模仿中創(chuàng)新標(biāo)桿管理實(shí)操

1、模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操20世紀(jì)90年代三大管理方法之一的標(biāo)桿管理     標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂，ATT，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超

2、出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。    一、到底什么是標(biāo)桿管理？     1、標(biāo)桿管理是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序     美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是: 標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績(jī)效的信息。     其實(shí)這個(gè)定義并不全面深刻，標(biāo)桿管理不僅僅是個(gè)信息過程和評(píng)估過程，它還設(shè)計(jì)到規(guī)劃和組織實(shí)施的過程。    &#

3、160;筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并就關(guān)鍵績(jī)效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，分析績(jī)效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進(jìn)，從而創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐的程序與方法。    2、標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和營運(yùn)兩大層次     2.1戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營運(yùn)標(biāo)桿管理     幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標(biāo)桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營運(yùn)標(biāo)桿管理。    &#

4、160;層次 目的 方法     戰(zhàn)略標(biāo)桿管理 尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式     營運(yùn)標(biāo)桿管理 注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法 通過對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較尋求最佳運(yùn)作方法    2.2職能標(biāo)桿管理與流程標(biāo)桿管理     營運(yùn)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管

5、理。     層次 定義 對(duì)象 要求     職能標(biāo)桿管理 以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理 職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐 通過合作的方式提供和分享技術(shù)市場(chǎng)信息     流程標(biāo)桿管理 以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理 工作流程 企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解    3、標(biāo)桿管理有外部和內(nèi)部?jī)煞N基準(zhǔn)來源     

6、顧名思義，標(biāo)桿管理首重于“標(biāo)桿”，確定標(biāo)桿的基準(zhǔn)有二：內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和外部（競(jìng)爭(zhēng)）標(biāo)桿基準(zhǔn)法。     標(biāo)桿基準(zhǔn)        內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn) 通過辨別內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門，簡(jiǎn)單且易操作 單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維     外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法 

7、以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn) 與有著相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，具有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和動(dòng)態(tài)意義 實(shí)施較困難，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的非公開信息不易獲得    二、為何需要標(biāo)桿管理？     1、標(biāo)桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高     為什么有那么多跨國公司將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性管理工具呢？因?yàn)闃?biāo)桿管理有著其它管理工具所不及的五大優(yōu)勢(shì)：     競(jìng)爭(zhēng)性學(xué)習(xí) 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和困難的生存

8、環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，自必有其獨(dú)特的成功之道，標(biāo)桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)自身的不足     模仿性創(chuàng)新 標(biāo)桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)行重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營實(shí)踐     追蹤性目標(biāo) 標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標(biāo)以及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的合理性和可操作性手段     速度性優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新速度以成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵成功因素，標(biāo)桿管理涉及為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而搜尋、發(fā)現(xiàn)和

9、實(shí)施創(chuàng)新思維的全過程，確保自身的創(chuàng)新速度超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手     戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù) 標(biāo)桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程    2、標(biāo)桿管理是績(jī)效改善的杠桿     研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省3040的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績(jī)效改善是通過8大機(jī)理實(shí)現(xiàn)的：     戰(zhàn)略制定 企業(yè)通過戰(zhàn)略標(biāo)桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實(shí)施最佳戰(zhàn)略，從

10、而在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中超越競(jìng)爭(zhēng)者     成長路線 通過對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)     設(shè)定目標(biāo) 標(biāo)桿管理設(shè)定的目標(biāo)有明確含義和達(dá)成途徑，使得企業(yè)對(duì)沖刺最佳績(jī)效充滿信心     增進(jìn)學(xué)習(xí) 企業(yè)通過標(biāo)桿管理，克服不足增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織     激勵(lì)士氣 標(biāo)桿管理通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的全方位檢驗(yàn)，達(dá)到高的員工滿意和內(nèi)部成就感  

11、60;  持續(xù)改進(jìn) 標(biāo)桿管理能為企業(yè)建立一種動(dòng)態(tài)測(cè)量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的     全面提升 標(biāo)桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展     績(jī)效評(píng)估 標(biāo)桿管理通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，可以明確績(jī)效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方）    3、標(biāo)桿管理的巨大威力施樂案例和美孚案例     以下

12、我們用施樂和美孚的案例來看看標(biāo)桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營實(shí)踐的。     3.1施樂案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿     背景 1976年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少50，于是施樂的市場(chǎng)份額從82直線下降到35     戰(zhàn)略性標(biāo)桿 面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時(shí)間、營銷成本、零售價(jià)格等領(lǐng)域中，找出一些

13、明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將施樂公司在這些項(xiàng)目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來     運(yùn)營性標(biāo)桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了10，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元    3.2美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外

14、標(biāo)桿     背景 1992年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百強(qiáng)第一）     發(fā)現(xiàn)問題 1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可     導(dǎo)入標(biāo)桿管理 公司由不同部門人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營

