IT項目實施與管理方案-投標(biāo)書匯編

1、1.1 項目實施與管理1.1.1 項目實施方法論針對南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)項目，高偉達(dá)公司基于對客戶需求、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)能力和IT環(huán)境的理解，結(jié)合多年的軟件開發(fā)和系統(tǒng)實施經(jīng)驗，將項目的實施周期劃分為六個活動階段，保證在項目生命周期內(nèi)，應(yīng)用合理的項目管理和控制技術(shù)。通過專注于使客戶投資回報最大化，和使客戶的投資風(fēng)險最小化的關(guān)鍵戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域，加快項目實施速度，使得項目成功地完成。這些階段的特性是可循環(huán)往復(fù)性，使客戶可以盡快地獲得新的應(yīng)用系統(tǒng)所帶來的好處。1.1.1.1 項目定義階段在這個階段, 所有與分期實施相關(guān)的項目活動都被明確定義, 項目的"項目利益相關(guān)者"被指定，項目

2、經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理的角色和職責(zé)被傳達(dá)給所有的"項目利益相關(guān)者"。管理項目所需的項目控制結(jié)構(gòu)被定義,所有需要的項目規(guī)劃文件被創(chuàng)建, 客戶的業(yè)務(wù)問題和被用來衡量項目成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)被確認(rèn)。制定解決方案范圍，在一個高級別上定義哪些模塊將被實施，估算預(yù)期需要的客戶化程度, 以及勾畫出在產(chǎn)品之外需要開發(fā)的內(nèi)容和要提交的技術(shù)成果。解決方案范圍文檔包括解決方案范圍概述, 功能范圍, 流程范圍, 客戶化問題, 其他風(fēng)險, 外部依賴條件以及假設(shè)。這個工作為未來項目決策, 統(tǒng)一或達(dá)成"項目利益相關(guān)者"之間就有關(guān)項目參數(shù)的共識，提供書面的文檔。它闡述以SOW為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)需求，并

3、且把它轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品 模塊實施信息。簡而言之, 這個階段組建項目團(tuán)隊，保證客戶實施項目的成功。公司人員與客戶人員一道，組建項目團(tuán)隊, 設(shè)定項目方法和范圍，并建立項目管理控制。主要交付的成果有，解決方案范圍和項目管理控制。制定了項目質(zhì)量檢查計劃。1.1.1.2 需求分析階段在需求調(diào)研階段, 在項目管理小組的指導(dǎo)下, 由公司和客戶組成的統(tǒng)一的項目團(tuán)隊將識別并且書面記錄在開始設(shè)計客戶解決方案之前所必須弄清楚的，需處理的問題。項目團(tuán)隊書寫、提煉滿足客戶業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的功能和技術(shù)要求。主要交付的技術(shù)成果為業(yè)務(wù)需求和差距分析。專家服務(wù)顧問將進(jìn)行一個配置檢查，以保證系統(tǒng)有精確的規(guī)格，便于購買硬件和架構(gòu)部署。在有技

4、術(shù)客戶經(jīng)理參與的情況下, 通過完成初始的評估, 來建立部署的基準(zhǔn)，及通過給戰(zhàn)略，管制，用戶采用, 流程和技術(shù)各方面打分的評估來建立業(yè)務(wù)目標(biāo)。1.1.1.3 項目設(shè)計階段在設(shè)計階段, 主要的目標(biāo)是設(shè)計一個能夠最佳地滿足客戶明確的業(yè)務(wù)需求的解決方案，并且為培訓(xùn)和系統(tǒng)測試做準(zhǔn)備。在設(shè)計(Design)階段,項目團(tuán)隊利用應(yīng)用系統(tǒng)屏幕流程和設(shè)計布局來映射在發(fā)現(xiàn)階段確定的需求,設(shè)計解決方案的原型。主要交付的技術(shù)成果是解決方案設(shè)計文檔和測試策略。這個策略定義測試計劃和測試要求，以保證一個系統(tǒng)部署的成功。主要的目的是提供一個高級的測試策略，以便使用自動化的測試工具和/或手工過程來實現(xiàn)功能測試,系統(tǒng)整合測試(S

5、IT),用戶驗收測試 (UAT)和性能測試。專家服務(wù)顧問要執(zhí)行設(shè)計檢查，來評估由客戶或集成商提供的書面設(shè)計文檔，并且提供詳細(xì)的建議清單。設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)包括,但不限于，應(yīng)用系統(tǒng)性能,對升級的影響,應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù), 與數(shù)據(jù)模型相關(guān)的問題和常規(guī)的最佳做法。1.1.1.4 項目開發(fā)階段在開發(fā)階段，項目團(tuán)隊將開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng), 提供任何需要的擴(kuò)展功能和外部接口, 為客戶部門部署和持續(xù)支持解決方案做準(zhǔn)備。項目團(tuán)隊配置應(yīng)用系統(tǒng)、所有需要的擴(kuò)展功能和外部接口。主要交付的技術(shù)成果有功能測試和系統(tǒng)測試。這些流程整合和測試活動更好地保證介入的系統(tǒng)功能與客戶組織的業(yè)務(wù)需求協(xié)調(diào)一致。專家服務(wù)顧問應(yīng)該進(jìn)行一個配置檢查，來評估所有經(jīng)過

6、客戶化改造的實施文檔。在這個檢查過程中,所有這樣的文件都將被評估，以使應(yīng)用系統(tǒng)性能, 應(yīng)用系統(tǒng)升級,系統(tǒng)維護(hù)工作量和常規(guī)最佳實踐最優(yōu)。1.1.1.5 項目驗證階段在驗證階段, 將完成新系統(tǒng)全部功能的測試。這個階段分兩個部分。第一部分,項目團(tuán)隊進(jìn)行一個對有生產(chǎn)數(shù)據(jù)的應(yīng)用系統(tǒng)的全部功能進(jìn)行測試。在這個檢測完成后,關(guān)鍵用戶然后進(jìn)行一個代表性的驗收測試，以保證系統(tǒng)正確地處理用戶的需求。一旦全面的功能測試結(jié)束, 將進(jìn)行一個使用系統(tǒng)工具的，嚴(yán)格的性能測試。這一階段主要交付的技術(shù)成果為用戶驗收測試和性能測試結(jié)果, 包括性能,容量和壽命測試。適時的性能調(diào)整審計，可保證整個企業(yè)架構(gòu)環(huán)境的性能最佳。在這個檢查中,

7、 專家服務(wù)將主動性地識別任何性能問題, 這樣將減少在運(yùn)行時出現(xiàn)問題的風(fēng)險，增加系統(tǒng)生產(chǎn)切換的信心。在有技術(shù)客戶經(jīng)理參與的情況下, 可執(zhí)行一個實施準(zhǔn)備就緒檢查，以確認(rèn)系統(tǒng)是否可以部署了。這個實施準(zhǔn)備就緒檢查是用來評估實施風(fēng)險,技術(shù)上是否準(zhǔn)備停當(dāng)以及部署策略。此時，應(yīng)該召開管理人員定向協(xié)調(diào)研討會，將責(zé)任轉(zhuǎn)移給一線的員工，這些員工將開始支持業(yè)務(wù)流程和技術(shù)的推出。在管理人員定向協(xié)調(diào)研討會上, 項目團(tuán)隊與客戶的管理團(tuán)隊一起工作，以獲得維持資助人的內(nèi)部負(fù)責(zé)，并把正確的信號傳達(dá)給組織的其他成員。1.1.1.6 部署上線階段部署上線階段內(nèi)的第一個活動是實施一個投產(chǎn)導(dǎo)航。這個導(dǎo)航是被用來測試全面的生產(chǎn)部署, 并

