聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務案例分析參考模板

1、聯(lián)想跨國并購IBM全球PC業(yè)務案例分析聯(lián)想收購IBM的幾個問題聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務事件回顧聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務的背景與原因聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務過程與資源整合聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務意義與啟示聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務事件回顧2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30市場份額的聯(lián)想集團宣布，以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，及5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團18.9的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，

2、并意味著聯(lián)想的個人電腦年出貨量將達1190萬臺，銷售額將達120億美元，從而使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務規(guī)?；A(chǔ)上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。聯(lián)想集團簡介一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段，1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和

3、法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實驗室，以便及時獲取電腦最最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。2 / 17二、1994-2003年的PC階段 1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標志著公司已經(jīng)正式成為 一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導 向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián) 想的頹勢。 1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董 事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。 2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想 集團控股公司作為母

4、公司。 2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO 三、2004年開始的全球化階段 2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并 與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球 合作伙伴。 2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務，標志著聯(lián)想集團 國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。IBM公司簡介IBM是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國， 是全球的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè) 公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務為商用 打字機，然后轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才轉(zhuǎn)到計算機和有關(guān)服務。 IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的

5、地位。自 1993年起， IBM IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。 公司的業(yè)務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資 及其他總共五大部分。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導者，在大型/ 小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目。其創(chuàng)立的個人計算機 （PC）標準，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機， 超級計算機，UNIX，服務器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界 的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務的背景與原因IBM 就IBM PC而言，IBM總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為其戰(zhàn)略服務，他只賣給大客戶，PC的發(fā)展就受到了限制。雖然毛利達到了

6、24%，但卻是虧損，將PC部分賣出，就節(jié)省了對PC部門的費用成本的投入，又可以盈利，更何況，出售PC業(yè)務是IBM原定的戰(zhàn)略目標的繼續(xù)一、IBM面臨危機 全球計算機需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟蕭條導致企業(yè)開支縮減， IBM增長率下降。 PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了它的黃金時期，就在04年底，Gartner發(fā)布了警示，從2005年開始，全球PC市場將進入為時3年的低迷時期。二、IBM的PC業(yè)務連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的

7、虧損達到了9.92億美元。2003年和2004年，PC業(yè)務收入約占IBM總業(yè)務收入的10%，已不再是IBM的核心業(yè)務。同時，PC業(yè)務一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%，2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為-3.7%，為所有部門虧損之最。盈利始終是上市公司的目標，IBM賣掉個人電腦業(yè)務不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時機把不值錢的個人電腦品牌換成對一家將有更高成長率的個人電腦公司的部分持股，是個好投資。PC業(yè)務拖累IBM的整體業(yè)績 IBM的服務業(yè)務收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢， 軟件業(yè)務占總收入的比例維持在15%-18%之間，且利潤貢獻率達

8、33%，但PC業(yè)務2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。 三、IBM戰(zhàn)略要求 IBM的市場戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務之間的距離越來越遠。IBM要全力 爭奪的是IT服務以及服務器等高技術(shù)含量、高利潤高附加值的領(lǐng)域。IBM正日益變得更多地從事服務和軟件業(yè)務，而不是硬件。自九十年代組織改造后，IBM完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位，不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢。如今客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務解決方案、從各自

9、獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標準、從維護信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC業(yè)務后，IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領(lǐng)域，IBM將直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統(tǒng)科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值。推動聯(lián)想收購的原因中國PC市場強大，但中國IT行業(yè)有以 下幾點問題：第一， 缺少資本。第二， 缺少核心技術(shù)。第三， 經(jīng)營規(guī)模停滯不前、新增長點乏力，而在精神上則表現(xiàn)為疲乏的狀態(tài)。第四， 差異化發(fā)展，大部分企業(yè)還處在起步階段，有些企業(yè)甚至還沒有明確的方向。第五， 中國內(nèi)地的IT制造業(yè)大都還

10、停留在組裝的階段，并沒有形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，靠的只是廉價的勞動力和較低的運營成本。雖然存在這一系列問題， 但中國IT市場前景是非常廣闊的。對于聯(lián)想而言，1，企業(yè)并購對規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生直接影響，聯(lián)想本身就具有較強的成本優(yōu)勢，在收購IBM PC之后，公司規(guī)模將大幅度增加，這將會有利于從營銷、管理、科研開發(fā)等環(huán)節(jié)促進企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟目標，是原有資源在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)優(yōu)化組合。2，聯(lián)想商譽的增加大于收購成本，對于聯(lián)想而言，完全憑自身力量打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可估計。國際化發(fā)展的抱負，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選 聯(lián)想在20世紀90年代就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠

