人力資源合理配置與使用研究

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流人力資源合理配置與使用研究.精品文檔.題 目 寧夏xxxx公司人力資源合理配置與使用研究專 業(yè) 經(jīng)濟(jì)管理 年 級 2013級 學(xué)生姓名 xx 2016年2月12日摘 要本文以寧夏xxxx公司（以下簡稱寧夏xx公司）作為研究對象，針對該公司人力資源配置與使用的情況，通過對該公司的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和歷史情況的詳細(xì)分析，找出該公司在人員配置和使用方面存在的問題，尋找出解決方法，并對該公司就如何提高人力資源配置與使用的效率提出措施，以便公司能夠更好地進(jìn)行人力資源管理。本論文第一部分介紹了研究該課題的意義和給公司帶來的好處。論文第二部分對人力資源的相

2、關(guān)理論作了簡要概括,作為理論依據(jù)，以便于后面的分析。第三部分有針對性地提出了公司在人力資源配置與使用方面所存在的問題,提出了解決這些問題的對策措施.在論文的結(jié)論部分，寫出了論文的論證結(jié)果，并指出了論文中存在的不足。 【關(guān)鍵詞】:人力資源,工作分析,配置,行為管理AbstractIn this paper, Ningxia Chen Yu Fine Chemical Co., Ltd. (hereinafter referred to as Ningxia Chen Yu-company) for the study, for the company's human resource a

3、llocation and usage, through the company's organizational structure, personnel and a detailed analysis of the history of find out the Gong configuration and use of personnel problems, finding solutions and how the company human resource allocation and efficiency in the use measures to allow comp

4、anies to better human resources management. This paper first describes the significance of the subject and the benefits to the company. The second part of the human resources related theories are briefly summarized as a theoretical basis for the subsequent analysis. part puts forward the companys hu

5、man resource allocation and use of the existing problems,put forward the countermeasures to address these issues .In conclusion the paper. Wrote the paper demonstrated results, and pointed out that the paper shortcomings.【Key words】:human resources, job analysis, behavior management configuration目 錄

6、1緒論 12相關(guān)人力資源理論概念 12.1人力資源配置的概念 12.2人力資源配置的形式 12.2.1人崗關(guān)系型 12.2.2移動配置型 22.3人力資源配置的原則 22.3.1要素有用原則 22.3.2能級對應(yīng)原則 22.3.3互補增值原則 32.4人力資源的使用 32.4.1工作滿意感 32.4.2激勵的應(yīng)用 43寧夏宸宇公司人力資源現(xiàn)狀分析 53.1 公司簡介 53.1.1組織結(jié)構(gòu) 53.1.2人員構(gòu)成 63.2寧夏宸宇公司人力資現(xiàn)狀分析 6 3.2.1公司總體人員情況 6 3.2.2員工學(xué)歷狀況 63.2.3員工年齡結(jié)構(gòu)分布 73.2.4員工隊伍穩(wěn)定狀況 73.3寧夏xx公司在人力資源

7、配置與使用時存在的問題 83.3.1寧夏xx公司在人力資源配置存在的問題 83.3.2寧夏xx公司在人力資源使用存在的問題 104 解決寧夏xx公司人力資源配置與使用問題的對策 114.1優(yōu)化人力資源配置途徑 114.1.1 完善招聘程序 114.1.2 建立健全人力資源管理制度 124.1.3 積極采取措施，提高學(xué)歷和素質(zhì) 124.1.4 建立具有獨立職權(quán)的人力資源部門 124.1.5 加強(qiáng)公司文化建設(shè) 134.2提高人力資源使用的措施 134.2.1 建立一套以績效考核為主的激勵機(jī)制 134.2.2 實施人力資源規(guī)劃并制定明確的工作說明書 154.2.3 制定并落實勞保用品發(fā)放制度 155

8、結(jié)論 16參考文獻(xiàn) 17謝辭 18寧夏xxxxxxxxxxxx公司人力資源合理配置與使用研究1 緒 論寧夏xx公司擁有的三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源，而物質(zhì)資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，只有通過合理的組織勞動力，不斷協(xié)調(diào)勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動力資源，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其作用，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進(jìn)行。公司的正常運作和目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各種資源和資源之間的配置，而歸根結(jié)底是依賴于人與物質(zhì)的集合、人與信息的結(jié)合、人與財力的協(xié)調(diào)。人力資源配置是聯(lián)系人力資源開發(fā)和利用的

