王興茂：企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容-中華講師網(wǎng)

1、 2004 jun-1王興茂王興茂2014 2004 jun-2組織設(shè)計定義組織設(shè)計定義 所謂組織設(shè)計所謂組織設(shè)計，是建立或改造一個組織的過程，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來體現(xiàn)其運作架構(gòu)。也由組織來體現(xiàn)其運作架構(gòu)。 通過組織設(shè)計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工通過組織設(shè)計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營

2、目標(biāo)作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。的過程中獲得最佳的工作績效。 2004 jun-3 在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計在什么情況下需進(jìn)行組織設(shè)計 新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計； 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化，例如企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換后，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價和設(shè)計；需重新評價和設(shè)計； 組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。 民企、國企在組織設(shè)計上一般存在哪些問題？民企、國企在組織設(shè)計上一般存在哪些

3、問題？ 2004 jun-4民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題p規(guī)范化程度不高規(guī)范化程度不高p專門化程度不高專門化程度不高p標(biāo)準(zhǔn)化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高p集權(quán)化程度高集權(quán)化程度高p職業(yè)化程度不高職業(yè)化程度不高p內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜l 信息傳遞準(zhǔn)確及時信息傳遞準(zhǔn)確及時l 市場反應(yīng)速度快市場反應(yīng)速度快l 對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求客戶需求l 靈活處理客戶要求與市場的緊急靈活處理客戶要求與市場的緊急情況情況市場要求市場要求企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀l 信息傳遞速度慢，容易失真信息傳遞速度慢，容易失真l 決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩決策速度慢，市場反應(yīng)

4、遲緩l 業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報l 市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 2004 jun-5國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題規(guī)范化程度較高；規(guī)范化程度較高；分工程度高、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺分工程度高、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；乏最終決策者；標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；職業(yè)化程度不高；職業(yè)化程度不高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；受國家政策影響大。受國家政策影響大。決策滯后或決策滯后或質(zhì)量不高質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題

5、需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)橫向協(xié)調(diào)不橫向協(xié)調(diào)不暢暢部門本位主部門本位主義嚴(yán)重義嚴(yán)重 2004 jun-6組織設(shè)計的目的組織設(shè)計的目的 反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略 市場定位、客戶價值及核心競爭能力。有效地滿市場定位、客戶價值及核心競爭能力。有效地滿足經(jīng)營和服務(wù)的需要。足經(jīng)營和服務(wù)的需要。 注重經(jīng)濟(jì)效益注重經(jīng)濟(jì)效益 精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。有利于整合所精簡或

6、外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。企業(yè)運作和責(zé)權(quán)流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要。利劃分的需要。 促進(jìn)績效促進(jìn)績效部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。有利于企業(yè)部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位?；顒又懈髀毮艿膭澐?、定位。 提高運作效率提高運作效率扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。有利于授權(quán)的扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。有利于授權(quán)的固化。固化。 利于員工成長利于員工成長職業(yè)化、成長空間，有利于激勵機(jī)制的建立。職業(yè)化、成長空間，有利

7、于激勵機(jī)制的建立。根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能 2004 jun- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則12345 精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責(zé)利對等原則權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保

8、證公司組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以以 統(tǒng)一的形象面對顧客，統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和qi企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多頭指揮和即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)

9、象無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 2004 jun-8組織建立的方針第三十九條第三十九條 華為組織的建立和健全，華為組織的建立和健全， 必須：必須：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長案例：深圳華為公司的組織設(shè)計原則（案例：深圳華為公司的組織設(shè)計原則（1）

10、2004 jun-9第四十條第四十條 華為將始終是一個整體。這意味著我們在任何涉及華為標(biāo)華為將始終是一個整體。這意味著我們在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中保持控制權(quán)。識的合作形式中保持控制權(quán)。 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。 組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性 。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。案例：深圳華為公司的組織設(shè)計原則（案例：深圳華為公司的組織設(shè)計原則（2） 2004 jun-10組

11、織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的內(nèi)容 在組織設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為：在組織設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)反復(fù)考慮的主要內(nèi)容為：l應(yīng)該建立幾個管理層次？應(yīng)該建立幾個管理層次？組織形狀組織形狀l設(shè)置多少個管理部門？設(shè)置多少個管理部門？部門設(shè)置部門設(shè)置l每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么？權(quán)力分配權(quán)力分配l每個部門的崗位如何配置？每個部門的崗位如何配置？專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分l每一級的管理層次又起著什么樣的作用？每一級的管理層次又起著什么樣的作用？集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán) 2004 jun-11 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。

12、目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。的層數(shù)降低。 組織的扁平化程度將受下列因素影響：組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“ “領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者” ”的面貌的面貌 指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的僅是傳統(tǒng)的“

13、“控制者控制者” ” 一只貓能同時抓幾只老鼠？一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理1717甚至更多個銷售員而甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-107-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天 T y p e title h e r eT y p e title

14、 h e r e今天組織設(shè)計直接要回答的問題-組織形狀 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-12 組織中的權(quán)利分配分組織中的權(quán)利分配分縱向縱向和和橫向橫向兩方面兩方面 縱向縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免免“情況情況”層層匯報，層層匯報，“指示指示”層層下達(dá)的運作。層

15、層下達(dá)的運作。 橫向橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力往在運作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊瑱M向權(quán)利分配是這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益隨著經(jīng)營狀況