11、一己之力很難。3，發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要聯(lián)想缺乏核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，在全球市場上品牌認 知度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領(lǐng)先的研發(fā)能力以及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)。4，聯(lián)想收購IBM PC后可借此機會迅速打開國際市場的進入壁壘，形成市場勢力，為長期戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎(chǔ)。5管理層驅(qū)動力。國內(nèi)個人計算機市場遭遇瓶頸。 國外廠商的進入，國內(nèi)個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。為了實現(xiàn)個人效用的最大化，企業(yè)經(jīng)營者往往傾向于并購。因為并購是擴大企業(yè)規(guī)模最迅 速有效的手段，而企業(yè)規(guī)模的迅速擴大

12、則有助于促進經(jīng)營者個人效用的最大化。從現(xiàn)在各方對聯(lián)想此次收購的態(tài)度來看，最擔心風險的往往是投資者和股東，管理層的態(tài)度卻是最樂觀的?？偠灾?，就是IBM擁有的覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領(lǐng)先的科研能力以及龐大的分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)正符合聯(lián)想發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要，還有助于實現(xiàn)聯(lián)想國際化發(fā)展的抱負。聯(lián)想收購的風險其風險主要是：1，市場風險。新公司成立之后，原來的客戶是否承認你的產(chǎn)品，且以前買IBM產(chǎn)品的客戶又是否會流失？對此，聯(lián)想采取了以下措施：一是產(chǎn)品品牌不變，二是和客戶打交道的業(yè)務人員不變，三是專門把總部設(shè)在了紐約。2，員工流失風險。對此，采取了兩方面的措施:一是對IBM的高層骨干員工講述

13、新公司的愿景，他們的能力將得到充分的發(fā)展空間，二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅度的提高。3，人員、文化磨合，業(yè)務整合的風險。組織文化是影響決策的一個重要因素，什么樣組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇和實施。聯(lián)想跨國并購IBM全球PC業(yè)務過程一 籌備安排從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對該項收購進行盡職調(diào)查，聘請麥肯錫為顧問全面評估并購的可行性。2004年春節(jié)過后，聯(lián)想又聘請高盛作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯(lián)想進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，先實施了兩次戰(zhàn)術(shù)準備，即全球改換標識和加入奧運TOP 計劃，因此，此次收購IBM的PC業(yè)

14、務是聯(lián)想實施國際化重要標識，而不是起點。雙方為本次交易能夠順利通過美國政府的審查做了充分的準備。IBM曾邀請包括前國家安全顧問在內(nèi)的正要出面游說政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國政府部門調(diào)查，并作出讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。二 交易結(jié)構(gòu) 代價支付聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務，成為新聯(lián)想。收購的代價包括6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團股票以及要承擔IBM PC的5億美元債務。6億美元股票包括以發(fā)行價每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%) 新無投票權(quán)股份總共1

15、8.9%。 采用現(xiàn)金、股票混合支付方式,并購雙方均結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn) 略精心做出了安排,既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點,又有利于合作雙方在未來的合 作中共享利益。部分以股票支付有兩個因素。一方面是聯(lián)想不愿動用太多的現(xiàn)金,以免降低資產(chǎn)流動性,影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購后新集團的正常運轉(zhuǎn);另一方面IBM也有意持有聯(lián)想股票,一是分享其可能的利潤,二是仍將維持其在PC業(yè)務的影響力,這對它的整體銷售策略有著很大影響。聯(lián)想和IBM的股份分置狀況品牌管理 品牌管理為期5年，分成三個階段。 2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的thinkpad系列，IBM將繼續(xù)銷

16、售貼有其品牌的電腦。 2006年5月-2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌。2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌lenovo將成為雙方合作中的 主要品牌，IBM將以標簽的形式注明其在品牌中的貢獻。 業(yè)務整合 1. IBM的全球PC業(yè)務全部交給聯(lián)想管理2. IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過渡服務 3.IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產(chǎn)處置的五年服務 4.聯(lián)想委托IBM進行五年期維修服務和質(zhì)保服務 5.IBM向聯(lián)想提供五年期市場支持服務 6.聯(lián)想向IBM出售作為內(nèi)部使用的PC，為期五年聯(lián)想收購IBM的協(xié)同效應收購后的整合1整合初期，力求穩(wěn)定，制造供應鏈整合 2.對組織架構(gòu)

