企業(yè)整體激勵途徑

1、    企業(yè)整體激勵途徑一、企業(yè)激勵范疇劃分 在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。 1權(quán)益層 權(quán)益層指通過對企業(yè)投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。 權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權(quán)益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責任時又發(fā)生了新的代理問題委托給董事會。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市

2、場高流動性的條件下，權(quán)益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對于權(quán)益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。 2經(jīng)營層 經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。 一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象

3、。 3操作層 操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機制，能有效提高企業(yè)的核心競爭力?？傊F(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務第一線

4、的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。 在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股、經(jīng)理層收購等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。 二、制度安排與激勵途徑 根據(jù)經(jīng)濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。 1產(chǎn)權(quán)合約 由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵對象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵是通過強調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對

5、企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現(xiàn)的： 首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對企業(yè)經(jīng)營層和操作層人力資本定價，并賦予產(chǎn)權(quán)的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現(xiàn)代企業(yè)激勵設計的創(chuàng)新手段，如針對經(jīng)營層的“股票期權(quán)”、“激勵期權(quán)”；針對操作層的“員工持股計劃”；以及經(jīng)營管理層融資收購等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)服務等人員能夠

6、持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。 其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的激勵。西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計劃、股票增值權(quán)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績期權(quán)，經(jīng)濟增加值等等。 2組織設計 相對于產(chǎn)權(quán)激勵而言，組織激勵是一種內(nèi)部激勵。其主要對象是經(jīng)營層

7、和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業(yè)組織制度在各國公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設計的余地?。滑F(xiàn)在最具激勵意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達到激勵企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業(yè)可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個方面來進行研究與討論。 激勵型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。（1）扁平化。在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一

8、個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴大的相應舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進行削減和瘦形，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化（flatten），這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現(xiàn)。（2）合作。傳統(tǒng)組織設計的一個重要原則是分工和專業(yè)化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！边@一

9、結(jié)論在當時的勞動生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業(yè)社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產(chǎn)效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協(xié)調(diào)的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經(jīng)濟發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務中的知識含量越來越高。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務的提供越來越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。（3）以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設立相應的職位，并賦予一定的

10、職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來越嚴重地表現(xiàn)出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發(fā)揮出個人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開發(fā)者和載體，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設計與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設計的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實際

11、上是在分權(quán)基礎(chǔ)上實行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個相關(guān)的事業(yè)部進行統(tǒng)一的領(lǐng)導，整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進行互助的活動。 生產(chǎn)組織模式基于激勵目標的創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的激勵創(chuàng)新最主要的方面，是從過去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團隊生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競爭能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特

12、就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過分地強調(diào)分工精細化和專業(yè)化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內(nèi)的知識，對于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無所知，長此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，激勵整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產(chǎn)工人采取強有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工激勵機制?？傊?，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設

13、置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對立情緒，不能適應現(xiàn)代信息時代和知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)組織的要求。團隊生產(chǎn)組織又被稱為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團隊生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個階段，在泰羅的科學管理和亨利·福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個部門的工作任務，其作用是指導和協(xié)調(diào)該專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團隊演進的第二階段開始導入不同專業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三

14、階段，在戴明與朱藍等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理（TOM）觀念的引導下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調(diào)一切以顧客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應了時代的要求，又有效地調(diào)動了員工的工作積極性。團隊生產(chǎn)組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱

15、性，減少了組織對個別專業(yè)人才的依賴性。 組織激勵的最大特點，一是其更加能結(jié)合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點，靈活自主地進行一種規(guī)范具體又具制度意義的激勵安排。二是在產(chǎn)權(quán)不明晰（如以中國為代表的一些轉(zhuǎn)型國家）的企業(yè)，或國有、集體以及非上市等企業(yè)內(nèi)，仍能通過組織的設計進行清晰的權(quán)與利的調(diào)節(jié)和分配，從而起到良好的激勵效果。 3補償計劃 補償計劃是根據(jù)管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業(yè)人員全面補償?shù)拇胧?，其基本依?jù)是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎(chǔ)上，側(cè)重研究如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現(xiàn)，并在縱向橫向進行豐富和發(fā)展。補

16、償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經(jīng)驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學習、發(fā)展等進行保障。 補償制度從兩個大的方面進行設計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責任感、褒獎、成就感與發(fā)展機會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數(shù)、共擔工作、自助式報酬等。為保持企業(yè)補償計劃的競爭性，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點，針對員工工作的理由與需求，制定恰當?shù)囊粩堊友a償計劃。經(jīng)濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現(xiàn)實性而始終受到企業(yè)雇員的關(guān)注，是最重要的補償。經(jīng)濟補償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會勞動力市場有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個人條件不