16、所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e組織設(shè)計直接要回答的問題-權(quán)利分配 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分權(quán)力分配權(quán)力分配組組織中的決策權(quán)集織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點上的程的哪一點上的程度與差異。度與差異。 2004 jun-13 部門設(shè)置分部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品

17、型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 職能型職能型的結(jié)構(gòu)適用于的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做 職能型職能型的優(yōu)點的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于資

18、源的集中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法作方法 職能型職能型的缺點的缺點各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低頻繁時運作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào)日?；顒拥膮f(xié)調(diào)組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分v部門化部門化對從事對從事相類似的工作的人相

19、類似的工作的人的活動和為進(jìn)行協(xié)的活動和為進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的部門。調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務(wù)、能、產(chǎn)品與服務(wù)、生產(chǎn)工序、顧客、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組地區(qū)分布等要素組織織 2004 jun-14 部門設(shè)置分部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFCKFC和袋裝零食）和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注

20、于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的優(yōu)點的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的缺點的缺點各部門負(fù)責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封各部門負(fù)責(zé)人建立獨立王國，即使可以

21、分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-15 部門設(shè)置分部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 客戶型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不

22、同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）客戶有很強(qiáng)的談判實力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 客戶型客戶型的優(yōu)點的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/ /服務(wù)的組織服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使?jié)M足

23、客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶大客戶”更具談判實力更具談判實力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)），要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 客戶型客戶型的缺點的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-16 部門設(shè)置分部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 地理分布型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)必須上門完成

24、的服務(wù)要求離客戶近以便運輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）要求離客戶近以便運輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店） 地理分布型地理分布型的優(yōu)點的優(yōu)點有利于及時送貨（有利于及時送貨（JITJIT）并降低運輸成本并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFCKFC等）等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺點的缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置

25、組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-17 部門設(shè)置分部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源共享的人力資源 矩陣型矩陣型的優(yōu)點的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策促進(jìn)復(fù)雜的決策 矩陣型矩陣型的缺點的缺點雙向的匯報關(guān)系雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流復(fù)雜的信息流組織設(shè)計直接要回答的問題-部門

26、設(shè)置總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-18 4 4種形式的結(jié)構(gòu)除職種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，能型為成本中心，其他均可以利潤中其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式心或事業(yè)部的方式運作運作職能型職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型矩陣型 是否采用事業(yè)部式是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮慮經(jīng)營規(guī)模經(jīng)營規(guī)模成熟度成

27、熟度成本與收益成本與收益績效管理績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計直接要回答的問題-部門設(shè)置 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 2004 jun-19組織設(shè)計直接要回答的問題-專業(yè)細(xì)分 組織形狀組織形狀 權(quán)利分配權(quán)利分配 部門設(shè)置部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分 專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 專業(yè)分割越細(xì)，整合這些專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“ “工作工作” ”成為最終成果的時間和成為最終成果的時間和精力就越大精力就越大 目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追

28、求深度的知目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“ “協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)” ”，降，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦于企業(yè)提高運作效率的壓力，

29、同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。為可能。v專業(yè)化專業(yè)化一個組一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相成最小而又有機(jī)相連的部分，并據(jù)此連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門。 2004 jun-20思考與討論思考與討論n是否存在是否存在“正確的組織形式正確的組織形式”q 在組織的管理159-160頁，德魯克說： 一個多世紀(jì)以來，對組織的研究一直基于這樣一個假設(shè)：存在或必然存在一種正確的組織形式。.最近幾年，我們又把“團(tuán)隊”吹捧成一種幾乎適用于各種組織的正確組織形式。 然而，不

30、存在某一種唯一正確的組織形式，這一點在今天已經(jīng)明白無誤。而只存在具有不同長處、局限性和特定用途的組織形態(tài)。顯然，組織不是一種絕對的東西，而是一種能使人們富有成效地組合在一起工作的手段。 2004 jun-21合理的組織的特征1 怎樣組織才能把注意力集中在客戶所需要的東西上，并且保證不被其他東西分散注意力?2 怎樣組織才能使我們的員工能夠真正完成他們應(yīng)該負(fù)責(zé)的任務(wù)？3 怎樣組織才能使企業(yè)的最高層，即高層管理者們真正完成他們的任務(wù)？ 促進(jìn)公司各層面的決策制定 保障有效的人員管理在組織結(jié)構(gòu)中的最適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)發(fā)生 滿足并支持核心的、創(chuàng)造收益的業(yè)務(wù)流程 使企業(yè)與客戶間能夠自由、順暢接觸 運作順暢，高效、受

31、控解決三問題 組織設(shè)計的目的：根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳組織設(shè)計的目的：根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能 2004 jun-22企業(yè)組織設(shè)計的方法：五分結(jié)構(gòu)企業(yè)組織設(shè)計的方法：五分結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理層運營執(zhí)行層戰(zhàn)略決策層支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門 2004 jun-（一）職能設(shè)計（一）職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分

32、解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作和崗位的業(yè)務(wù)工作. .意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實，并意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括：為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括： 基本職能的設(shè)計基本職能的設(shè)計 關(guān)鍵職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計 職能的分解。職能的分解。 2004 jun-（二）管理幅度與管理層次的設(shè)計（二）管理幅度與管理層次的設(shè)計 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。 管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 u 首先，二者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也提出了限制。u 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補(bǔ)關(guān)系。即較大