8、且在客戶業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分部門中進(jìn)行的，例如一個地區(qū)或一個區(qū)域。生產(chǎn)導(dǎo)航在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)環(huán)境中部分部門里，為用戶提供所有系統(tǒng)的特點。來自于生產(chǎn)導(dǎo)航的反饋信息指導(dǎo)整個的部署。同樣在這個過程中, 專家服務(wù)顧問應(yīng)該進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備就緒檢查, 通過主動地識別任何可能造成部署中斷和使實施的系統(tǒng)解決方案的技術(shù)優(yōu)點打折扣的所有問題，來協(xié)助系統(tǒng)的順利推出。此時, 要召開流程實施研討會，部署流程最優(yōu)實踐，來優(yōu)化人, 流程和技術(shù)的配合。目的是在客戶所有的一線機(jī)構(gòu)中，使用變革和銷售流程的最佳實踐，使最初的贊助人和行政領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊完全滿意。1.1.2 項目管理方案1.1.2.1 項目管理概述項目管理包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有項

9、目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功的完成項目。進(jìn)行項目整體管理時，必定涉及項目的范圍、質(zhì)量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風(fēng)險管理等各個環(huán)節(jié)，項目管理一個復(fù)雜的工程，在此主要針對南京銀行企業(yè)服務(wù)總線項目的項目進(jìn)度管理、變更管理、溝通管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等相關(guān)策略進(jìn)行描述。1.1.2.2 項目進(jìn)度管理通過項目進(jìn)度的管理最終明確項目開發(fā)階段的進(jìn)度控制活動和關(guān)鍵流程。Ø 項目經(jīng)理：u 根據(jù)軟件開發(fā)計劃編制詳細(xì)的階段開發(fā)計劃以及每項任務(wù)的邊界時間，并召集過程控制人員、專題小組負(fù)責(zé)人審核該計劃；u 審核各專題小組擬訂的每項任務(wù)的日程安排；

10、u 檢查和控制項目進(jìn)度；u 制定進(jìn)度變更計劃；Ø 過程控制人員：u 協(xié)助審核詳細(xì)的階段開發(fā)計劃和任務(wù)邊界時間；u 監(jiān)督項目進(jìn)展；Ø 專題小組負(fù)責(zé)人：u 協(xié)助審核詳細(xì)的階段開發(fā)計劃和任務(wù)邊界時間；u 在聽取小組成員意見的基礎(chǔ)上，擬訂每一項任務(wù)的日程安排；u 負(fù)責(zé)檢查和控制任務(wù)的進(jìn)度，并填寫進(jìn)度控制表；u 負(fù)責(zé)制訂任務(wù)變更計劃。1.1.2.2.1. 進(jìn)度安排流程Ø 項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃，明確該階段的邊界時間；Ø 根據(jù)項目計劃中的任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖，找出該階段的關(guān)鍵任務(wù)并進(jìn)一步分解、細(xì)化，在此基礎(chǔ)上繪制更具體的階段任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖；Ø 擬訂詳細(xì)的階

11、段計劃；Ø 確定每一關(guān)鍵任務(wù)的邊界時間；Ø 召集各專題小組負(fù)責(zé)人審核擬訂的計劃，并修改；Ø 專題小組負(fù)責(zé)人確定任務(wù)的日程安排；對于大型的或時間要求嚴(yán)格的項目，進(jìn)度安排應(yīng)以天為單位；Ø 征求小組成員的意見；Ø 交由項目經(jīng)理和過程管理人員審核。1.1.2.2.2. 進(jìn)度控制流程Ø 項目經(jīng)理和過程管理人員按照階段PERT圖，標(biāo)志階段中被跟蹤的關(guān)鍵任務(wù)和里程碑，并將之告知專題小組負(fù)責(zé)人；Ø 專題小組負(fù)責(zé)人按照任務(wù)的日程安排，確定任務(wù)完成期間的關(guān)鍵時間點，并將之告知專題小組成員；Ø 專題小組負(fù)責(zé)人經(jīng)常與成員溝通，了解任務(wù)進(jìn)展

12、；并定期檢查，填寫任務(wù)進(jìn)度表和下期計劃表，及時發(fā)現(xiàn)問題；Ø 項目經(jīng)理定期組織專題小組負(fù)責(zé)人，召開項目狀態(tài)會議，了解任務(wù)進(jìn)展，及時發(fā)現(xiàn)問題；項目過程管理人員參加會議或了解會議的記錄；Ø 專題小組負(fù)責(zé)人在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)延遲，分析原因：u 人員緊張：組內(nèi)調(diào)配不了的，找項目經(jīng)理解決；u 事先預(yù)估不足：調(diào)整任務(wù)日程安排；若解決不了，告知項目經(jīng)理，會同過程管理人員，調(diào)整詳細(xì)的階段計劃；如果階段內(nèi)消化不了的問題，則項目經(jīng)理按照配置管理的程序，變更軟件開發(fā)計劃。1.1.2.3 項目變更管理針對項目變更管理組織變更控制小組，由項目組經(jīng)理、項目管理部人員、項目總監(jiān)、客戶、客戶部成員組成，考慮并授權(quán)

13、項目的重大修改（修改工作量超過一周的）。而項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的一般修改決策（修改工作量在一天以上，一周以內(nèi)）。變更管理活動包括修改請求、評估、通過、執(zhí)行和跟蹤。變更管理要點如下：Ø 變更批準(zhǔn)權(quán)限：Ø 變更控制組負(fù)責(zé)討論和決策項目的重大修改；Ø 項目經(jīng)理討論和決策一般性修改；并報項目管理部備案；Ø 修改審批程序：Ø 根據(jù)不同地點的客戶有不同的審批程序。1.1.2.3.1. 變更狀態(tài)登記變更狀態(tài)登記活動記錄和報告各種配置項的狀態(tài)，記錄在項目生命周期中的任何管理信息和歷史信息。包括：所有變更請求表、所有變更報告單、所有變更記錄。由項目管理人員存取狀態(tài)登

14、記。變更狀態(tài)登記的目的是為了控制軟件需求發(fā)生變更時的處理過程，使之按照制定的規(guī)程進(jìn)行，以保證軟件需求的一致性。1.1.2.3.2. 變更管理流程Ø 客戶方或高偉達(dá)提出變更請求，填寫變更申請表；Ø 將變更申請表交本項目組的項目經(jīng)理；Ø 雙方項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認(rèn)）共同審閱，評估該需求變更的技術(shù)有效性和對本項目的影響；Ø 如果審閱批準(zhǔn)該請求，則雙方項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認(rèn)）簽字確認(rèn)，變更申請表將被貴行文檔管理員登記后，轉(zhuǎn)發(fā)給高偉達(dá)。如果未獲批準(zhǔn)，其原因?qū)⒎答伣o該需求變更發(fā)起人；Ø 高偉達(dá)在收到經(jīng)審閱批準(zhǔn)

15、的需求變更申請后的三個工作日內(nèi)，發(fā)給貴行一份書面確認(rèn)書，確認(rèn)其收到，并給出分析與執(zhí)行變更所需時間和工作量的估算；Ø 根據(jù)請求的變更程度和復(fù)雜度，高偉達(dá)進(jìn)一步進(jìn)行成本評估，若不需成本，則直接執(zhí)行變更工作；若需要增加成本，則以書面形式通知貴行文檔管理員，貴行管理員登記后，按照項目管理辦法中的項目變更管理流程處理。1.1.2.4 項目溝通管理南京銀行ESB項目是一個技術(shù)與業(yè)務(wù)互動的項目，項目的成功很大程度上依賴于業(yè)務(wù)人員的參與程度及技術(shù)人員對業(yè)務(wù)需求的透徹分析，這就要求技術(shù)與業(yè)務(wù)人員保證充分的交流，制定并遵守項目內(nèi)部的溝通管理計劃。1.1.2.4.1. 項目溝通形式根據(jù)本項目的組織形式及特

