erp成功的案例

1、erp成功的案例erp成功的案例1：申能股份申能股份：引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，努力推進(jìn)電力信息化2007年10月18日，申能股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱申能股份）暨上海外高橋第二發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱外高橋第二發(fā)電公司）舉行信息化建設(shè)一期工程驗(yàn)收大會(huì)。申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司本次信息化建設(shè)的核心一ERPK目是發(fā)電行業(yè)首次成功實(shí)施的、從控股公司到電廠涵蓋主要業(yè)務(wù)模塊的全面解決方案。ERP0目的成功驗(yàn)收對(duì)下階段在申能股份系統(tǒng)內(nèi)部的推廣將起到積極推動(dòng)作用，也將樹立起發(fā)電行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)新的標(biāo)桿。申能股份總會(huì)計(jì)師、信息化工作負(fù)責(zé)人宋雪楓先生在會(huì)上介紹，申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司ERP項(xiàng)目從2006年1

2、1月正式啟動(dòng)到2007年7月正式上線，在短短8個(gè)月時(shí)間里實(shí)施完成包括財(cái)務(wù)管理、人事管理、物資管理、運(yùn)行管理、企業(yè)資產(chǎn)管理以及企業(yè)門戶在內(nèi)多項(xiàng)主要業(yè)務(wù)功能；并在此后一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)行平穩(wěn)，初見(jiàn)成效。申能股份由申能電力開發(fā)公司改制設(shè)立，是全國(guó)電力能源行業(yè)第一家上市公司。作為上海市能源龍頭企業(yè)，申能股份在由投資型企業(yè)向投資管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，面臨著建立具有自身特色的管理體制、提升集團(tuán)化管理能力的挑戰(zhàn)。從2003年起，申能股份通過(guò)全面預(yù)算管理、管理體系建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)三個(gè)階段來(lái)改善和提升整個(gè)公司的管理能力。2006年，申能股份從落實(shí)管理制度著手，進(jìn)入了以信息化建設(shè)為“抓手”的第三階段，規(guī)劃了以構(gòu)筑流程

3、固化與工作落實(shí)、溝通協(xié)作與科學(xué)決策、目標(biāo)管理與責(zé)任體系、知識(shí)管理與經(jīng)驗(yàn)分享、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制為五大支撐的整體信息化建設(shè)目標(biāo)。外高橋第二發(fā)電公司是申能股份投資的一家現(xiàn)代化發(fā)電企業(yè)，擁有兩臺(tái)裝機(jī)容量為90萬(wàn)千瓦的超臨界發(fā)電機(jī)組。2004年兩臺(tái)機(jī)組陸續(xù)投產(chǎn)運(yùn)行后，外高橋第二發(fā)電公司對(duì)自己提出了更高管理要求，設(shè)立了創(chuàng)建“國(guó)際一流火電企業(yè)”的目標(biāo)，并希望以信息化建設(shè)來(lái)促進(jìn)該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)申能股份信息化建設(shè)的總體部署，申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司的ERP項(xiàng)目于2006年11月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目目標(biāo)是建設(shè)申能股份和外高橋第二發(fā)電公司的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，通過(guò)ERP項(xiàng)目實(shí)施，利用先進(jìn)的管理理念、技術(shù)和產(chǎn)品，提高

4、申能股份和外高橋第二發(fā)電公司的業(yè)務(wù)流程支持、信息交換、業(yè)務(wù)過(guò)程監(jiān)控、決策支持能力，實(shí)現(xiàn)信息共享，資源優(yōu)化配置，不斷提升管理水平。通過(guò)申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司信息化建設(shè)一期工程，申能股份本部實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理與人事管理等企業(yè)管理的基本功能，并通過(guò)SAPNetWeave企業(yè)門戶集成OA系統(tǒng)、生產(chǎn)實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)、電力市場(chǎng)信息采集系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)等，同時(shí)實(shí)現(xiàn)部分信息集成（數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)）的功能，搭建了企業(yè)信息集成平臺(tái)。對(duì)于外高橋第二發(fā)電公司來(lái)說(shuō)，除了與申能股份同步實(shí)施的財(cái)務(wù)管理、人事管理、企業(yè)門戶和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)功能外，還結(jié)合電廠業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了包括資產(chǎn)設(shè)備管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、物資管理等在內(nèi)的SAPEAM（業(yè)資

5、產(chǎn)管理）解決方案的核心功能。2007年6月，申能股份本部各個(gè)系統(tǒng)陸續(xù)上線。2007年7月，外高橋第二發(fā)電廠SAP系統(tǒng)正式上線；8月15日，開始了除財(cái)務(wù)模塊之外的單軌制運(yùn)行。申能股份董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理吳家驊說(shuō)：“申能股份暨外高橋第二發(fā)電公司的ERP項(xiàng)目是公司從分散管理向集團(tuán)集約化管理、從本土發(fā)展模式向區(qū)域化、國(guó)際化發(fā)展模式改革轉(zhuǎn)變的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目的成功上線驗(yàn)收不僅整體提升了管理模式，且積極推動(dòng)了在申能本部形成包括戰(zhàn)略規(guī)劃平臺(tái)、資金財(cái)務(wù)平臺(tái)、人力資源平臺(tái)、技術(shù)共享平臺(tái)和物資燃料采購(gòu)平臺(tái)在內(nèi)的五大共享平臺(tái)，最終達(dá)到集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化的目標(biāo)。”erp成功的案例2：聯(lián)想集團(tuán)2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)

