當前部分國企薪酬激勵機制存在的問題及對策研究

1、當前部分國企薪酬激勵機制存在的問題及對策研究 一、前言 隨著我國加入WTO和市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場競爭態(tài)勢將更加激烈。當前，自“以人為本”的經(jīng)營理念由跨國公司帶到中國后，迅速被產(chǎn)業(yè)界廣泛接受，并推至空前的高度。同時，信息化社會的迅速形成，工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量的不斷提高，高新技術(shù)的廣泛應用，使企業(yè)對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。 在計劃經(jīng)濟時代，薪酬在我國企業(yè)中發(fā)揮的激勵作用并不十分突出，其作用也被長期忽略.因此，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的長期過程中，薪酬激勵機制的建設將面臨先天基礎不足。同時由于我國的

2、現(xiàn)實情況和有關(guān)政策等原因，企業(yè)激勵機制內(nèi)容單一，效果不明顯。因此，作為激勵機制的主要形式，薪酬激勵就必須承擔并發(fā)揮關(guān)鍵作用。改革開放以來，我國許多企業(yè)在薪酬激勵機制的建設方面進行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但薪酬激勵機制建設復雜的歷史、現(xiàn)實原因造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵機制作用不明顯，改革后的薪酬激勵機制又引發(fā)諸多矛盾等問題，在相當程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果，嚴重的已直接影響企業(yè)的穩(wěn)定、生存和發(fā)展。 作為建設中國社會主義事業(yè)主體力量的國有企業(yè)，在國內(nèi)、國際兩個市場的競爭中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)和巨

3、大的機遇，因此如何搞好國有企業(yè)中薪酬激勵機制的研究，具有重大而現(xiàn)實的意義。 二、現(xiàn)狀及存在的問題 管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。調(diào)查表明：84.4%的企業(yè)領(lǐng)導和職工認為薪酬及其他物質(zhì)激勵激發(fā)了員工的工作熱情，實行激勵性報酬制度是員工行為激勵的關(guān)鍵；對贈與干股、贈與購買企業(yè)股票的權(quán)利、贈與企業(yè)股票，有22.7%的廠長經(jīng)理認為激發(fā)了員工的工作熱情，有59.4%的廠長經(jīng)理認為有利于企業(yè)長期發(fā)展。實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接

4、和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機制的建設放到重中之重的位置。國有企業(yè)薪酬激勵機制的建設尚處在摸索階段，在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。 1.薪酬激勵失去平“相對公平” 絕對的公平是沒有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)外環(huán)境的改變，“相對公平”的標準也在不斷變化。但在企業(yè)中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現(xiàn)“相對公平”。在經(jīng)歷了長期的粗放型管理之后，國有企業(yè)的基礎管理相對薄弱，其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要意義也常常被忽略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不盡合理、業(yè)務流程不夠科學的現(xiàn)象普遍存在。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準確、專業(yè)的崗位描述

5、和績效評價體系，績效考核結(jié)果的失真導致薪酬激勵失去“相對公平”，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發(fā)等崗位，員工普遍認為績效考核結(jié)果不能真實、準確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。 2.薪酬的組成結(jié)構(gòu)不合理，激勵效果不理想 從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一

6、的福利項目等；另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者考慮到組織的穩(wěn)定和成員的接受能力，往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少這個問題所困擾，從調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中“活”的部分普遍較低，只占10%到30%。從各個企業(yè)的實際情況看，的確沒有“放之四海而皆準”的統(tǒng)一標準，但河南許繼集團認為，這一部分至少要占到薪酬總額的50%。確定一個比較科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)，需要研究行業(yè)內(nèi)外的同類崗位薪酬構(gòu)成、組織所處地理環(huán)境等因素，在同員工充分溝通的基礎上得出。應注意不要用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)比例去設計不同類別

7、的崗位薪酬，如管理人員和營銷人員，這也是不科學的，同樣會使激勵效果大打折扣。 3.激勵目標不明確或激勵目標體系內(nèi)部存在矛盾 運用薪酬激勵的一個要點是目標要明確，只有對癥下藥，才會使激勵迅速、有效地發(fā)生作用。有的企業(yè)事先沒有設計成熟的目標體系，只是因為迫于改革的壓力而修改薪酬方案。這樣往往會在激勵的目標體系內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，如在激勵員工提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量這兩個指標的平衡上，處理不好會使員工無所適從。 4.薪酬總額或人工成本占總成本的比例失控 雖然人工成本占成本總額的比例在不同行業(yè)、甚至同行業(yè)不同企業(yè)間并沒有統(tǒng)一的標準，其比例也并不能簡單地作為分析成本構(gòu)成等經(jīng)濟

8、活動的依據(jù)，但組織有時為了急于解決當前的生產(chǎn)經(jīng)營問題，沒有從長遠發(fā)展充分考慮，就急于拋出薪酬分配方案。由于激勵的作用，所面臨的問題可能會逐漸甚壓迅速改變局面，使組織面臨兌現(xiàn)薪酬，則薪酬總額或人工成本占總成本的比例突破計劃和正常水平；不兌現(xiàn)則使組織在成員中失去威信，甚至引發(fā)勞資糾紛等。 三、對策研究 國有企業(yè)在薪酬改革與設計中暴露出的問題，有其歷史和現(xiàn)實的原因，存在著缺少成功經(jīng)驗可以借鑒、沒有先進的理論和方法作指導等薄弱環(huán)節(jié)。筆者閱讀了大量的相關(guān)資料和案例分析，在吸收國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗、結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際的基礎上，對上述問題進行了深入的分析，并針對這些問題采取引入系統(tǒng)設計