15、）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)     標(biāo)桿比較 #速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。     #微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使

16、客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。     #安撫小組到家居倉儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。     

17、;提煉結(jié)果 美孚形成了新的加油站概念“友好服務(wù)”     試點(diǎn)工程 美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。 全面實(shí)施 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。三、如何進(jìn)行標(biāo)桿管理

18、？     標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡(jiǎn)單，似乎不過是更為精確的競(jìng)爭(zhēng)比較而已，但如果把它視作一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學(xué)習(xí)管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標(biāo)桿管理流程的指導(dǎo)。     以下是從準(zhǔn)備到實(shí)施的標(biāo)桿管理“四步曲”，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。        四、實(shí)操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo)     標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢公司描述的那

19、樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以一開始明確其目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。     明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過二重決策：     1、是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？     并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)常體現(xiàn)在5個(gè)方面：          績(jī)效劣勢(shì)企業(yè)出現(xiàn)長期

20、的績(jī)效差距，也不明白這種差距的根源在哪里戰(zhàn)略劣勢(shì)企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略目標(biāo)劣勢(shì)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足成長劣勢(shì)企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機(jī)會(huì)在哪里改進(jìn)劣勢(shì)企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和流程的投入產(chǎn)出效率情況    2、是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理     導(dǎo)入的時(shí)機(jī)常常取決于共識(shí)的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有透徹的認(rèn)識(shí)并具備導(dǎo)入標(biāo)桿管理的堅(jiān)定決心，標(biāo)桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。      &#

21、160;   取得共識(shí)1.明了持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)2.訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望3.溝通標(biāo)桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí)4.了解高階主管對(duì)進(jìn)行標(biāo)桿管理的意愿         五、實(shí)操步驟二：組建標(biāo)桿小組     由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過程，同時(shí)也是一個(gè)涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實(shí)施具體事宜是必須的。為便于開展，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。    

22、 1、成立標(biāo)桿小組      成立標(biāo)桿小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。(2)小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財(cái)務(wù)部門、管理部門、市場(chǎng)營銷部門和服務(wù)部門等。(3)小組成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功；反之如果重視他們，實(shí)施就有保證。(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊(duì)成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。2、管理標(biāo)桿小組     在整個(gè)工作期間應(yīng)當(dāng)

23、引進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責(zé)任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績(jī)效。      團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略團(tuán)隊(duì)的愿景團(tuán)隊(duì)管理策略團(tuán)隊(duì)塑造團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與成員選擇團(tuán)隊(duì)規(guī)范團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)提升團(tuán)隊(duì)的沖突管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升    六、實(shí)操步驟三：形成標(biāo)桿管理計(jì)劃     一個(gè)通盤的工作計(jì)劃殆不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求、界定標(biāo)桿的明確主題、確認(rèn)并爭(zhēng)取需要的資源（例如時(shí)間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。   

24、;  一個(gè)完整的標(biāo)桿管理計(jì)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：      形成標(biāo)桿管理計(jì)劃 1、目的背景問題項(xiàng)目目標(biāo)范圍小組規(guī)章2、專案計(jì)劃書工作項(xiàng)目資源產(chǎn)出責(zé)任進(jìn)度計(jì)劃擬定執(zhí)行預(yù)算3、專案管理報(bào)告體系項(xiàng)目檢討進(jìn)度報(bào)告4、變革管理利害關(guān)系人及其權(quán)益溝通計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃調(diào)停計(jì)劃    七、實(shí)操步驟四：確定標(biāo)桿管理的范圍     上文曾經(jīng)談過標(biāo)桿管理運(yùn)用范圍是十分廣泛的（了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理

25、人力資源；管理各種信息；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運(yùn)用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須識(shí)別目前標(biāo)桿。     1、戰(zhàn)略標(biāo)桿     如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決：      1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕?biāo)的態(tài)度對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)

26、客戶的價(jià)值定位利益清楚、獨(dú)特、顯而易見在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措

27、60;   2、運(yùn)營標(biāo)桿     如果是選擇運(yùn)營標(biāo)桿，常常著眼于解決：     2.1職能與流程標(biāo)桿     職能與流程標(biāo)桿是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的。              2.2無形資源標(biāo)桿     無形資源標(biāo)桿在很多情況下常常是更為有用的，當(dāng)然也更難。  &

28、#160;  知識(shí)人員關(guān)系商譽(yù)信息、經(jīng)驗(yàn)軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實(shí)體商業(yè)實(shí)體公司信譽(yù)產(chǎn)品信譽(yù)報(bào)告、手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)管理方面日常運(yùn)營方面公司文化公司士氣零售技能交易技能等與政府與行業(yè)組織與媒體與供應(yīng)商、銷售商與客戶知名度社會(huì)影響產(chǎn)品信譽(yù)服務(wù)信譽(yù)八、實(shí)操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿     內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對(duì)象能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開。     一般而言，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績(jī)效，應(yīng)