6、正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP®目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP®目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：“ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)”。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投

7、資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說(shuō)是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來(lái)幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERPf理系統(tǒng)，并通過(guò)ERPf理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)

8、過(guò)一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SA喳名SA唯供ERRS用軟件（即SAPR/3系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。?聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程回顧：?聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAPR/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過(guò)去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來(lái)；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。?項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERR勺實(shí)施過(guò)程中

9、伴隨BPR勺工作內(nèi)容。?基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使其100嘛合北京的要求，80%-90喻合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%1合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、COSDMM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施FI、COSDMM口PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13-14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。案例分析聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持聯(lián)想實(shí)施ER吆前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化

10、機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。2、信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)施ER吆前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。3、信息化能杜絕客觀上的“造假”全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒(méi)有“假”和任何絲比漏”呢？4、信息化帶來(lái)真正的市場(chǎng)化聯(lián)想實(shí)施ER吆前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形

11、成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。聯(lián)想在實(shí)施ERPt程中遇到的問(wèn)題和解決方案實(shí)施ER騎背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP4,仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。問(wèn)題1:不實(shí)行ER商死，實(shí)行ER哦死。ERP寸實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過(guò)實(shí)施ERP優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)

12、施ER池存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)一進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行“一把手工程”；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。問(wèn)題2:選擇何種方式實(shí)施ERP實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)還是一個(gè)管理問(wèn)題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問(wèn)公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SA吆司是世界500

13、強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的；德勤在BP昉面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP5?施方法論。問(wèn)題3:98年11月起實(shí)施ERL期，4個(gè)月后沒(méi)有成效。危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來(lái)做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒(méi)有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問(wèn)離開項(xiàng)目組，ERP®目被迫終止。解決方案：1、99年

14、4月，聯(lián)想毅然重組ERP®目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ER晾統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問(wèn)轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。問(wèn)題4:全部采用SA砒程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。SAP件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合

15、。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SA砒程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。解決方案1.強(qiáng)化溝通;2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP務(wù)流程矛盾，先按照ERP程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)一SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來(lái)配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入一對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有一聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。實(shí)施效果衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)？a把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ER晾統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得

16、到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ER添統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人,財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。達(dá)到的目標(biāo)在第一個(gè)層面上：實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；在第二個(gè)層面上：梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，

17、部分流程得到優(yōu)化。實(shí)施成功的關(guān)鍵1 .聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2 .戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。3 .充分證明了聯(lián)想文化的力量。4 .得益于SAR德勤顧問(wèn)的通力合作。5 .歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。案例總結(jié)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控的滿意度以

18、及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ER晾統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5-15%加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購(gòu)費(fèi)用降低5溢右；利潤(rùn)增加5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，真正把精

19、力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過(guò)構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶每次訪問(wèn)都被記錄下來(lái)，客戶的每次購(gòu)買行為也被記錄下來(lái)，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購(gòu)買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。3、提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化通過(guò)信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過(guò)信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提

20、高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。erp成功的案例3:三菱電梯一、案例簡(jiǎn)介上海三菱電梯有限公司是由上海機(jī)電實(shí)業(yè)有限公司、日本三菱電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司、香港菱電（集團(tuán)）有限公司合資的電梯制造、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，員工1770余人，2001年產(chǎn)品銷售額31億元人民幣。從1996年至今，以ERP%核心的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)由點(diǎn)到面逐漸擴(kuò)展到三菱的主要業(yè)務(wù)流程中。多年的ERF®用，與那些項(xiàng)目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三

21、菱對(duì)管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對(duì)信息化的認(rèn)知程度，都體現(xiàn)了時(shí)間積累起來(lái)的成熟心態(tài)。他們認(rèn)為，從企業(yè)的角度看，ER喝最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個(gè)主要手段，企業(yè)不僅要構(gòu)筑ER晾統(tǒng)，還要在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。起初，三菱模模糊糊提出了200個(gè)需求問(wèn)題，其中90%勺需求都被ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能覆蓋。當(dāng)然，管理系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時(shí)，也考證了它與CAD/CA陳統(tǒng)的可集成性。管理軟件只能支持同時(shí)代最先進(jìn)的管理思想。當(dāng)年，三菱選擇R/3系統(tǒng)時(shí)，R/3還沒(méi)有集成客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理，以及電子商務(wù)系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需