9、觀點、加強理論方法的支撐等措施，改革和設計薪酬激勵機制，在實踐中收到了良好的效果。 1.系統(tǒng)策劃薪酬分配制度，導入目標管理，從企業(yè)文化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度整合薪酬分配體系，提高薪酬的激勵效果和效率薪酬分配制度不是要把薪酬簡單地分配出去，薪酬的激勵目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，又可能產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化所倡導的價值觀念，這將會給組織帶來毀滅性的打擊，尤其是企業(yè)長久發(fā)展所需要的價值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌補，導致企業(yè)凝聚力下降，甚至走向衰退。 根本的解決之道是采取系境的觀點和方法，把薪酬分配制度

10、作為一個子系統(tǒng)，與企業(yè)文化建設、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃，相輔相成，并建立起與之相適應的多層次、多子目標的目標體系。同時建立科學合理的崗位分析、績效評價體系，充分考慮行業(yè)、地理環(huán)境的差異對組織的影響。最終的目的是要做到有利于維護和建設企業(yè)文化所倡導的經(jīng)營理念和價值觀念體系，并支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)將各子系統(tǒng)和所處層面及其系統(tǒng)關(guān)系建立如下模型： 2.引入人工成本分析工具，運用拉克法則加強對薪酬水平的控制和分析，及時掌握薪酬激勵的效率 假定薪酬結(jié)構(gòu)是合理的，薪酬分配所基于的原則符合企業(yè)文化所界定的價值觀念體系。那么，如何衡量該組織的人工成本水平是相對合理的呢?或者說如何使

11、人工成本獲得最大的產(chǎn)出效率呢?拉克法則有效地解決了這個問題，并可以有效地控制薪酬總額，不至于在設計薪酬分配方案時擔心薪酬總額失控。 首先將勞動報酬、養(yǎng)老保險等保險費用、住房公積金、住房補貼等薪酬性支出統(tǒng)計為企業(yè)直接人工成本，即可通過傳統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出勞動分配率(人工成本總額與企業(yè)增加值的比值)和人事分配率(人工成本總額與銷售收入的比值)兩個新指標。根據(jù)拉克法則，一個企業(yè)的勞動分配率在一定時期內(nèi)(幾年)應相對穩(wěn)定。因此它可以作為分析人工成本水平變化的依據(jù)，也可作為在產(chǎn)值、利潤指標既定的情況下確定該年度薪酬總額的依據(jù)，該法則在美、日等國家的企業(yè)采用后效果很好。 上述兩個指標的第二

12、層意義在于，它們分別有橫向和縱向兩個比較方法，即：橫向比較是用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)同期指標相比較，數(shù)值低的企業(yè)表示人工成本水平低，人工成本的投入產(chǎn)出效率高；縱向比較是用本企業(yè)不同歷史時期來比較，當年指標低于上一年指標表示人工成本水平在降低，人工成本投入產(chǎn)出的水平在提高。 3.重點建設科學合理的、高信度的、與薪酬分配緊密聯(lián)系的績效考核體系 績效考評系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。通過整合期望理論和強化理論的研究結(jié)果·，我們可得出如下結(jié)論：只有當組織的成員對自己未來的努力結(jié)果可以預期且其個人的努力得到及時、合理

13、的回報時，薪酬的激勵效果為最佳。因此，企業(yè)必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。 4.研究員工的需要，設計科學合理的薪酬組成結(jié)構(gòu)，增加激勵因素，適當拉開收入差距，可加大激勵強度 在不同的時期和不同的外部環(huán)境影響下，組織成員對薪酬的期望是不同的，同時，在一個組織內(nèi)部，不同的崗位類別，如高管、研發(fā)、銷售業(yè)務等，對薪酬的期望也是不同的，這種不同包括薪酬的構(gòu)成、不同崗位薪酬水平的差距等，因此也就決定了薪酬激勵效果的不同。根據(jù)我國的國情，通過分析，現(xiàn)階段一般制造業(yè)的國有大型企業(yè)高管的年薪應該達到一般員工年薪的10至20倍。沿海開放地區(qū)還可以進一步拉開差距。

14、研究激勵對象的不同需要，改善薪酬的結(jié)構(gòu)，增加激勵性因素，如對高管和關(guān)鍵人才采用股票期權(quán)激勵，對研發(fā)人員采用項目承包，對銷售業(yè)務人員采取薪酬全額浮動等方式，都會充分發(fā)揮薪酬的激勵效果。 5.充分發(fā)揮薪酬激勵對團隊的激勵作用，對組織成員個體則采取多種激勵形式的組合方式 薪酬激勵并不是無限制的簡單加薪。薪酬激勵同其他激勵形式一樣，最終目標是形成對組織的整體激勵。 相對于組織成員個體來講，只使用薪酬激勵一種形式顯得較為單一，往往并不能收到預期的效果，這是毋庸置疑的。針對組織個體的激勵而言，宜堅持因時、因人、因目標而采取不同激勵形式的組合方式的原則。但對組織整體而言，薪酬激勵對團隊的激勵作用依然是至關(guān)重要的。公平理論認為：個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系，這些信息將直接影響員工的態(tài)度和改變員工對投入產(chǎn)出的選擇，其變化對組織的整體利益影響巨大。因此，充分發(fā)揮薪酬激勵對團隊的激勵作用，對組織成員個體則采取多種激勵形式的組合方式，是提升薪酬激勵的正效應、降低負效應的有效手段。 四、結(jié)束語 薪酬所發(fā)揮的激勵作用是基于一個復雜而又多變的系統(tǒng)，合理有效地發(fā)揮薪酬