9、橋梁,要使已開發(fā)出的人力資源得到較充分利用,首先就要做到資源的合理、有效配置。研究寧夏xx公司人力資源配置與使用，不僅能夠滿足公司對員工的基本需求，而且能夠改變公司員工的行為績效，提高員工的工作效率和勞動生產(chǎn)率，挖掘員工的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)造精神和工作熱情，并最終提高公司績效，使公司對人力資源的投資得到最高回報。2 相關(guān)人力資源理論概述2.1 人力資源配置的概念人力資源配置是指在具體的組織或公司中，將人力資源投入到各個局部的工作崗位，使之與物質(zhì)資源相結(jié)合達(dá)到提高工作效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的目的而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動.是人力資源生產(chǎn)與開發(fā)之后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是人力資源運動的核心。2.2 人力資源配置的形式人

10、力資源配置工作，不僅涉及到公司外部，更多的、更困難的工作存在于公司內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：2.2.1 人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證公司內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就公司內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰,當(dāng)公司內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式、雙向選擇,當(dāng)公司內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選

11、擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式。2.2.2 移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證公司內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。2.3 人力資源配置的原則2.3.1 要素有用原則指人力資源個體之間盡管有差異，有時甚至是非常大的差異，但我們必須承認(rèn)人人有其才，都有他突出的地方。人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何人員都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。這一原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深人全面地識別員工

12、，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處。這是因為人的素質(zhì)往往表現(xiàn)為矛盾的特征，或者呈現(xiàn)非常復(fù)雜的雙向性，優(yōu)點和缺點共生，失誤往往掩蓋著成功的因素，這種差異要求人力資源開發(fā)工作者要有深刻的認(rèn)識，對人不可求全責(zé)備，而是在人力資源配置過程中要注意合理地搭配組合人才，充分發(fā)揮每個人的長處和優(yōu)勢，而不是只采用淘汰的辦法，使人人都有不安全感。2.3.2 能級對應(yīng)原則人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)特點和水平的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人力資源是由一個個的勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到

13、身體狀況、受教育度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差異，不同的人，能力才干是不同的，有的高些，有的低些。承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。2.3.3 互補增值原則這個原則強(qiáng)調(diào)人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化,而互補增值原理最重要的是“增值”。系統(tǒng)每個個體的多樣性、差異性,在人力資源整

14、體中具有能力、性格等多方面的互補性，通過互補可以發(fā)揮個體優(yōu)勢，并形成整體功能優(yōu)化。一是知識互補，不同的知識結(jié)構(gòu)的人思維方式不同，他們互為補充，就容易引起思想火花的碰撞，從而獲得最佳方案。二是氣質(zhì)互補，在氣質(zhì)方面應(yīng)剛?cè)嵯酀?jì)。三是能力互補，一個組織中應(yīng)集中各種能力的人才，有善于經(jīng)營管理的，有善于公關(guān)協(xié)調(diào)的，有善于搞市場營銷的和做行政人事的等。四是性別互補，既發(fā)揮女性細(xì)心、耐心的優(yōu)勢，又展示男性粗獷、堅強(qiáng)的一面，各展其優(yōu)，各揮所長。五是年齡互補，一個組織中，既要有經(jīng)驗豐富、決策穩(wěn)定的老年人，也要有精力充沛、反應(yīng)敏捷的中年人，還要有勇于開拓、善于創(chuàng)新的青年人。不同年齡段的人相互補充，組織效率會更高。

15、2.4 人力資源的使用2.4.1 工作滿意感 一般意義上的工作滿意度，通常是指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等有良性感受的心理狀態(tài)。從組織角度看，個人工作滿意感的高低不是影響組織業(yè)績的重要因素，而且是影響人才是否流動的重要因素，也是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的重要因素，其決定于員工的各種需要和價值觀。 監(jiān)控組織狀況工作滿意感的調(diào)查可任意反映員工對自己的工作感受如何這些感受集中在工作的那些方面，哪些部門已經(jīng)明顯地受到影響，涉及那些人的態(tài)度。這是改進(jìn)組織管理的重要依據(jù)，也為人力資源開發(fā)于管理具體的內(nèi)容和對策 調(diào)動員工

