戶涵蓋美國(guó)各大汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán), 50%左右的產(chǎn)品以自有品 牌 “UBP” 銷售,其余為 OEM 生產(chǎn)。該公司于 1994年 12月在美國(guó)納斯達(dá)克股票市場(chǎng)上市。 2001年,

23、 UAl 公司陷入了經(jīng)營(yíng)困境,股票從峰值 “ 縮水 ” 了 90%。而萬(wàn)向在 2000年新上了制 動(dòng)器項(xiàng)目,正希望在海外找到有技術(shù)、業(yè)務(wù)對(duì)接的平臺(tái),于是看中了 UAI 公司的技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)。通過專業(yè)公司的評(píng)估及與 UAI 管理層和主要股東的接觸,萬(wàn)向了解到 UAI 經(jīng)營(yíng)狀況不 佳的主要原因是競(jìng)爭(zhēng)激烈, 而該公司制造成本偏高, 同時(shí)在海外兼并中出現(xiàn)較大損失。 而對(duì) 于萬(wàn)向來說, 這些問題都是可以解決的。 倪頻認(rèn)為, 只要輸入萬(wàn)向的管理、 利用萬(wàn)向的資源, UAI 可以創(chuàng)造出幾倍的價(jià)值。對(duì)萬(wàn)向而言,收購(gòu) UAI 至少有 4個(gè)好處:一是通過 UAI 出口 銷售更多的萬(wàn)向產(chǎn)品;二是形成產(chǎn)品、技術(shù)的完整

24、平臺(tái);三是可以將 UAI 品牌引入中國(guó); 四是可以利用 UAI 在美國(guó)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。 而且 UAI 是納斯達(dá)克上市公司, 收購(gòu) UAI 可以間接 進(jìn)入美國(guó)的資本市場(chǎng)。經(jīng)過數(shù)輪談判, 2001年 8月,萬(wàn)向成功收購(gòu) UAl 公司 21%的股份,成為其第一大股東 和共同董事長(zhǎng),并被授權(quán)在必要時(shí)以實(shí)際擁有 58. 8%的投票權(quán),確保對(duì)該上市公司的絕對(duì) 控制能力。此次收購(gòu),開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司之先河。通過對(duì) UAI 公司的 人員結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和激勵(lì)政策的調(diào)整,僅僅過了半年時(shí)間, UAI 公司就已開始 營(yíng)利。2003年 9月 30日,萬(wàn)向再次出手,成功收購(gòu)美國(guó)的 “ 百年老店

25、” 。翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的 發(fā)明者和全球一級(jí)供應(yīng)商 洛克福特公司,以 33. 5%的股權(quán)成為洛克福特公司的第一大 股東。創(chuàng)立于 1890年的洛克福特公司是汽車零部件翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球量大 的一級(jí)供應(yīng)商,占全美主機(jī)配套市場(chǎng) 70%左右的供貨量。除重型傳動(dòng)軸外,洛克福特公司 同時(shí)生產(chǎn)用于重型非高速公路車輛的機(jī)械及液壓離合器、 動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等。 多年來, 洛克福 特公司以雄厚的技術(shù)開發(fā)能力與測(cè)試手段,不斷將該領(lǐng)域產(chǎn)品推向新的層次。萬(wàn)向和洛克福特公司的接觸始于 1995年,那時(shí)的洛克福特簡(jiǎn)直是 “ 牛氣沖天 ” 。當(dāng)然它 有 “ 牛 ” 的資本 在美國(guó)本土處于行業(yè)頂尖地位,根本沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;

26、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間,成為 美國(guó)國(guó)防部的主要供應(yīng)商, 這又給它平添了幾分榮耀。 萬(wàn)向最早到洛克福特公司談業(yè)務(wù), 根 本連門都進(jìn)不去,只能在接待處等候。隨著世界競(jìng)爭(zhēng)格局的變化, 1998年洛克福特公司開 始出現(xiàn)虧損, 100多年來形成的工作規(guī)范,再加上本身是美國(guó)汽車聯(lián)合工會(huì)的工廠,使洛克 福特顯得暮氣沉沉。雖然在技術(shù)、品牌上還占有優(yōu)勢(shì),但是內(nèi)部根本沒有辦法做制造了,設(shè) 備舊了,人員老了。此消彼長(zhǎng),在生意上打了數(shù)年交道后,萬(wàn)向憑著不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和 快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)成為洛克福特的戰(zhàn)略供應(yīng)商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系。 2000年,雙方開 始談收購(gòu)合作。當(dāng)時(shí),有兩家歐洲的同行公司也在覬覦洛克福特。但是和這些 “ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ” 相比, 除了具有相同實(shí)力的金錢, 萬(wàn)向還有他們所沒有的 “ 王牌 ” 手握洛克福特所需的資 源并具有整合資源的能力。 資源重疊不會(huì)有擴(kuò)大效應(yīng), 資源互補(bǔ)才會(huì)有質(zhì)的變化。 洛克福特 不愿意把自己 “ 賣 ” 給這些歐洲的同行, 反而看上了萬(wàn)向。 2003年 9月 30日, 萬(wàn)向以 33. 5%的股權(quán)成為洛克福特的第一大股東。這不僅是對(duì) “ 萬(wàn)向制造 ” 技術(shù)、品牌、市場(chǎng)的有效提升, 而且進(jìn)一步成功推進(jìn)了萬(wàn)向的國(guó)際化戰(zhàn)略 (參見附件 4 。六、戰(zhàn)略思考萬(wàn)向進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是從海外銷售開始的, 經(jīng)過數(shù)年努