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1、延鋒偉世通公司戰(zhàn)略研究維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2.2.3差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式:設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能的特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。第5頁如果差別化戰(zhàn)略成功實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。 推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)

2、略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本低價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略并不意味著可以忽視成本，但成本并不是戰(zhàn)略的主題。2.2.3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然總成本領(lǐng)先與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想

3、。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是:公司業(yè)務(wù)的目標(biāo)集聚能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其盈利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。 但目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。2.3競爭戰(zhàn)略的核心要素 競爭戰(zhàn)略的另外一個中心問題是在一個行業(yè)內(nèi)決定相對竟?fàn)幍匚坏囊蛩?。在大多?shù)行業(yè)中，不管其平均盈利怎樣，總是有一些企業(yè)比

4、其它企業(yè)更有利可圖。競爭戰(zhàn)略包括企業(yè)定位，以使企業(yè)區(qū)別于其競爭對手的能力具有最大值。因為制定戰(zhàn)略的一n德曼合著的以合作求競爭提出新型企業(yè)應(yīng)該沒有明確的界限劃分，企業(yè)內(nèi)部的所有系統(tǒng)與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手之間處于相互作用的有機聯(lián)系中，通過這種方法，企業(yè)才能走出孤立交易的小圈子，進入相互聯(lián)合的大王國，現(xiàn)互利合作創(chuàng)造價值。第7頁獲取競爭優(yōu)勢。其競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在通過建立聯(lián)系實 就目前競爭戰(zhàn)略的演變趨勢來看，競爭在一段時間后將會由目前以競爭為主轉(zhuǎn)向以合作為主，實現(xiàn)雙贏，合作將會在許多重大領(lǐng)域取代競爭，競爭只會成為促進合作和維護合作的一種手段。競爭不再是單純的擊敗對手而是要建立與發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的

5、最新竟?fàn)帒?zhàn)略模式。對于一些實力一般的公司而言，僅僅通過傳統(tǒng)的竟?fàn)幨侄魏途圩兎绞綄崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略上實現(xiàn)和突破這種可能性不是很大，而通過戰(zhàn)略合作實現(xiàn)企業(yè)能力的裂變將會成為主流。第8頁第3章延鋒偉世通公司的發(fā)展歷程3. 1延鋒偉世通簡介 延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司是上海汽車工業(yè)(集團)總公司(SAM和美國偉世通國際控股有限公司(Visteon)共同投資，股比各為50%比50%的合資企業(yè)。公司成立于1994年11月:投資總額為2. 23億美元。公司擁有全資子公司延鋒偉世通(上海)汽車飾件系統(tǒng)有限公司、延鋒偉世通(重慶)汽車飾件系統(tǒng)有限公司，且控股上海延鋒江森座椅有限公司、延鋒偉世通汽車電子有限公司、

6、延鋒偉世通(北京)汽車飾件系統(tǒng)有限公司、東風(fēng)偉世通汽車飾件控股公司和延鋒佰利德汽車安全系統(tǒng)有限公司。 公司主要產(chǎn)品有座艙系統(tǒng)、內(nèi)飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、方向盤及安全系統(tǒng)、遮陽板、內(nèi)飾電子產(chǎn)品和汽車塑料模具等;主要的客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾、東風(fēng)神龍、長安福特、北京現(xiàn)代、北京吉普、上汽奇瑞和風(fēng)神汽車等，公司主要的客戶和產(chǎn)品匯總表見表3.1:公司擁有自己的n化內(nèi)飾件上走上了一個新的臺階。這也標(biāo)志著中國汽車塑料飾件產(chǎn)業(yè)開始起步。 延鋒廠在80年代初剛剛涉足聚氨醋汽車內(nèi)飾件行業(yè)時期的客戶全部是國營汽車生產(chǎn)廠家，如北汽、天汽、南汽、武汽等規(guī)模為一萬輛左右的整車企業(yè)。當(dāng)時這些企業(yè)的整車產(chǎn)品自

7、身基礎(chǔ)較差，無法與國際市場相比，延鋒廠的產(chǎn)品也僅僅停留在滿足國內(nèi)客戶的基礎(chǔ)上。 1988年延鋒廠實現(xiàn)了上海大眾桑塔納轎車方向盤國產(chǎn)化以后，全面參與了當(dāng)時國內(nèi)引進車型的國產(chǎn)化工作，伴隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的壯大發(fā)展，由此企業(yè)發(fā)展步入了快車第13頁 延鋒人力資源的管理原則是:員工，是公司成長的最大資源。讓每位員工感受到來自內(nèi)部竟?fàn)幒褪袌龈偁幍膲毫?，而且又將壓力轉(zhuǎn)化為競爭力和動力。以“培養(yǎng)人，激勵人”的思想為出發(fā)點，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。因此，公司非常重視新老員工的培訓(xùn)。新員工進入公司，首先接受公司文化的“同化”培訓(xùn)，對在職員工的培訓(xùn)注重技能和富有時代特征的相關(guān)知識以及職業(yè)道德的培訓(xùn)，是員工了解自己的角色和責(zé)任，在生產(chǎn)實踐中不斷產(chǎn)生對公司價值體系的認同和內(nèi)化，為公司的發(fā)展作出貢獻。 以人為本，制定長遠的人才戰(zhàn)略，將人作為一種資源給予開發(fā)。即要求員工適應(yīng)公司的發(fā)展要求，努力提高自身素質(zhì)，主動承擔(dān)責(zé)任，釋放自己的潛能提高工作效率。公司設(shè)立人才發(fā)展委員會，注重青年后備干部的培養(yǎng)，形成青年干部職業(yè)發(fā)展與公司需求相結(jié)合，并提供相應(yīng)培訓(xùn)的雙向互動人員培訓(xùn)程序化機制，建立360度評估體系，做到對人員考核立體化;實施崗位績效工資制;推行競爭選擇機制，實現(xiàn)干部輪崗，建立人員交流中心，促進人力資源的有效配置，激活了沉淀層。