16、點，我們建議采取如下多種方式的溝通形式：序號溝通形式負(fù)責(zé)人溝通對象內(nèi)容頻度輸出文檔1領(lǐng)導(dǎo)小組與項目組的聯(lián)系會議領(lǐng)導(dǎo)小組組長項目管理組、領(lǐng)導(dǎo)小組項目實施狀態(tài)匯報，問題報告、建議措施并要求得到回復(fù)，項目組進(jìn)行問題回復(fù)和傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)組指示每兩周1次會議紀(jì)要2總體組會議項目總監(jiān)、項目經(jīng)理總體組成員總體組內(nèi)部工作分工協(xié)調(diào)、布置，分析各專業(yè)組工作情況和提出的問題決策，為與項目組的聯(lián)系會議作準(zhǔn)備每周1次會議紀(jì)要3專業(yè)組組長會議項目總監(jiān)、項目經(jīng)理各專業(yè)組組長、總體組專業(yè)組進(jìn)行進(jìn)展匯報、問題匯報及建議措施；總體組部署工作安排，決策，協(xié)調(diào)，分析進(jìn)度、問題等每周1次會議紀(jì)要*4專業(yè)組內(nèi)部會議專業(yè)組組長專業(yè)組組員專業(yè)組內(nèi)

17、部交流會議，任務(wù)布置、信息交流、問題討論等每23天1次/5動員大會總體組、領(lǐng)導(dǎo)小組全體人員在全體項目成員范圍內(nèi)宣布項目總體和階段目標(biāo)，回顧前階段成果，激勵士氣項目各階段的開始/6簡報項目助理全體人員反映項目動態(tài)，包括進(jìn)展情況、問題及解決方案，本周工作成果、下周工作重點等每周1次簡報*7小組工作周報專業(yè)組組長總體組反映各個專業(yè)組每周實際工作情況及結(jié)果，包括根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和進(jìn)度偏差。每周1次小組工作周報*8個人工作周報專業(yè)組組員專業(yè)組組長反映個人每周實際工作情況及結(jié)果，包括根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和進(jìn)度偏差。每周1次個人工作周報9電子郵件全體人員當(dāng)事人需討論問題的非正式書面交流按實際需求電子郵件10

18、日常交流全體人員當(dāng)事人需討論問題的非正式口頭交流按實際需求/備注：1、“負(fù)責(zé)人”為各類溝通形式的組織者；2、“溝通對象”為需參與各類溝通的項目干系人；3、“輸出文檔”為各類溝通所產(chǎn)生的書面文件，由各類溝通的“負(fù)責(zé)人”或其指定人員制作并派發(fā)“溝通對象”；4、“輸出文檔”一欄中有“*”記號的文件需由項目辦公室作為項目文件進(jìn)行存檔。1.1.2.4.2. 會議管理制度項目開始進(jìn)行以后，要有效地控制項目，需要在各個關(guān)鍵時刻召開關(guān)鍵會議。關(guān)鍵會議的主要內(nèi)容是總結(jié)上一階段的工作，分析問題、提出建議，并介紹下一階段的主要任務(wù)和目標(biāo)，使各有關(guān)人員都能做到心中有數(shù)，明確努力的方向。關(guān)鍵會議也是協(xié)調(diào)各不同小組之間的

19、人員以及工作任務(wù)的重要手段。除關(guān)鍵會議外，在項目進(jìn)行的全過程中，應(yīng)定期召開例會，會上主要介紹項目進(jìn)展情況，檢查進(jìn)度、是否存在問題等，會議時須做詳細(xì)的會議記錄并在會后報送所有項目相關(guān)人員。主要的項目會議流程規(guī)定如下：Ø 會前準(zhǔn)備：u 做好準(zhǔn)備工作，如明確會議目的和會議議程等；u 把會議中要求討論的材料事先下發(fā)給開會成員；u 提前兩天通知各位與會成員；u 準(zhǔn)備會議環(huán)境、會議用設(shè)備等；Ø 會議之中：u 會議成員準(zhǔn)時到會；u 按會議議程逐項進(jìn)行；u 嚴(yán)格控制會議時間；Ø 會后跟蹤：u 會議決議落實和檢查。1.1.2.5 項目質(zhì)量管理為保證項目順利實施及系統(tǒng)質(zhì)量，必須在項目

20、管理過程和項目實施過程上加大質(zhì)量管理力度。通過高偉達(dá)公司實施的成功案例，我們深深體會到“質(zhì)量是計劃出來的”這一現(xiàn)代質(zhì)量學(xué)觀點所蘊(yùn)含的深刻道理，所以，我們在項目啟動及項目進(jìn)展的各個階段都會仔細(xì)制定各項工作計劃，嚴(yán)格按照審核通過的計劃進(jìn)行項目控制。針對本項目，我們建議從QA及QC兩方面保障項目的順利實施，具體的質(zhì)量保障措施如下：1.1.2.5.1. 質(zhì)量保證本項目將設(shè)置質(zhì)量保證小組，由南京銀行和高偉達(dá)公司各出一名人員擔(dān)任QA的角色，其工作任務(wù)是根據(jù)項目總體組制定的質(zhì)量核對單，在項目進(jìn)展過程按照質(zhì)量核對單逐項審核項目是否按照計劃約定執(zhí)行和控制，并直接向南京銀行的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報項目實施的質(zhì)量狀況。1.1

21、.2.5.2. 正式評審根據(jù)本項目的特點，本項目中將對項目計劃、軟件需求規(guī)格說明書、系統(tǒng)設(shè)計說明書、測試規(guī)格說明書、測試報告等文檔，組織南京銀行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、專家進(jìn)行正式評審，以便審核系統(tǒng)開發(fā)中各階段所產(chǎn)生的過程文檔，以保證文檔內(nèi)容與上一階段所產(chǎn)生的軟件文檔內(nèi)容一致，并且符合使用者的需求。1.1.2.5.3. 交叉審查除項目要求的正式評審內(nèi)容外，本項目還將對各模塊軟件代碼實行交叉評審制度。各模塊負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)總體組制定的代碼質(zhì)量審核清單，對所負(fù)責(zé)檢查的其他模塊軟件代碼進(jìn)行仔細(xì)審查，對代碼質(zhì)量不能通過交叉評審的則必須進(jìn)行返工。整體的軟件代碼交叉評審總量不能少于60。1.1.2.5.4. 變更控制為保證

22、軟件產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)過程將嚴(yán)格采用配置管理工具進(jìn)行變更控制，其目的是保證最終軟件產(chǎn)品能夠符合業(yè)務(wù)需求的各項要求，并對開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)控、報告和提供咨詢支持，它包括下面的質(zhì)量屬性要求：Ø 軟件產(chǎn)品與需求、說明書和設(shè)計一致；Ø 按照說明的標(biāo)準(zhǔn)建立文檔；Ø 可測試和可維護(hù)；Ø 被識別、管理、評審和測試；Ø 當(dāng)變更發(fā)生時可管理。1.1.2.6 項目風(fēng)險管理任何項目開發(fā)實施過程中都會遇到各種風(fēng)險，在各方面都會遇到不同規(guī)模的風(fēng)險，因此需要了解工程本身的風(fēng)險、技術(shù) 風(fēng)險、新產(chǎn)品的風(fēng)險、工程資源風(fēng)險、工程過程風(fēng)險等全方位的風(fēng)險因素。通過對風(fēng)險的量化提供一個計劃來管