22、求促使他們認(rèn)定，必須選擇一個(gè)能不斷發(fā)展、不斷增進(jìn)新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力和管理設(shè)計(jì)能力。因此，他們認(rèn)為R/3是一個(gè)能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認(rèn)為，SA喳一定程度上引領(lǐng)了他們的信息化管理方向。三菱人把1996年至2002年之間的ER哼事、使用歷程分為三個(gè)階段，第一階段是軟件通用模塊的實(shí)施階段；第二階段是企業(yè)特有模塊實(shí)施階段；第三階段就是利用已經(jīng)實(shí)施的系統(tǒng)進(jìn)行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認(rèn)為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。這種觀點(diǎn)顯然有悖于企業(yè)通常聽(tīng)到的在軟件選型前就必須進(jìn)行流程再造的說(shuō)法?；谶@種思路，三菱

23、的流程再造是這樣進(jìn)行的：對(duì)于那些阻礙軟件推進(jìn)的流程，堅(jiān)決去掉或改掉；而那些能“蒙混過(guò)關(guān)”的，先“混”過(guò)去，到系統(tǒng)上線后，再來(lái)集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經(jīng)步入流程不斷再造的階段。隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，不合理的流程逐漸顯現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)。即使是基層業(yè)務(wù)人員也會(huì)提出樸素的流程再造要求：“用了計(jì)算機(jī)，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？”顯然，這種關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實(shí)施隊(duì)伍在這個(gè)時(shí)候開始發(fā)揮作用。為了保證ERP項(xiàng)目的成功，在項(xiàng)目實(shí)施前，三菱先“忍痛割愛(ài)”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們?cè)陂_發(fā)使用了6年之后，也僅僅用了20%勺R(shí)/3功能的原因之一。不能

24、做的理由，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)管理不規(guī)范。三菱的能力計(jì)劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實(shí)證明，繞過(guò)這個(gè)模塊是明智之舉，否則很可能會(huì)阻隔下一個(gè)流程，最后導(dǎo)致系統(tǒng)的失敗。現(xiàn)在，隨著基礎(chǔ)的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進(jìn)系統(tǒng)。二、成功案例評(píng)價(jià)1、選型成功。ER晾統(tǒng)自上線開始，從無(wú)到有，再逐步連鎖反應(yīng)觸及相關(guān)管理業(yè)務(wù)，這是一個(gè)連續(xù)的進(jìn)程。這個(gè)過(guò)程一直前行，沒(méi)有終點(diǎn)。所以企業(yè)在選型之初就應(yīng)該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實(shí)施及其相關(guān)的技術(shù)和管理咨詢。三菱電梯在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。2、取舍得當(dāng)，優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)咨詢服務(wù)。由于ERP件是一個(gè)很大的系統(tǒng)，企業(yè)往

25、往只用其中的一部分功能，三菱02年時(shí)也只用了其中的20%對(duì)于大部分有待開發(fā)的功能,開始時(shí)企業(yè)不可能也沒(méi)有必要全部掌握。因此隨著應(yīng)用的深入，項(xiàng)目實(shí)施中的技術(shù)咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問(wèn)題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個(gè)角度去推進(jìn)，需求分析怎么進(jìn)行，怎么去跟業(yè)務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)等一系列問(wèn)題，對(duì)系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業(yè)人士的管理咨詢。在這樣一個(gè)長(zhǎng)期的實(shí)施過(guò)程中，溝通良好、回應(yīng)迅速、不間斷是包括三菱在內(nèi)的所有用戶對(duì)咨詢服務(wù)的期望。顯然，只有本地化的服務(wù)隊(duì)伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國(guó)外軟件時(shí)，本地化服務(wù)必須強(qiáng)調(diào)。3、主

26、體實(shí)施意識(shí)明確如果將衡量項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)定在100分，那么從選型到購(gòu)買系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到2030分；在企業(yè)里讓每個(gè)人都能使用系統(tǒng)，這才過(guò)了及格線，達(dá)到6070分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個(gè)手段去改造不合理的流程，增加新的管理內(nèi)容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關(guān)鍵的就是后面30分一一系統(tǒng)的推行和后續(xù)實(shí)施。這是他們達(dá)到全面、高效、標(biāo)準(zhǔn)化管理目的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應(yīng)該以自己的力量為主。時(shí)下流行一種說(shuō)法，讓企業(yè)把不熟悉的ER汽給專業(yè)的IT公司來(lái)實(shí)施，實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)讓IT公司來(lái)承擔(dān)。其實(shí)，這不是一種明智的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實(shí)施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實(shí)施和應(yīng)用，企業(yè)不可能終身綁定外來(lái)的顧問(wèn)咨詢。同時(shí)，由于外來(lái)顧問(wèn)管理權(quán)限的限制，沒(méi)有能力很好協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的復(fù)雜關(guān)系。有的實(shí)施公司總經(jīng)理親自到所服務(wù)企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因?yàn)檫@些原因不得已而為之。但是，如果該實(shí)施公司的客戶不止一個(gè)，那它