16、積極性員工工作滿意感調(diào)查的直接結(jié)果，可以使員工郁積的些意見和情緒得到宣泄，使人感到輕松，減少組織中的問題，可以是員工感到自己在組織中受到關(guān)心，從而增加組織的凝聚力，大大調(diào)動員工積極性。2.4.2 激勵的應(yīng)用對一般員工的激勵以績效為中心把工作績效以及對公司的奉獻(xiàn)與個人的收入報酬緊密結(jié)合起來，在崗位實行責(zé)任制的基礎(chǔ)上實行結(jié)構(gòu)工資制，將員工的實際收入與崗位責(zé)任、工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)能者多老、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則。及時激勵與彈性激勵相結(jié)合。注重激勵的時效性，及時進(jìn)行表彰，員工才會感到光榮、感受的尊重和所作的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)。彈性激勵則是根據(jù)員工的需要，優(yōu)針對性的選擇激勵方式。實行累計獎勵制度 對

17、工作表現(xiàn)優(yōu)良的員工以累計計點的辦法記下來，到一定點數(shù)給予獎勵，超過某一點數(shù)給予更高的獎勵。這種做法可以把獎勵以規(guī)范、明確的方式固定下來，是激勵的作用更大更持久。對管理人員的激勵引入競爭機(jī)制 建立開放、流動的用人機(jī)制，實行管理職位競爭上崗，是能者上、愚者下。形成能升能降的制度，這有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織管理經(jīng)營決策的順利實施。適度授權(quán) 授權(quán)可以增強(qiáng)各層次管理人員的工作責(zé)任感和積極性，提高管理能力，是管理者獲得相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，有利于集思廣益，提高決策的科學(xué)性和有效性。有利于打破組織嚴(yán)格的等級觀念。薪酬杠桿及精神激勵 確定合理的薪資水平，將管理者的個人報酬與其工作業(yè)績直接掛鉤，有利于激勵目

18、標(biāo)的實現(xiàn)。對管理人員精神的激勵，要注意針對性，不能停留在發(fā)獎狀、開表彰會等，要為他們提供良好的工作條件和環(huán)境，給他們充分施展才能的空間，讓他們從工作中獲得最大的心里滿足。3 寧夏xx公司人力資源現(xiàn)狀及問題分析3.1 公司簡介寧夏xx公司成立于2004年，坐落在xx工業(yè)園區(qū)，是一家以生產(chǎn)水溶性天然高分子功能材料、高等級纖維素基醫(yī)藥輔料和香料、香精及植物有效成分現(xiàn)代化提取為核心的股份制民營企業(yè)。主要生產(chǎn)產(chǎn)品有：甲基纖維素、羥甲基纖維素等高分子材料。經(jīng)營范圍：香料、香精、特種涂料、香水、醫(yī)用橡膠制品、食品添加劑、醫(yī)藥中間體等。企公司生產(chǎn)的精細(xì)化工產(chǎn)品屬高科技領(lǐng)域范疇，產(chǎn)品主要用于替代進(jìn)口產(chǎn)品。公司由

19、國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的權(quán)威機(jī)構(gòu)支撐，將保證產(chǎn)品的先進(jìn)性和研發(fā)后續(xù)產(chǎn)品的可持續(xù)性。公司將以人為本，以市場為導(dǎo)向，以技術(shù)為動力，實行“產(chǎn)學(xué)研”相結(jié)合戰(zhàn)略，推選現(xiàn)代化的公司管理，將公司建成高起點、高科技、高效益的知名企業(yè)。3.1.1 公司組織結(jié)構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)如下圖1總經(jīng)理 副總經(jīng)理人事部行政部統(tǒng)計部財務(wù)部采購部銷售部技術(shù)部設(shè)備動力部圖1:寧夏xx公司組織結(jié)構(gòu) (資料來源：公司人事部)3.1.2 公司人員構(gòu)成公司人員構(gòu)成如下表1。企業(yè)名稱寧夏宸xx公司企業(yè)性質(zhì)私營有限責(zé)任公司員工總數(shù)240本科以上學(xué)歷者人數(shù)25員工分類管理人員技術(shù)人員其他人員本科以上學(xué)歷者占員工總數(shù)的比重10.41%員工年齡構(gòu)成20-30歲1