17、進行整合 3.市場與銷售的整合 4.開始對人事進行調(diào)整 5.拓展海外市場，復制中國模式 6.進行文化方面的整合 7.品牌調(diào)整，由復雜到簡單 聯(lián)想的財務狀況2010年8月10日，聯(lián)想集團在香港公布了截至2010年6月30日第一財季業(yè)績報告。 財報顯示，該財季聯(lián)想總銷售額為51.47億美元，凈利潤5500萬美元。 季內(nèi)，聯(lián)想在全球的市場份額首達雙位數(shù), 季度費用率創(chuàng)歷史最佳水平。借此， 聯(lián)想連續(xù)第三個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)五個季 度增長速度快于整體市場。 聯(lián)想集團公布2010/11財年第一季度業(yè)績整體概況如下：聯(lián)想全球市場份額首 達雙位數(shù)(

18、10.2%)；季度銷售額為51億美元；除稅前溢利為7,500萬美元；股東應 占溢利為5,500萬美元；每股基本盈利為 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 凈現(xiàn)金儲備為22億美元。 在第一季度，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升48.1%，而同期整體市場銷 量增幅約為20.9%。集團綜合銷售額年比年增長49.6%至51億美元，毛利年比年增 長38.6%至5.23億美元，毛利率為10.2%。 第一季度的經(jīng)營溢利為8,200萬美元(不包括重組費用100萬美元)，是去年同期 經(jīng)營溢利的五倍。聯(lián)想第一季度的除稅前溢利為7,500萬美元。股東應占溢利為 5,500萬美元，較去年同期提升7,

19、100萬美元。季內(nèi)，每股基本盈利為0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集團的凈現(xiàn)金儲備為22億美元。2010年11月10日，聯(lián)想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度業(yè)績。據(jù)財報顯示，聯(lián)想 在全球的市場份額達10.4%，集團綜合銷售額年比年增長41%至58億美元，毛利年比年增 長 37%至5.93億美元。在第二季度，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升33%，而同期整 體市場銷量增幅約為9.7%。集團綜合銷售額年比年增長41%至 58億美元，毛利年比年增長 37%至5.93億美元，毛利率為10.3%。 從市場分布來看，中國區(qū)仍是利潤主要來源，聯(lián)想第二季的

20、綜合銷售額(包括聯(lián)想移 動的銷售額)年比年增長32%，達26億美元，占集團全球總銷售額46%。同時，聯(lián)想繼續(xù)保 持在中國市場的領(lǐng)導地位，市場份額年比年增長2.3個百分點達28.8%。個人電腦的銷量較 去年同期上升21%, 是整體市場12%增速的兩倍。 具體而言，在新興市場，聯(lián)想第二季度綜合銷售額首達11億美元新高，占集團全球總 銷售額 18%。聯(lián)想個人電腦銷量年比年飆升65%，區(qū)內(nèi)整體市場銷量增幅為17%。聯(lián)想在 區(qū)內(nèi)所有主要市場的占有率持續(xù)增長，市場份額年比年增長1.8個百分點;而在成熟市場， 聯(lián)想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%。聯(lián)想在季內(nèi)個人電腦銷 量年

21、比年增長40%，明顯高于整體市場銷量增速 3.4%。值得關(guān)注的是，聯(lián)想在區(qū)內(nèi)的市場 份額年比年上升1.5個百分點，并成功扭虧為盈。 從產(chǎn)品細分看，二季度筆記本電腦仍是聯(lián)想銷售最大來源，占總銷售額的60%。今年 10月份，聯(lián)想宣布thinkpad自誕生至今的總銷量突破6000萬部。臺式機銷售同比增長27%， 占集團總銷售額33%。本季度是聯(lián)想移動回購聯(lián)想后的首個完整季度，成為新的業(yè)務亮點， 實現(xiàn)銷售額2.17億美元。戰(zhàn)略整合與股東價值分析聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務的戰(zhàn)略整合 1. 人力資源整合：留用外方人才 2. 市場渠道資源整合：留住客戶 3. 文化資源整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化 因素 4.

22、品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象 5. 財務資源整合Lenovo與IBM并購后的變化與分析據(jù)IBM向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團的個人電腦業(yè)務持續(xù)虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務三個月后就實現(xiàn)贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購IBM PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)，通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的 平臺上從事業(yè)務，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯(lián)想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。

23、聯(lián)想并購IBM PC的資源整合是成功的，這意味著聯(lián)想已走出其國際化道路的關(guān)鍵步。但聯(lián)想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。擴大規(guī)模，提高核心競爭力，通過走國際化的道路促進公司的發(fā)展收購后的分析收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言，并購IBM PC資產(chǎn)意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當前2.2%的市場份額，以及IBM5.5%的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一大重要事件。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務，而是聯(lián)想已成為首