29、是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)，要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。     1、外部標(biāo)桿的選擇程序     外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。     1.1行業(yè)實(shí)力判斷     第一步必須從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中尋找外部標(biāo)桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標(biāo)桿首先是從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。  

30、60;      1.2內(nèi)部承認(rèn)判斷     第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對(duì)這些實(shí)力企業(yè)的認(rèn)同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認(rèn)同程度從二十選九。          1.3學(xué)習(xí)意義判斷     第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學(xué)習(xí)意義從九中選四。         

31、;       2、選擇外部標(biāo)桿的注意事項(xiàng)     在選擇外部標(biāo)桿的過程中，應(yīng)該注意下列問題：     群策群力標(biāo)桿小組應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個(gè)公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標(biāo)桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似(盡管在考慮一個(gè)公司的做法在另一個(gè)公司是否適用時(shí)要考慮這一點(diǎn))，只要標(biāo)桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標(biāo)桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的

32、公司和行業(yè)越遠(yuǎn)，就越有可能取得突破性的進(jìn)展    展         九、實(shí)操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源     選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標(biāo)桿管理的資訊來源，這些來源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫等等。     然而盡管臨時(shí)性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。  

33、0;  競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的信息來源有三個(gè)層面：     1、人際層面資訊源           2、資料層面資訊源           十、實(shí)操步驟七：資訊的收整     標(biāo)桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。     

34、資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐）和外部（研究最佳實(shí)踐公司）兩方面進(jìn)行的。     1、資訊收整的顧客導(dǎo)向     只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。    2、了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐     標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理

35、的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：      分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)訪談法向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的動(dòng)腦法鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問題與可以改進(jìn)的地方    3、研究最佳實(shí)踐公司     標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。     3.1對(duì)標(biāo)研究策略  

36、;   研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。    3.2對(duì)標(biāo)注意事項(xiàng)      深入一線對(duì)標(biāo)桿公司進(jìn)行比較的最佳場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。因?yàn)橹挥型ㄟ^觀察第一線員工是如何解決日常工作問題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標(biāo)清晰考察一個(gè)公司時(shí)要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什

37、么。如果沒有清晰的目標(biāo)，這樣的訪問只會(huì)浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間并有可能危及將來進(jìn)行標(biāo)桿管理的機(jī)會(huì)注重細(xì)節(jié)最佳實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開銷和時(shí)間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時(shí)間觀察定向課程、提問以及后來電話收集一些細(xì)節(jié)性的信息漸進(jìn)過程要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的摸清是一個(gè)需要長期努力的過程十一、實(shí)操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo)     這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。     1、確定標(biāo)桿管

38、理指標(biāo)的目的和原則      目的差距衡量診斷工具考核指標(biāo)原則前瞻性：在短期利潤和長期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營情況獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià)代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面過程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過程2、利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)     平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。       

39、60;  以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計(jì)分卡建立了包括6個(gè)一級(jí)指標(biāo)和27個(gè)二級(jí)指標(biāo)在內(nèi)的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系。           十二、實(shí)操步驟九：確定績(jī)效差距     所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。     1、綜合績(jī)效差距     2、關(guān)鍵績(jī)效差距     以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)

40、在10個(gè)指標(biāo)差距尤為明顯。          十三、實(shí)操步驟十：績(jī)效差距成因分析     明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)原因是造成績(jī)效差距的根源。    十四、實(shí)操步驟十一：擬定未來的最佳實(shí)踐     通過標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過標(biāo)桿對(duì)象。     以

41、下是某IT制造公司通過標(biāo)桿比較之后所擬定的未來最佳實(shí)踐構(gòu)架：     十五、實(shí)操步驟十二：構(gòu)建KPI體系     要實(shí)現(xiàn)未來的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建KPI體系。     1、KPI體系的作用     操作性強(qiáng) KPI體系能夠找出自身的問題所在     具體 KPI體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化     針對(duì)性強(qiáng)

42、60;KPI體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān)     操作性強(qiáng)KPI體系能夠找出自身的問題所在具體KPI體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化針對(duì)性強(qiáng)KPI體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān)    2、三個(gè)層面的KPI體系     2.1公司層的KPI指標(biāo)體系     以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實(shí)踐構(gòu)建的公司層的KPI指標(biāo)體系：         2.2部門層的KPI指標(biāo)體系     以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實(shí)踐構(gòu)建的部門層的KPI指標(biāo)體系：          十六、實(shí)操步驟十三：制定改革計(jì)劃并實(shí)施     僅僅是制作一份報(bào)告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實(shí)一些變革行動(dòng)才是標(biāo)桿管理的真意所在。制定和實(shí)施改革計(jì)劃要確認(rèn)接下來是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)