20、42人31-40歲77人41-50歲21人員工學(xué)歷構(gòu)成大專150人?？?5人本科25表1:寧夏xx公司人員構(gòu)成表 (資料來源：公司人事部)3.2 寧夏xx公司人力資源現(xiàn)狀分析3.2.1 公司總體人員情況目前，公司擁有職工240余人，具備專業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)職稱人員54人，中級專業(yè)職稱22人，擁有資產(chǎn)兩千萬元，擁有機(jī)械設(shè)備等30臺，運輸車輛5臺。設(shè)有庫管人員、銷售經(jīng)理、文印人員、采購員、電氣工程師、化工生產(chǎn)操作工、化驗員、高級電工生產(chǎn)調(diào)度員、化工工藝技師等職位3.2.2 員工學(xué)歷狀況公司自主創(chuàng)新能力的提高和競爭力的增強(qiáng)，歸根結(jié)底是人才的競爭。從對公司的調(diào)查結(jié)果來看，具有本科以上學(xué)歷的人數(shù)不足1%,具有本

21、科學(xué)歷的員工占員工總數(shù)的10%，這說明公司理的高學(xué)歷員工很少，這對自主創(chuàng)新能力的提高會產(chǎn)生一地拿到的阻礙作用。在學(xué)歷分布中，大專學(xué)歷的員工占員工總數(shù)的62.5%，具有?？茖W(xué)歷的員工占員工總數(shù)的27%，說明公司一大半都是一般學(xué)歷的員工，人才提高的空間還比較大，公司提高人力資源的工作仍然任重道遠(yuǎn)。具體如下圖2圖2:寧夏xx公司員工學(xué)歷狀況3.2.3員工年齡結(jié)構(gòu)分布從調(diào)查結(jié)果來看，20到30歲的員工有142人，占員工總數(shù)的59.16%，員工的年齡結(jié)構(gòu)呈年輕化狀態(tài)，30到50歲的員工有98人，占40.84%，中青年員工是公司的主要生力軍，同時這為公司的自主創(chuàng)新提供了很好的人員基礎(chǔ)，但是，必須強(qiáng)調(diào)的是，

22、公司主管人員必須認(rèn)真培養(yǎng)和激勵這些人員，讓他們發(fā)揮創(chuàng)造性思維活動強(qiáng)的特點，鼓勵他們對知識經(jīng)驗的積累和掌握，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 圖3寧夏xx公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖3.2.4員工隊伍穩(wěn)定狀況以2015年11月作為分析基礎(chǔ)，在本月內(nèi)，公司離職人員包括辭職、免職、解職人數(shù)總共22人，薪招聘的員工有37人，員工隊伍穩(wěn)定狀況分析如下1 人力資源新進(jìn)率 人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)工資冊平均人數(shù)*100%公司3月的新進(jìn)率為：37240*100%=15.4%人力資源離職率 人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初

23、月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示： 離職率=離職人數(shù)工資冊平均人數(shù)*100% 公司11月份的離職率為：22240*100%=9.1%11凈人力資源流動率 凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：凈流動率=補充人數(shù)工資冊平均人數(shù)*100% 公司11月份的凈人力資源流動率為：15240*100%=6.25%3.3 寧夏xx公司在人力資源管理中存在的問題3.3.1 寧夏xx公司在人力資源配置時存在的問題沒有完整的人力資源戰(zhàn)略與計劃，缺乏科學(xué)的招聘程序招聘員工是人力資源部門的一項工作，是公司人力資源配置的基礎(chǔ)和首要工作。然而該公司存

24、在著招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理，招聘的手段不科學(xué)，招聘的原則單一的問題。該公司慣用的招聘手段是網(wǎng)上招聘和在人才市場上招聘.，一概要求有工作經(jīng)驗。要知道人的才能不一定與時間正比，是否優(yōu)秀要看他今后的表現(xiàn)。缺乏完整的招聘程序，以為招聘就是收集簡歷、面試和把人員安排到用人部門了事。其實招聘工作是一個循環(huán)，包括很多的內(nèi)容，如招聘前工作分析、資料收集、招聘規(guī)程、招聘中信息的收集、招聘中的宣傳、招聘結(jié)果的及時反饋、應(yīng)聘者背景調(diào)查等。程序的不完善造成公司招聘質(zhì)量低下，效率不高，“大材小用”和“小才大用”都不利于公司合理利用人才，從而影響公司經(jīng)營效益與發(fā)展。缺失人力資源機(jī)構(gòu)，人力資源管理制度不全面主要體現(xiàn)在：第一，沒有固