24、家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經(jīng)濟需求。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務，這意味著PC時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強強聯(lián)合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場和筆記本業(yè)務領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列產(chǎn)品后，將在相當長的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場，并通過

25、兩個深具互鑒性管理團隊的結(jié)合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我們歡欣鼓舞，因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場的重要保障。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產(chǎn)生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團抓住機遇，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，極大地帶動了其他中國內(nèi)地企業(yè)的國際化戰(zhàn)略、計劃，為中國的企業(yè)走出國門，進行全球競爭樹立了榜樣，是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一件大事。當然，聯(lián)想收購IBM后仍然面臨嚴峻的挑

26、戰(zhàn)。聯(lián)想購并IBM的消息傳出后，報紙的評論眾說紛紜，但是最綜合而準確的指標是：IBM股價微升而聯(lián)想股價大跌。這客觀地反映了投資者的理解：對IBM壯士斷臂的贊許，以及對聯(lián)想可能消化不良的憂慮。眾所周知，PC業(yè)務早已經(jīng)不是IBM的戰(zhàn)略重點，且屢拖業(yè)績后腿。2003年，IBM全球營收為891.31億美元，硬件只占282.39億美元，硬件設(shè)備中大型機和服務器才是主要部分。很顯然，怎么整合PC業(yè)務對聯(lián)想來說是難點。同時，這次收購完成以后，聯(lián)想成為世界第三大PC生產(chǎn)商，而聯(lián)想的目標決不僅僅是世界第三，因此這引起戴爾和惠普(世界排名第一和第二)的不滿，因此，戴爾董事長麥克爾·戴爾在聯(lián)想收購IBM的

27、同時，公開表示對于聯(lián)想收購IBM的PC部門不看好，因為此前在計算機產(chǎn)業(yè)有太多并購失敗的例子。與戴爾相比，處于下面的惠普可能危機感更強。因此，在中國市場上，惠普和戴爾因利益驅(qū)動聯(lián)手，正全力以赴對新聯(lián)想進行“圍剿”。并購完成之后，新聯(lián)想將進入平穩(wěn)的過渡期和整合期，各方面運營將有序進行。新聯(lián)想承諾公司產(chǎn)品和服務的品質(zhì)不變、服務團隊不變、已簽署和在執(zhí)行的合約不變。中國市場仍是新聯(lián)想的大本營，中國業(yè)務將保持穩(wěn)定和持續(xù)的增長。聯(lián)想還面臨著許多困難的后續(xù)工作。正如新聯(lián)想的董事長楊元慶所說：“我現(xiàn)在關(guān)注最多的就是整合能不能順利進行，關(guān)注IBM那邊的客戶能不能保留，關(guān)注那邊的員工能不能保留，我們整合既定的目標是

28、否能夠?qū)崿F(xiàn)，文化是不是能夠很好的磨合，這大概是我現(xiàn)在最關(guān)心的問題。”聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務意義與啟示聯(lián)想收購IBM的總結(jié)1.聯(lián)想在收購前后表現(xiàn)出來的勇氣 2.收購方式的慎重選擇 3.有條不紊的整合 4.明確收購的目的 5.注重經(jīng)驗學習國內(nèi)企業(yè)海外并購的啟示一 積極參與全球資源配置，學會控制風險，客觀把握優(yōu)勢和劣勢1.選擇合適的并購對象。一些具備實力的企業(yè)可發(fā)揮我獨特的勞動力成本、一般制造業(yè)和選擇合適的并購對象。 市場優(yōu)勢，選擇歐美一些受經(jīng)濟景氣低迷影響而面臨資金制約的中小企業(yè)進行并購，整合國外的品牌、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源；對于有條件的企業(yè)，也可直接根據(jù)行業(yè)特點，同步擴大資源領(lǐng)域或高端產(chǎn)業(yè)的并購。 2. 選擇合適的并購方式和時機。對多數(shù)企業(yè)來說，可多采取聯(lián)合并購方式，與當?shù)赜袑?力的企業(yè)分擔資金和風險壓力，慎用獨資全面收購。 3. 學會控制并購中的財務風險。中國企業(yè)普遍缺乏海外并購經(jīng)驗，尤其由于信息不對稱學會控制并購中的財務風險等因素，很多并購交易當中或之后經(jīng)常出現(xiàn)中外財務系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞、不正當?shù)慕灰椎纫幌盗胸攧诊L險。因此國際并購前期的調(diào)研與分析非常重要，要對自身能力有客觀的評估，同時對可能發(fā)生的財務風險有足夠的估計。4. 高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題 高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題。尤其當中國企業(yè)進入法律比較健全、依法維