23、理預(yù)防風(fēng)險，同時對于潛在的風(fēng)險也應(yīng)該建立意外事件的應(yīng)急計劃，使其在必要時能夠以可控的及有效的方式作出反應(yīng)。ü 針對需求風(fēng)險，南京銀行應(yīng)把握系統(tǒng)建設(shè)起點要高、規(guī)范運(yùn)作為系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工程、采用構(gòu)件化技術(shù)進(jìn)行應(yīng)喲軟件開發(fā)、采用B/S技術(shù)降低信息點維護(hù)成本的方式規(guī)避需求風(fēng)險。ü 針對合作風(fēng)險，選擇一個長久的、上規(guī)模、具備成熟行業(yè)經(jīng)驗、項目管理規(guī)范、技術(shù)先進(jìn)、員工有歸屬感、真正站在用戶的立場上考慮問題的公司作為后盾，高偉達(dá)集團(tuán)是能為您最大限度地控制合作風(fēng)險。ü 針對資源風(fēng)險，擁有健全的組織與管理，在避免人員流動的基礎(chǔ)上，即使因個人原因必須離職時，高偉達(dá)公司也因其規(guī)范的、體

24、系化的管理與產(chǎn)品架構(gòu)而使項目基本不受影響或極少受到影響。ü 針對技術(shù)風(fēng)險，高偉達(dá)的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)擁有多個成功實踐經(jīng)驗，具備與國外接軌的理念與技術(shù)，同時擁有不斷調(diào)整、更新的技術(shù)體系、以及參照標(biāo)準(zhǔn)體系指定規(guī)范質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并在實施過程中加強(qiáng)階段評審，使因為技術(shù)原因而可能導(dǎo)致的風(fēng)險降低到最小。除此之外，為預(yù)防操作風(fēng)險，在南京銀行自身加強(qiáng)制度管理的基礎(chǔ)上，高偉達(dá)還提供培訓(xùn)考試合格上崗及定期培訓(xùn)定期總結(jié)分析的模式來規(guī)避此類風(fēng)險。1.1.2.6.1. 風(fēng)險管理內(nèi)容風(fēng)險管理的內(nèi)容如下：Ø 項目實施前和實施中對風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)、識別、上報、分析及風(fēng)險責(zé)任人的指定；Ø 風(fēng)險應(yīng)對計劃的制訂和執(zhí)行（

25、應(yīng)對計劃包括兩部分，一是在如何降低風(fēng)險發(fā)生機(jī)率的規(guī)避計劃；一是當(dāng)風(fēng)險不幸變成現(xiàn)實時，如何應(yīng)對的應(yīng)急預(yù)案）；Ø 風(fēng)險狀態(tài)的監(jiān)控和更新；Ø 定期對項目風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)計、分類和總體結(jié)構(gòu)分析。1.1.2.6.2. 風(fēng)險管理中的相關(guān)角色和責(zé)任參與方角色職責(zé)備注風(fēng)險識別人項目相關(guān)的任何人報告發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，填寫風(fēng)險登記表描述風(fēng)險，注明風(fēng)險嚴(yán)重度、風(fēng)險發(fā)生機(jī)率和風(fēng)險分類如果是項目相關(guān)人員，提交至項目經(jīng)理，如果是項目管理辦公室人員，提交項目管理辦公室主任項目經(jīng)理項目內(nèi)風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人在項目進(jìn)行中，管理項目內(nèi)的風(fēng)險并提供項目內(nèi)的應(yīng)對計劃對于無法在項目內(nèi)解決的風(fēng)險，審核風(fēng)險登記表，并確認(rèn)風(fēng)險描述、風(fēng)險發(fā)

26、生機(jī)率、風(fēng)險責(zé)任人以及風(fēng)險發(fā)生后的應(yīng)急預(yù)案口頭確認(rèn)或書面認(rèn)可上報的風(fēng)險登記表,將風(fēng)險登記表發(fā)往相應(yīng)部門項目管理辦公室項目整體風(fēng)險管理的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)在項目啟動前，組織定義項目級別的風(fēng)險登記、評估和應(yīng)對計劃在項目實施階段，對項目報送的相關(guān)風(fēng)險登記表和應(yīng)對計劃進(jìn)行審核，重點審核跨項目的風(fēng)險、嚴(yán)重度為中或中以上的風(fēng)險和發(fā)生機(jī)率為中或中以上的風(fēng)險,建議整個項目的應(yīng)對計劃根據(jù)對項目全社的考慮，更改項目上報風(fēng)險之嚴(yán)重度、發(fā)生機(jī)率和風(fēng)險責(zé)任人對于無法解決、風(fēng)險嚴(yán)重度為中或中以上的風(fēng)險，負(fù)責(zé)上報項目總監(jiān)跟蹤風(fēng)險進(jìn)展，對異常進(jìn)展的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警定期統(tǒng)計分析項目風(fēng)險，在項目周報和月報中提交風(fēng)險統(tǒng)計情況項目總監(jiān)風(fēng)險管理

27、最終決策機(jī)構(gòu)對重大風(fēng)險，進(jìn)行決策，給出最終處理意見風(fēng)險責(zé)任人風(fēng)險規(guī)避、應(yīng)急預(yù)案執(zhí)行的負(fù)責(zé)人填寫風(fēng)險登記表的風(fēng)險分析與行動計劃負(fù)責(zé)風(fēng)險應(yīng)對的執(zhí)行、并匯報風(fēng)險狀態(tài)變化1.1.2.6.3. 風(fēng)險嚴(yán)重程度Ø 災(zāi)難的：會因為無法滿足需求而導(dǎo)致任務(wù)失敗，會產(chǎn)生錯誤導(dǎo)致進(jìn)度延遲和預(yù)算嚴(yán)重超支；Ø 嚴(yán)重的：會因為無法滿足需求而導(dǎo)致系統(tǒng)性能下降，使得項目能否成功受到置疑，嚴(yán)重影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會影響其它項目進(jìn)展的風(fēng)險；Ø 輕微的：會因為無法滿足要求而導(dǎo)致次要任務(wù)的退化，影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量以及會影響其它項目進(jìn)展的但不嚴(yán)重的風(fēng)險；

28、6; 可忽略的：不影響或輕微影響項目里程碑的范圍、交付日期和交付質(zhì)量的風(fēng)險，只是無法滿足要求而導(dǎo)致使用不方便或不易操作。1.1.2.6.4. 風(fēng)險狀態(tài)Ø 已提交：風(fēng)險識別人已填寫風(fēng)險登記表，完成了風(fēng)險號分配、風(fēng)險描述并有項目經(jīng)理提交；Ø 拒絕：項目管理辦公室認(rèn)為風(fēng)險導(dǎo)入人所提出的風(fēng)險不屬于項目風(fēng)險；Ø 已完成計劃：風(fēng)險責(zé)任人得到風(fēng)險登記表后，對其進(jìn)行分析并完成應(yīng)對計劃；Ø 規(guī)避計劃：風(fēng)險責(zé)任人正在根據(jù)應(yīng)對計劃規(guī)避風(fēng)險；Ø 風(fēng)險已規(guī)避：風(fēng)險責(zé)任人已成功規(guī)避風(fēng)險并得到項目管理辦公室認(rèn)可；Ø 發(fā)生進(jìn)入應(yīng)急計劃：風(fēng)險責(zé)任人未成功規(guī)避風(fēng)險，風(fēng)險