25、定的工作日時間。按照我國勞動法的相關(guān)規(guī)定，工作日時間應(yīng)為周以至周五，周六周天休息。根據(jù)員工的反映，該公司經(jīng)常改動正常的工作日時間，改為周一周二休息，周三至周天上班。這一改動未征求員工意見，影響到了員工的正常的生活，在公司內(nèi)部引起了員工的議論和不滿。第二，沒有固定的下班時間。在下班時，由于沒有固定的下班時間，員工不敢提前下班，可也不愿延長上班時間，員工往往根據(jù)慣例和當(dāng)天工作任務(wù)的完成情況自行決定下班時間。這就導(dǎo)致了組織內(nèi)部關(guān)系不協(xié)調(diào)的情況時有發(fā)生，當(dāng)兩個部門需要溝通合作時，由于下班時間不確定，某些部門可能已經(jīng)下班了，這在一定程度上影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源結(jié)構(gòu)不合理分析公司人員構(gòu)成表，公司員工

26、總數(shù)240人，本科學(xué)歷以上人數(shù)為25人，約占員工總數(shù)的比重為10.41%，其余215人均為大專及專科學(xué)歷，人數(shù)占員工總數(shù)的比重為89.58%，這也就是說公司里約有90%的員工學(xué)歷只達(dá)到了專科及大專學(xué)歷。再分析公司員工年齡構(gòu)成，20-30歲員工有142人，占員工總數(shù)的比重為59.16%，31-40歲之間的員工人數(shù)為77人，占員工總數(shù)的比重為32.08%，41-50歲的員工有21人，占員工總數(shù)的比重為8.75%。從以上分析可以看出：公司里20-40歲的員工占員工總數(shù)的比重為91.25%，而公司89.58%的員工學(xué)歷只達(dá)到了?？萍按髮W(xué)歷，說明占公司人數(shù)比重最多的20-40歲員工只達(dá)到了專科及大專學(xué)

27、歷，表現(xiàn)出了員工學(xué)歷、素質(zhì)不高這一問題。現(xiàn)代公司員工素質(zhì)是指主要員工的基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)和政治素質(zhì)所構(gòu)成的員工綜合素質(zhì)。其中，基本素質(zhì)指員工自身所具備的文化知識、語言、思想、判斷能力、心理承受能力、自我約束能力和健康的身體；專業(yè)素質(zhì)指員工在所從事的專業(yè)崗位上，具備的專業(yè)理論、專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能以及創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力；政治素質(zhì)指員工的思想政治品質(zhì)和職業(yè)道德品質(zhì)。三者是相輔相成的關(guān)系，提高員工基本素質(zhì)，是推動企業(yè)發(fā)展的根本保證；提高員工專業(yè)素質(zhì)，是推動企業(yè)發(fā)展的動力；提高員工政治素質(zhì)，是企業(yè)樹立良好形象的關(guān)鍵。 缺失人力資源機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理及主要領(lǐng)導(dǎo)由于受業(yè)務(wù)困擾和自身學(xué)歷限制，對人力資源管理的重要性

28、認(rèn)識不夠，認(rèn)為人力資源部門也就是管管招聘新員工和員工的辭職退休之類的事，沒必要在專門設(shè)立部門，至于干部任免、員工調(diào)配和工資福利等由總經(jīng)理和行政部做決定，只是設(shè)立了一個人事部，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，而且還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他管理職能。人力資源部門受職權(quán)限制，與其他部門溝通困難，人力資源管理的各項職能不能發(fā)揮作用，成了總經(jīng)理和行政部單獨使用的工具。這不僅與企業(yè)決策層的思想觀念有觀，還與從事人力資源管理工作人員的素質(zhì)有關(guān)。而現(xiàn)代人力資源管理要求人力資源部門要成為一個真正的規(guī)劃、決策、制度設(shè)計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發(fā)員工潛能。很明顯，公司現(xiàn)有的人事部門已不能滿

29、足現(xiàn)代人力資源管理的需求，為適應(yīng)日益激烈的市場環(huán)境，從公司發(fā)展的成員角度看，公司亟需設(shè)立具有獨立職權(quán)的人力資源管理部門。公司文化建設(shè)薄弱、滯后對公司的一些員工進(jìn)行提問調(diào)查，問其是否了解本公司的公司文化，員工基本上不清楚，認(rèn)為只要公司能轉(zhuǎn)著錢就行。公司文化是公司長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和。是公司領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，它體現(xiàn)為公司價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，滲透于公司的各個領(lǐng)域。其核心內(nèi)容是公司價值觀、公司精神的培育，是公司職工思想道德風(fēng)貌的提高。公司文化對形成公司內(nèi)部

30、凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。公司競爭，實質(zhì)是公司文化的競爭。面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇，公司應(yīng)不失時機(jī)地搞好公司文化建設(shè)，從實際出發(fā)，制定相應(yīng)的行動規(guī)劃和實施步驟，虛心學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司文化的經(jīng)驗，努力開拓創(chuàng)新3.3.2 寧夏xx公司在人力資源使用時存在的問題人力資源管理缺乏有效的激勵機(jī)制根據(jù)調(diào)查，該公司在對所屬員工進(jìn)行獎勵的時候，一貫的做法是口頭獎勵，多以表揚記功為主。這種口頭獎勵的做法從激勵的內(nèi)容上劃分應(yīng)屬于精神激勵，是以滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要影響，目的在于強(qiáng)化行為，提高人的工積極性。但公司長期以此激勵手段對員工進(jìn)行激勵，缺乏一定的物質(zhì)激勵

31、，這就失去了激勵的作用與意義，從而導(dǎo)致員工對公司產(chǎn)生了一定程度的不滿情緒，進(jìn)一步影響了員工度工作的積極性，員工遲到、請假的次數(shù)明顯增多。崗位職責(zé)不明確據(jù)公司員工反映，由于某些員工的跳槽、辭職辭退和退休出現(xiàn)的崗位空缺，人力資源部門沒有在第一時間招聘到合適的薪員工，這就須要其他人去頂替的情況。員工的技能、經(jīng)驗、知識是有限的，去頂替的員工不熟悉新的崗位，這就給員工本人和公司的正常運作帶來了影響，有些時候，員工自己都不知道自己的具體崗位，出現(xiàn)了崗位職責(zé)不明確的問題，當(dāng)某一崗位出現(xiàn)問題的時候，就不好確定由誰來負(fù)責(zé)4 解決xx宸宇公司人力資源配置與使用問題的對策4.1 優(yōu)化人力資源配置的對策4.1.1 完

32、善招聘程序招聘是公司獲取人力資源最常用的方法，有效的人員招聘可以提高招聘質(zhì)量，減少組織和個人的損失。為了保證招聘工作的科學(xué)規(guī)范并提高招聘的效果，就要以招聘原則為指導(dǎo)，確定一套合理、有序的招聘程序，并嚴(yán)格按照其來執(zhí)行。針對該公司的情況制定的招聘流程圖如下圖4所示：發(fā)布招聘公告招聘評估簽訂勞動合 同入職體驗選拔評價初步錄用獲取資料篩選簡歷圖4:寧夏xx公司招聘流程圖4.1.2 建立健全人力資源管理制度一個健全的人力資源管理制度應(yīng)該包括員工手冊和人力資源管理制度體系，員工手冊是員工日常工作的行為準(zhǔn)則，目的在于讓員工了解工作崗位和公司的規(guī)章制度，包括上下班時間、晉升條件等方面，而建立人力資源管理制度體

33、系的目的在于用好人，增強(qiáng)員工的滿意度及組織凝聚力，具體包括 員工培訓(xùn)、招聘制度、工資及福利制度、員工獎懲制度等。這一制度的建立獎有助于公司協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系和強(qiáng)化組織的規(guī)范4.1.3加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工綜合素質(zhì)對于員工學(xué)歷低這一問題，我認(rèn)為在招聘新員工的時候，就應(yīng)該直接以招聘學(xué)歷較高的員工為主，盡可能的多招聘應(yīng)屆本科畢業(yè)生，這樣一來，就可以從根本上解決員工學(xué)歷低這一問題，對招聘來的高學(xué)歷員工一定要加以培訓(xùn)，雖然要花費一些時間和財力，但是，從長遠(yuǎn)角度來看，當(dāng)這些員工適應(yīng)工作崗位后，創(chuàng)造的價值會大于之前的投資。至于員工素質(zhì)可以讓員工參加一些他們通常不參加的會議，這樣有利于員工開闊視野，增強(qiáng)互助的協(xié)作