29、發(fā)生，執(zhí)行應(yīng)急預(yù)案。1.1.2.6.5. 風(fēng)險分類本項目中，風(fēng)險主要分為以下幾類：Ø 管理類風(fēng)險項目管理沒有遵循項目管理的制度、時間、崗位的要求。出現(xiàn)項目的風(fēng)險。Ø 資源類風(fēng)險由于人力資源、設(shè)備環(huán)境等原因產(chǎn)生。例如，ATM設(shè)備沒有驅(qū)動程序，無法進(jìn)行程序調(diào)試。Ø 業(yè)務(wù)類風(fēng)險業(yè)務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求不清晰，變動頻繁。Ø 技術(shù)類風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在技術(shù)架構(gòu)不合理，各個子系統(tǒng)、服務(wù)渠道無法進(jìn)行整合。1.1.2.6.6. 風(fēng)險管理流程風(fēng)險管理流程包括：Ø 項目啟動前風(fēng)險識別與防范流程在各項目啟動前，應(yīng)當(dāng)由項目管理辦公室指導(dǎo)各個項目提交其項目風(fēng)險因素識

30、別、評估和應(yīng)對措施計劃；項目管理辦公室根據(jù)各項目的風(fēng)險識別計劃，以及其對項目風(fēng)險的理解，完成項目風(fēng)險因素識別、評估和規(guī)避的項目風(fēng)險規(guī)避計劃以及制訂項目風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案；項目管理辦公室將有關(guān)風(fēng)險應(yīng)對計劃上報項目總監(jiān)審批；將項目總監(jiān)審批過的風(fēng)險應(yīng)對計劃提交給領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組審批；審批通過的風(fēng)險應(yīng)對計劃由項目管理辦公室公布?xì)w檔；在項目實施過程中由項目經(jīng)理管理風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監(jiān)督。如下圖示：Ø 項目運(yùn)行中風(fēng)險管理流程在項目實施過程中，所有項目組成員均有責(zé)任報告進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素，并報告項目經(jīng)理；項目經(jīng)理在確定其確為風(fēng)險后，定義風(fēng)險發(fā)生機(jī)率和嚴(yán)重度并指定風(fēng)險責(zé)任人

31、，制訂風(fēng)險一旦發(fā)生的應(yīng)急預(yù)案，并將其填寫風(fēng)險登記表上報項目管理辦公室；項目管理辦公室審核風(fēng)險發(fā)生機(jī)率、嚴(yán)重度和風(fēng)險責(zé)任人并負(fù)責(zé)風(fēng)險狀態(tài)的監(jiān)控；風(fēng)險責(zé)任人負(fù)責(zé)編制風(fēng)險應(yīng)對計劃，并定期報告風(fēng)險狀態(tài)；項目管理辦公室負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)跨項目的風(fēng)險因素，并主持評估規(guī)避計劃和應(yīng)急預(yù)案；項目管理辦公室將有關(guān)風(fēng)險評估報告和規(guī)避計劃、應(yīng)急預(yù)案上報項目總監(jiān)審批；所有發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素和審批通過的相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對計劃由項目管理辦公室公布?xì)w檔；在項目實施過程中由項目經(jīng)理管理風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監(jiān)督。如下圖示：1.1.3 項目實施計劃1.1.3.1.1. 項目組織架構(gòu)有效的組織結(jié)構(gòu)，是項目成功的有力保證

32、。對于一個銀行服務(wù)總線項目，除了考慮項目的有效管理，也要考慮SOA類項目的實施特點；根據(jù)本次項目的范圍和要求，項目的參考組織結(jié)構(gòu)如下1.1.3.1.1.1 項目管理委員會項目管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督并指導(dǎo)項目的實施進(jìn)程，定期審核項目經(jīng)理就項目進(jìn)展執(zhí)行情況的書面報告，對項目中存在的重大問題做出決策，協(xié)調(diào)解決重大問題和突發(fā)事件，決定對項目經(jīng)理的任免。項目管理委員會由南京銀行高層領(lǐng)導(dǎo)與本公司高層領(lǐng)導(dǎo)共同組成。1.1.3.1.1.2 服務(wù)總線管理組向項目管理委員會負(fù)責(zé)，在項目實施過程中進(jìn)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和原則的控制，在未來項目實施完畢后，由這個組織管理和批準(zhǔn)新的服務(wù)發(fā)布和渠道系統(tǒng)的接入。同時負(fù)責(zé)制定企業(yè)實施SOA

33、項目的總體規(guī)劃，從企業(yè)級的高度而非項目級參與項目管理。服務(wù)總線管理組由南京銀行架構(gòu)師和本公司企業(yè)架構(gòu)師共同組成。項目實施完成后職責(zé)交給客戶執(zhí)行。1.1.3.1.1.3 項目管理組負(fù)責(zé)向項目管理委員會定期報告項目進(jìn)展情況，就項目中存在的問題提出解決建議，對項目進(jìn)行有計劃地組織管理，并檢查項目進(jìn)展情況。項目管理組由南京銀行項目負(fù)責(zé)人和本公司項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人共同組成。1.1.3.1.1.4 基礎(chǔ)架構(gòu)組負(fù)責(zé)基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)計和流程建模設(shè)計。和企業(yè)架構(gòu)師共同設(shè)計整體基礎(chǔ)架構(gòu)，完成本項目范圍內(nèi)的規(guī)劃，考慮本項目與整個企業(yè)范圍的IT架構(gòu)的一致性規(guī)劃。1.1.3.1.1.5 質(zhì)量管理組直接隸屬項目管理委員會，

34、按制定的標(biāo)準(zhǔn)及控制手段執(zhí)行進(jìn)度管理，風(fēng)險管理，全面的執(zhí)行各項局方及業(yè)內(nèi)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作流程。1.1.3.1.1.6 服務(wù)定義發(fā)布組負(fù)責(zé)在總線上發(fā)布服務(wù)和設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃中的服務(wù)架構(gòu)，對服務(wù)進(jìn)行歸類，根據(jù)服務(wù)定義模板，完成服務(wù)的識別、設(shè)定和在服務(wù)總線上的發(fā)布和配置。1.1.3.1.1.7 基礎(chǔ)組件開發(fā)組負(fù)責(zé)基礎(chǔ)的，公共的組件的統(tǒng)一開發(fā)；開發(fā)從日志，安全到各種便利工具的公共組件，完成在OSB之上的各種組件的擴(kuò)展工作，如擴(kuò)展函數(shù)，擴(kuò)展報文轉(zhuǎn)換方法，擴(kuò)展監(jiān)控處理模塊，進(jìn)行監(jiān)控平臺的集成等。1.1.3.1.1.8 測試組負(fù)責(zé)系統(tǒng)的聯(lián)合測試工作，在項目質(zhì)量方針指導(dǎo)下，進(jìn)行測試管理，制定設(shè)

35、計系統(tǒng)測試計劃、測試方案、測試案例、各項測試、形成測試報告并對測試結(jié)果進(jìn)行跟蹤，包括不同階段的測試工作。1.1.3.1.2. 實施人員名單1.1.3.1.3. 實施人員簡歷1.1.3.1.4. 項目實施階段劃分根據(jù)我公司執(zhí)行的ISO9001:2000質(zhì)量管理體系的規(guī)定，將整個項目的實施過程劃分為：需求分析、詳細(xì)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、試運(yùn)行、系統(tǒng)驗收六個過程；項目監(jiān)控、管理的過程分為：配置管理、內(nèi)部監(jiān)理和項目變更管理三個過程。下面將針對以上六個實施過程和三個管理過程的實施計劃即項目計劃進(jìn)行介紹。1.1.3.1.4.1 第一階段：需求分析階段自合同簽定之日，與項目籌備小組并行完成業(yè)務(wù)需求分析，