34、精神。實行崗位輪換制度，員工在不同的崗位上可以學(xué)到更多的技能和經(jīng)驗。協(xié)助員工做好職業(yè)規(guī)劃，鼓勵他們考職稱，參加繼續(xù)教育，參加公司內(nèi)外的培訓(xùn)班，并制定相應(yīng)的獎勵政策。 4.1.4 建立具有獨立職權(quán)的人力資源部門重新組建人力資源部門，明確制定人力資源部門的各項職責(zé)及權(quán)利，負(fù)責(zé)組織制定本公司系統(tǒng)定員、定編方案并組織實施、負(fù)責(zé)本公司系統(tǒng)定員資料的收集、整理、測算、上報與貫徹實施工作、負(fù)責(zé)員工的錄用、調(diào)配等安置及勞動組合、獎懲、勞動紀(jì)律管理工作、負(fù)責(zé)本公司減人增效、下崗和再就業(yè)工作，制定減人增效整體規(guī)劃，分解落實減人指標(biāo)，研究減人增效的有效措施，合理分流下崗職工、按省公司工資宏觀調(diào)控計劃，做好本公司年度

35、工資使用工作，負(fù)責(zé)制定本公司勞動工資、職工獎懲等管理制度，并組織實施、負(fù)責(zé)勞動工資統(tǒng)計工作，并做好本公司員工人數(shù)、工資總額、勞動生產(chǎn)率等勞動計劃的執(zhí)行工作、負(fù)責(zé)職工勞動保護(hù)管理工作，組織職工工傷鑒定、申報工作、負(fù)責(zé)社會保險的管理工作、做好退休、退養(yǎng)人員的報批或備案工作、負(fù)責(zé)編制本公司職工教育培訓(xùn)計劃并組織實施、負(fù)責(zé)職工職業(yè)技能鑒定和技師的評審和推薦工作、負(fù)責(zé)本公司各級人員的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作、負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。4.1.5 加強(qiáng)公司文化建設(shè)要建設(shè)公司文化，首先要明確公司靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個公司靠什么形成一個整體并高效的做事情。首先搞清楚：公司如

36、何看待顧客和員工；如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任；如何考慮合作與競爭；如何認(rèn)識成本和利潤等。然后：公司內(nèi)部要組建公司文化戰(zhàn)略委員會等相關(guān)部門，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，并組建公司文化執(zhí)行小組，最重要的是全員參與，調(diào)查分析公司現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、公司最終目標(biāo)等，得出公司存在的必要性、公司發(fā)展要求、員工和管理層的實際需求，公司文化才能夠真正被認(rèn)同被全體執(zhí)行和傳遞。其次歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等，依據(jù)已提煉出的理念層和公司實際需求，設(shè)計公司行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進(jìn)行公司形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請專業(yè)設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)

37、行。以確保設(shè)計符合藝術(shù)性、高識別性、行業(yè)要求等；4.2 提高人力資源使用的措施4.2.1 建立一套以績效考核為主的激勵機(jī)制采用定期考評的考核形式，本著公平、嚴(yán)格、考核結(jié)果公開并結(jié)合獎懲原則，采用和別人比業(yè)績的考核模式，以季度為考核周期，運用圖尺度考核法對員工進(jìn)行考核。目的在于使員工發(fā)揮最大潛能，調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，做到優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使公司目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)。獎勵標(biāo)準(zhǔn)：以一個季度為周期，對得分在大于等于60分的員工給予500元的獎勵，對得分在50至60之間的員工給予

38、300元的獎勵 ，對得分在40至50分的員工進(jìn)行精神獎勵，對40分以下的員工進(jìn)行批評和降低薪酬的處罰。具體考核內(nèi)容如下表2所示。表2:職工季度考核表崗位名稱： 姓名： 考核日期： 項目及考核內(nèi)容評價尺度得分總分工作任務(wù)能保質(zhì)保量，提前完成任務(wù)10能保質(zhì)保量，按時完成任務(wù)8在監(jiān)督下能完成任務(wù)4在指導(dǎo)下，偶爾不能完成任務(wù)0工作能力處理能力理解力極強(qiáng)，對事判斷極正確，處事能力極強(qiáng)10理解判斷力一般，處理事務(wù)不常有錯誤8理解較遲鈍，對復(fù)雜事務(wù)判斷力不夠4遲鈍，理解判斷力不良，經(jīng)常無法處理事務(wù)0工作技能在工作作業(yè)改善方面，經(jīng)常有創(chuàng)意性報告并采納10有時在作業(yè)方法上有改進(jìn)，8偶爾有改進(jìn)建議，能完成任務(wù)4工作技能無改善，勉強(qiáng)能完成任務(wù)0責(zé)任感任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)10工作努力，能較好完成分內(nèi)工作8交付工作需要督促方