36、建立完善的項目組織機(jī)構(gòu)，雙方密切協(xié)作，各項目小組密切協(xié)作，各項工作同時有條不紊地展開。Ø 完成并提交項目計劃書，產(chǎn)品管理計劃，質(zhì)量控制計劃；Ø 詳細(xì)的需求分析。需求分析的計劃和方法主要包括調(diào)研階段劃分、日程安排、調(diào)研形式和內(nèi)容、調(diào)研過程和成果文檔模板、資源安排、用戶方要求等內(nèi)容；Ø 公司方與用戶方進(jìn)行應(yīng)用軟件需求的討論、研究和分析，并一起根據(jù)需求調(diào)研分析報告和調(diào)研的各種成果編寫軟件需求規(guī)格說明書，對應(yīng)用系統(tǒng)提出完整、準(zhǔn)確、清晰、具體的要求，主要是需求框架和基本要素，并進(jìn)行正式評審；時間跨度：6周需要資源（專職）：行方科技部2名、高偉達(dá)公司項目組需求分析人員3人。1

37、.1.3.1.4.2 第二階段：系統(tǒng)設(shè)計階段Ø 根據(jù)軟件需求規(guī)格說明書，進(jìn)行應(yīng)用軟件概要設(shè)計，設(shè)計系統(tǒng)整體結(jié)構(gòu)、主要流程、相關(guān)模塊接口以及數(shù)據(jù)庫設(shè)計，定義詳細(xì)設(shè)計和編碼規(guī)范，整理概要設(shè)計說明書；Ø 根據(jù)軟件需求規(guī)格說明書和概要設(shè)計說明書，由開發(fā)小組組長負(fù)責(zé)組織進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計的分析討論，完成交易的流程設(shè)計和報表設(shè)計等，整理詳細(xì)設(shè)計說明書；Ø 編寫系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計、功能設(shè)計、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)內(nèi)外接口及界面設(shè)計、系統(tǒng)出錯處理及安全保障設(shè)計、代碼數(shù)據(jù)設(shè)計、聯(lián)機(jī)交易流程以及批處理交易流程等設(shè)計文檔；Ø 啟動數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作，定義統(tǒng)一的中間格式。時間跨度：6周需要

38、資源（專職）：行方科技部2名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場8名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干，產(chǎn)品咨詢1名。1.1.3.1.4.3 第三階段：系統(tǒng)開發(fā)階段與系統(tǒng)設(shè)計階段對應(yīng)，是系統(tǒng)開發(fā)階段，企業(yè)服務(wù)總線建設(shè)是基于ORACLE成熟總線產(chǎn)品OSB，因此在進(jìn)行了周密嚴(yán)格的需求分析及詳細(xì)設(shè)計的前提下，真正需要的開發(fā)工作并不多，周期相應(yīng)較短。Ø 在系統(tǒng)設(shè)計完成后，由公司項目實施團(tuán)隊開發(fā)人員根據(jù)各種設(shè)計文檔進(jìn)行應(yīng)用軟件的編碼工作；Ø 系統(tǒng)開發(fā)工作完成及培訓(xùn)準(zhǔn)備工作完成后，即開始進(jìn)入全面培訓(xùn)階段；Ø 系統(tǒng)開發(fā)工作完成后，進(jìn)行應(yīng)用軟件單元測試和系統(tǒng)集成測試；時間跨度：2周需要資源：行方科技部1名、高偉達(dá)公司現(xiàn)

39、場設(shè)計開發(fā)人員、測試人員10名。1.1.3.1.4.4 第四階段：系統(tǒng)測試階段系統(tǒng)開發(fā)完成后進(jìn)行系統(tǒng)的測試工作。本階段主要指在南京銀行建立的測試環(huán)境中，進(jìn)行全面的模擬測試，完成系統(tǒng)功能測試，由于測試的重要性，預(yù)計將花費(fèi)兩個月左右的時間來完成對系統(tǒng)的模擬測試。Ø 測試對象是編程結(jié)束時提交內(nèi)容；Ø 制定測試計劃和選定測試方法、準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)、確認(rèn)測試環(huán)境（應(yīng)該是硬件系統(tǒng)通過初步驗收后所構(gòu)成的標(biāo)準(zhǔn)模式運(yùn)行環(huán)境）；Ø 進(jìn)行測試記錄；Ø 解決測試發(fā)現(xiàn)的問題，分析測試結(jié)果，形成測試報告；Ø 為測試后的確認(rèn)和初步驗收做好準(zhǔn)備。Ø 驗收測試：在系統(tǒng)試運(yùn)

40、行一段時間后，由驗收小組組織進(jìn)行全面系統(tǒng)驗收測試，以證明系統(tǒng)的合格性。系統(tǒng)的驗收工作，系統(tǒng)驗收詳見驗收和測試相關(guān)章節(jié)。時間跨度：8周需要資源：行方科技部3名、接入系統(tǒng)相關(guān)人員1名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場8名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。1.1.3.1.4.5 第五階段：試運(yùn)行階段模擬測試完成，進(jìn)入系統(tǒng)試運(yùn)行階段?？紤]到試運(yùn)行期間的目的，是將經(jīng)過集成測試及性能測試后較為穩(wěn)定的版本投入到實際工作環(huán)境中運(yùn)行，用于檢驗系統(tǒng)是否完全滿足實際業(yè)務(wù)的需要，為新系統(tǒng)的上線運(yùn)行做準(zhǔn)備。Ø 系統(tǒng)上機(jī)聯(lián)調(diào)；Ø 試運(yùn)行期間，核查新系統(tǒng)是否滿足實際業(yè)務(wù)需求；Ø 試運(yùn)行期間發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行記錄、調(diào)整、解決；

41、16; 試運(yùn)行期間還是測試的良好時機(jī)，在該階段，應(yīng)對各網(wǎng)點的設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)狀況、業(yè)務(wù)響應(yīng)時間等內(nèi)容進(jìn)行測試。時間跨度：4周需要資源：行方科技部1名、接入系統(tǒng)相關(guān)人員1名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場4名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。1.1.3.1.4.6 第六階段：上線驗收及維護(hù)階段上線驗收階段的主要工作是制定詳細(xì)的上線計劃，確認(rèn)上線步驟。選擇適宜日期開始上線實施工作，做好外連系統(tǒng)和外圍系統(tǒng)的預(yù)前通知和公告工作。時間跨度：24周需要資源：行方相關(guān)人員2名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場2名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。1.1.3.1.4.7 并行管理階段一：配置管理工作配置管理工作的內(nèi)容主要是對配置項的控制。配置項主要包括：技術(shù)文檔（技術(shù)文檔分文字類和表

42、格類兩種）、項目實施階段狀態(tài)表。配置工作包括：文檔一致性控制、文檔標(biāo)識控制、項目實施階段控制、項目實施更改控制。時間跨度：26周需要資源：科技部1名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場1名配置管理人員。1.1.3.1.4.8 并行管理階段二：內(nèi)部監(jiān)理工作對項目實施的進(jìn)程、成本、工期、進(jìn)行監(jiān)控的過程。時間跨度：26周需要資源：行方科技部1名、高偉達(dá)公司現(xiàn)場1名QA人員。1.1.3.1.4.9 并行管理階段三：項目變更工作涵蓋軟件實施項目實施過程中顧客需求變更及階段性成果變更的處理。包括需求分析、詳細(xì)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)維護(hù)、系統(tǒng)交付、系統(tǒng)驗收各階段的變更以及涉及項目管理的變更。1.1.3.1.5. 項目實

43、施周期計劃整個項目實施周期計劃如下：項目階段起始時間結(jié)束時間需求分析階段產(chǎn)品培訓(xùn)TT+5需求梳理T+6T+13需求分析T+14T+28需求評審T+29T+30系統(tǒng)設(shè)計階段概要設(shè)計T+31T+43詳細(xì)設(shè)計T+44T+57設(shè)計評審T+58T+60系統(tǒng)開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)T+61T+70單元測試T+71T+80集成測試、用戶驗收測試環(huán)境準(zhǔn)備T+71T+80系統(tǒng)測試階段集成測試T+81T+90用戶驗收測試T+91T+100性能測試T+101T+120系統(tǒng)試運(yùn)行上線系統(tǒng)培訓(xùn)T+121T+125系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境準(zhǔn)備T+126T+130上線T+131T+133系統(tǒng)試運(yùn)行試運(yùn)行總結(jié)T+134T+150項目驗收1.1.

44、4 項目測試方案1.1.4.1 測試目的對系統(tǒng)進(jìn)行集成測試。對測試范圍內(nèi)需要測試的特性進(jìn)行“完整性”、“準(zhǔn)確性”、“有效性”、“可靠性”、“穩(wěn)定性”驗證并對性能指標(biāo)進(jìn)行測評。通過本次測試，達(dá)到以下具體目的：1) 保證軟件基本功能使用正常，嚴(yán)重缺陷率小于5%；2) 保證系統(tǒng)可靠穩(wěn)定運(yùn)行；3) 保證項目相關(guān)文檔符合CMMI 3級文檔規(guī)范。1.1.4.2 測試對象1. 系統(tǒng)具有總線基本功能如：協(xié)議轉(zhuǎn)換、交易路由、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；2. 服務(wù)封裝規(guī)范滿足行內(nèi)存量、增量業(yè)務(wù)系統(tǒng)；3. 對各類系統(tǒng)提供的適配器功能滿足性；4. 系統(tǒng)并發(fā)處理能力及響應(yīng)時間滿足要求；5. 系統(tǒng)可靠性、穩(wěn)定性。1.1.4.3 測試范圍測

45、試范圍最終以實際形成的系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求說明書的內(nèi)容為準(zhǔn)。1.1.4.4 測試方法1.1.4.4.1. 功能測試配合開發(fā)組的開發(fā)過程分階段提供測試小結(jié),測試方法以標(biāo)準(zhǔn)黑盒技術(shù)為主。本次測試過程中，功能測試的執(zhí)行環(huán)節(jié)分為兩個階段，具體描述如下：階段名稱具體方法目標(biāo)階段一1. 執(zhí)行測試用例中的“基本場景”用例，驗證系統(tǒng)基本功能的使用正常；2. 保證系統(tǒng)執(zhí)行正常操作時，數(shù)據(jù)的輸入輸出流轉(zhuǎn)正常（使用正常、有效的數(shù)據(jù)）。保障軟件正操操作時功能正常階段二執(zhí)行測試用例中的“異常場景”用例。保證系統(tǒng)異常操作時，系統(tǒng)的健壯性有一定保障，（使用異常數(shù)據(jù)）。回歸測試1. 對“階段一”、“階段二”發(fā)現(xiàn)并被修正的缺陷進(jìn)行再次

46、測試；2. 抽樣執(zhí)行測試用例中的“異常場景”用例。保障軟件的缺陷遺留率小于5%1.1.4.4.2. 性能測試分為負(fù)載測試、壓力測試、穩(wěn)定性測試等三個階段。使用LoadRunner進(jìn)行測試。根據(jù)性能測試調(diào)研得到的數(shù)據(jù)構(gòu)建業(yè)務(wù)模型，進(jìn)而構(gòu)建測試模型。測試模型包含多種子類型，不同類型的測試模型應(yīng)用于不同類型的性能測試。性能測試模型包含要素如下：測試模型子類型所含業(yè)務(wù)并發(fā)用戶數(shù)思考時間單業(yè)務(wù)壓力測試模型1單業(yè)務(wù)壓力測試模型2混合業(yè)務(wù)壓力測試模型壓力測試模型穩(wěn)定性測試模型本次測試包含的性能測試類型如下：1) 壓力測試基于本次的測試的目的和需要測試的特性，將本次測試分為兩個階段：階段一，單業(yè)務(wù)壓力測試；階

47、段二，多業(yè)務(wù)混合壓力測試。a) 單業(yè)務(wù)壓力測試測試目的：排查各個典型業(yè)務(wù)的壓力瓶頸。選用測試模型單業(yè)務(wù)壓力測試模型。b) 混合業(yè)務(wù)壓力測試測試目的：在排查各個典型業(yè)務(wù)的性能瓶頸后，測試該系統(tǒng)的最大并發(fā)用戶數(shù)，并找到系統(tǒng)存在的性能瓶頸。選用測試模型：混合業(yè)務(wù)壓力測試模型。2) 穩(wěn)定性測試測試目的：檢查系統(tǒng)在連續(xù)運(yùn)行240小時過程中的性能表現(xiàn)選用測試模型：穩(wěn)定性測試模型。1.1.4.4.3. 文檔測試對需求說明書、設(shè)計文檔進(jìn)行規(guī)范性檢查。1.1.4.5 測試用例本次測試中將主要的測試用例歸類為不同的測試場景，同時設(shè)計易用性測試用例和接收測試用例。1.1.4.5.1. 基本測試場景描述系統(tǒng)正常操作流

48、程，以通過操作完整實現(xiàn)一個業(yè)務(wù)功能為原則。其中每一個步驟對應(yīng)一個測試用例。測試用例中采取的數(shù)據(jù)都為正常數(shù)據(jù)。1.1.4.5.2. 異常測試場景基于系統(tǒng)正常操作流程，在整實現(xiàn)一個業(yè)務(wù)功能的操作過程中驗證系統(tǒng)的數(shù)據(jù)校驗、特殊操作處理等功能。其中每一個步驟對應(yīng)一個測試用例。測試用例中采取的數(shù)據(jù)有正常數(shù)據(jù)和異常數(shù)據(jù)。1.1.4.5.3. 接收測試用例由“基本測試場景”中選取出代表性用例，用于驗證開發(fā)團(tuán)隊提交測試版本的可測性。1.1.4.6 人員及職責(zé)資源職責(zé)描述數(shù)量到位時間測試項目負(fù)責(zé)人1. 負(fù)責(zé)測試人員的組織和管理工作，并指導(dǎo)、帶領(lǐng)本組人員日常測試工作；2. 負(fù)責(zé)對各個項目做測試需求分析和文檔整理工

49、作;3. 參與執(zhí)行測試用例1測試小組進(jìn)場時配置管理員負(fù)責(zé)測試文檔和測試工具管理工作1測試開始執(zhí)行前質(zhì)量管理員負(fù)責(zé)檢查測試過程中各個環(huán)節(jié)測試質(zhì)量測試開始執(zhí)行前測試工程師1. 參與編寫測試用例；2. 負(fù)責(zé)功能、性能測試用例執(zhí)行。若干測試開始執(zhí)行前1.1.4.7 測試工作輸出分類名稱描述輸出人備 注文檔測試方案Word測試項目負(fù)責(zé)人測試進(jìn)度計劃project測試項目負(fù)責(zé)人性能測試方案Word測試項目負(fù)責(zé)人測試用例QCS/Excel測試組缺陷狀態(tài)報告Word測試組階段簡報Word測試組階段性輸出本階段的測試總結(jié)報告測試報告Word測試項目負(fù)責(zé)人含性能、功能測試結(jié)果1.1.4.8 啟動、暫停/重啟、結(jié)束

50、準(zhǔn)則1.1.4.8.1. 啟動準(zhǔn)則待測試系統(tǒng)部署完畢，功能使用正常。1.1.4.8.2. 暫停/再啟動準(zhǔn)則l 測試版本未通過“接收測試”，需要由開發(fā)人員修正后再次接收測試；l 測試過程中發(fā)現(xiàn)性能瓶頸時測試執(zhí)行暫停，由開發(fā)人員進(jìn)行調(diào)優(yōu)；l 開發(fā)人員經(jīng)過調(diào)優(yōu)后解決系統(tǒng)測試瓶頸后，可以再次啟動1.1.4.8.3. 退出準(zhǔn)則通過壓力測試發(fā)現(xiàn)的性能瓶頸經(jīng)過待測試系統(tǒng)開發(fā)人員對系統(tǒng)調(diào)優(yōu)后無解決時。1.1.4.9 測試風(fēng)險分析風(fēng)險描述程度解決方案相關(guān)負(fù)責(zé)人備注需求、設(shè)計變更頻繁導(dǎo)致測試依據(jù)失效，導(dǎo)致整個測試計劃延期低充分了解用戶需求，確保主要需求不變更；開展有效的需求評審，及時與客戶確認(rèn)評審結(jié)果；需求負(fù)責(zé)人

51、 項目經(jīng)理開發(fā)人員不能夠及時提供可以測試的版本，導(dǎo)致迭代測試周期增長，測試計劃拖延高規(guī)范開發(fā)和測試流程，監(jiān)管開發(fā)進(jìn)度項目經(jīng)理 PQA部門Bug生命周期過長高及時分配修復(fù)任務(wù)，并檢查監(jiān)督；對于非問題、拒絕的等缺陷，請相關(guān)責(zé)任人驗證后，盡快關(guān)閉；對于暫緩處理的缺陷，測試人員要記錄并跟蹤；項目經(jīng)理 測試負(fù)責(zé)人人員流動中規(guī)范測試流程，保證測試用例的準(zhǔn)確性，降低新人執(zhí)行測試的風(fēng)險。項目經(jīng)理1.1.5 項目上線管理在系統(tǒng)上線過程中，首先成立上線領(lǐng)導(dǎo)小組，在領(lǐng)導(dǎo)小組的組織下，編寫上線方案和應(yīng)急預(yù)案，將上線方案和應(yīng)急預(yù)案提交項目管理辦公室進(jìn)行評審，待評審?fù)ㄟ^后進(jìn)行實施。1.1.6 驗收管理為加強(qiáng)南京銀行企業(yè)服

52、務(wù)總線系統(tǒng)驗收管理工作，確保項目建設(shè)達(dá)到合同要求，高偉達(dá)公司建立該驗收管理辦法，與南京銀行一道保障項目的順利成功實施。1.1.6.1 項目驗收的過程項目驗收包括階段驗收和最終驗收（以下簡稱“終驗”）兩部分。項目只有階段驗收合格后才能投入試運(yùn)行，終驗合格后才能移交并投入正式運(yùn)行。1.1.6.2 項目驗收的參與者階段驗收工作由南京銀行和高偉達(dá)公司共同組織實施，終驗工作在高偉達(dá)公司申請后由南京銀行負(fù)責(zé)組織實施。1.1.6.3 驗收測試的范圍驗收測試的范圍包括招標(biāo)文件中的所有南京銀行企業(yè)服務(wù)總線項目內(nèi)容。1.1.6.4 驗收測試的責(zé)任高偉達(dá)公司負(fù)責(zé)建立驗收測試環(huán)境，詳細(xì)設(shè)計所有的驗收測試方案。測試由高

53、偉達(dá)公司進(jìn)行準(zhǔn)備，由南京銀行組織驗收，測試驗收方式和機(jī)構(gòu)由南京銀行確定，全部費(fèi)用由高偉達(dá)公司承擔(dān)。南京銀行負(fù)責(zé)組織對驗收測試結(jié)果進(jìn)行評估。在出現(xiàn)嚴(yán)重缺陷時，南京銀行可以決定將所有的測試暫停，直至缺陷得到糾正。1.1.6.5 驗收測試地點南京銀行1.1.6.6 驗收測試的規(guī)范高偉達(dá)公司為每一項的測試編寫驗收測試手冊。驗收測試手冊的內(nèi)容包括：n 驗收測試目的n 驗收測試環(huán)境設(shè)備n 驗收測試過程的描述n 驗收測試結(jié)果及分析1.1.6.7 驗收方法及標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行階段驗收或終驗時，需按如下步驟驗收：（一）登記造冊。對項目中所涉及的所有硬件、軟件及項目文檔逐一登記造冊。（二）對照檢查。對照檢查項目各項建

54、設(shè)內(nèi)容是否與合同條款及系統(tǒng)需求規(guī)格相一致。（三）操作檢查。1、操作硬件設(shè)備，驗證是否與硬件提供的技術(shù)性能相一致；2、運(yùn)行軟件系統(tǒng)，操作處理業(yè)務(wù)，檢查是否與合同規(guī)定的功能一致；3、對項目文檔進(jìn)行包括內(nèi)容針對性、內(nèi)容充分性、內(nèi)容一致性、文字明確性、圖表詳實性等方面檢查。4、項目的驗收以國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或國際慣例等為標(biāo)準(zhǔn)。1.1.6.8 階段驗收內(nèi)容及程序1.1.6.8.1. 階段驗收目的檢查整個項目的設(shè)備、系統(tǒng)功能、項目文檔等，使其達(dá)到合同建設(shè)要求。1.1.6.8.2. 檢驗條件承建單位申請項目階段驗收，應(yīng)當(dāng)符合以下條件：（一） 所有建設(shè)內(nèi)容按照合同要求全部建成，并滿足使用要求；（二） 各個分項

55、工程全部階段驗收合格；（三） 驗收審核材料齊全，材料主要包含以下幾個部分：1、 基礎(chǔ)資料：招標(biāo)書、投標(biāo)書、合同書、批復(fù)文件、系統(tǒng)設(shè)計說明書、系統(tǒng)功能說明書、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖、項目詳細(xì)實施方案；2、 項目竣工資料：項目開工報告、項目實施報告、項目質(zhì)量測試報告、項目檢查報告、應(yīng)用測試報告、材料清單、項目實施質(zhì)量與安全檢查記錄、操作使用說明書、售后服務(wù)保證文件、培訓(xùn)文檔；3、 軟件開發(fā)文檔：需求調(diào)研報告、需求說明書、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)要求說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、測試計劃、測試分析報告、程序維護(hù)手冊、程序員開發(fā)手冊、用戶操作手冊；4、 軟件開發(fā)管理文檔：項目計劃書、質(zhì)量控制計劃、配置管理

56、計劃、用戶培訓(xùn)計劃、質(zhì)量總結(jié)報告、會議記錄和開發(fā)進(jìn)度月報、項目開發(fā)總結(jié)報告。（四） 軟件已置于配置管理之下；（五） 系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)處理符合信息安全的要求，凡涉密信息系統(tǒng)需提供保密主管部門出具的驗收合格證書；（六）外購的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件和開發(fā)工具應(yīng)符合知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)政策法規(guī)的要求，并有相關(guān)的授權(quán)使用證書；（七）各種設(shè)備經(jīng)加電試運(yùn)行，工作正常；（八）經(jīng)過監(jiān)理方、高偉達(dá)公司及相關(guān)主管部門的同意；（九）符合合同或合同附件規(guī)定的其他驗收條件；（十）由高偉達(dá)公司向南京銀行提出階段驗收申請，同時將與項目驗收有關(guān)的材料提交到高偉達(dá)公司處；（十一）南京銀行審核材料同意項目階段驗收。1.1.6.8.3. 階段驗收內(nèi)容按照項目合同以及項目的階段劃分，核實硬件設(shè)備是否齊全、硬件設(shè)備是否符合安全要求、系統(tǒng)功能是否符合合同要求、項目文檔是否符合文檔撰寫要求。結(jié)合本項目特點，我們建議的階段驗收分為：1. 平臺建設(shè)完成階段驗收；2. 數(shù)據(jù)、技術(shù)相關(guān)規(guī)范制定完成后階段驗收；3. 各業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入總線完成