跨部門(mén)協(xié)作管理

1、主講 鄭甫弘 博士廈門(mén)博格管理咨詢(xún)有限公司 總 經(jīng) 理廈門(mén)經(jīng)理學(xué)院 特聘教授美國(guó)Training house亞太區(qū) 培訓(xùn)導(dǎo)師課程核心內(nèi)容課程核心內(nèi)容I. 跨部門(mén)協(xié)作五原則跨部門(mén)協(xié)作五原則II. 跨部門(mén)協(xié)作的障礙與部門(mén)價(jià)值認(rèn)知跨部門(mén)協(xié)作的障礙與部門(mén)價(jià)值認(rèn)知III. 跨部門(mén)協(xié)作策略與技巧跨部門(mén)協(xié)作策略與技巧IV. 跨部門(mén)協(xié)作的績(jī)效表現(xiàn)跨部門(mén)協(xié)作的績(jī)效表現(xiàn)跨部門(mén)協(xié)作跨部門(mén)協(xié)作績(jī)效行為績(jī)效行為原則部門(mén)價(jià)值、策略與技巧什么是跨什么是跨部門(mén)協(xié)作？部門(mén)協(xié)作？組織部門(mén)間橫向溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系和合作的程度跨部門(mén)協(xié)跨部門(mén)協(xié)作的重要作的重要性性 李.艾柯卡在接管克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)：“在克萊斯勒，我發(fā)現(xiàn)有35個(gè)副總裁，每個(gè)

2、人都有自己的地盤(pán)真正我難以置信，比如，主管工程的副總裁居然和主管生產(chǎn)的副總裁很少聯(lián)系而這正是原因所在，每個(gè)人都獨(dú)自工作?？吹竭@種情況，我?guī)缀跻o職了。在那一刻我才明白我真的陷入困難之中。在克萊斯勒好像沒(méi)有人知道一個(gè)公司內(nèi)不同職能部門(mén)間的相互作用是至關(guān)重要的。工程部和生產(chǎn)部的人幾乎必須同吃同住，而這些人居然老死不相往來(lái)。”跨部門(mén)協(xié)作的四大障礙跨部門(mén)協(xié)作的四大障礙1.權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系2.責(zé)任關(guān)系責(zé)任關(guān)系3.利益關(guān)系利益關(guān)系4.目標(biāo)關(guān)系目標(biāo)關(guān)系跨部門(mén)協(xié)作的五原則跨部門(mén)協(xié)作的五原則最適合你的是老虎孔雀具權(quán)威性結(jié)果導(dǎo)向有決斷力自信心強(qiáng)喜歡社交口才流暢熱心樂(lè)觀(guān)風(fēng)度優(yōu)雅條理分明重視紀(jì)律責(zé)任感重講究細(xì)節(jié)貓頭鷹

3、樹(shù)熊溫和誠(chéng)懇人和為貴持續(xù)力強(qiáng)規(guī)律性高規(guī)則 自己找到相應(yīng)的溝通風(fēng)格，自己找到相應(yīng)的溝通風(fēng)格，然后只允許講三句話(huà)：然后只允許講三句話(huà)： 是不是？是？不是？是不是？是？不是？ 找到你認(rèn)為相同類(lèi)型的人。找到你認(rèn)為相同類(lèi)型的人。 練習(xí) 分組找出本組風(fēng)格最不喜歡分組找出本組風(fēng)格最不喜歡的的6種溝通方式種溝通方式/特點(diǎn)。特點(diǎn)。重點(diǎn)整理 同理心：移情同理心：移情自己選的：原型自己選的：原型選出來(lái)的：工作型選出來(lái)的：工作型差距：壓力值 溝通回應(yīng)風(fēng)格溝通回應(yīng)風(fēng)格探索型探索型SEARCHING建議型建議型ADVISING體恤型體恤型EMPATHIC批判型批判型CRITICAL體恤型回應(yīng)體恤型回應(yīng)不帶評(píng)斷意味的回應(yīng)方

4、式。掌握對(duì)方所要表達(dá)的想法與感受。對(duì)他人的需求給予關(guān)心及注意，並顯出興趣。避免給予他人建議，讓他人有機(jī)會(huì)談?wù)撆c思考自己的問(wèn)題。體恤感受並不代表同意他人的意見(jiàn)或是行為。批判型回應(yīng)批判型回應(yīng)語(yǔ)帶批評(píng)與判斷的回應(yīng)方式表現(xiàn)出質(zhì)疑的態(tài)度習(xí)慣批判易讓自己變得不客觀(guān)會(huì)令對(duì)方覺(jué)得被拒絕或被壓抑探索型回應(yīng)探索型回應(yīng)希望尋求更多資訊的回應(yīng)方式滿(mǎn)足好奇或是出於關(guān)心？運(yùn)用的時(shí)機(jī)建議型回應(yīng)建議型回應(yīng)習(xí)慣性的給人“忠告”直接給人建議會(huì)剝奪對(duì)方自己想出答案的機(jī)會(huì)我們的加班制度實(shí)在太浮濫。組長(zhǎng)們都讓屬下浮報(bào)加班費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)公司凍結(jié)加薪的損失，其實(shí)我們根本就不需要加班。練習(xí)題練習(xí)題A. 這樣下去你們公司一定會(huì)被這些人搞垮。B. 你

5、們應(yīng)該由組長(zhǎng)的上司來(lái)核準(zhǔn)加班與否。C. 目前的加班費(fèi)與凍結(jié)前的加班費(fèi)是否有不同?D. 聽(tīng)起來(lái)你對(duì)濫用加班制度頗不以為然。請(qǐng)判斷以下回答為何種回應(yīng)風(fēng)格:批判型批判型建議型建議型探索型探索型體恤型體恤型管理風(fēng)格：管理風(fēng)格：X理論與理論與Y理論理論企管大師 Douglas McGregor提出，管理行為是受到兩種不同的價(jià)值觀(guān)所影響，稱(chēng)之為X理論與Y理論 。行為學(xué)家 Tom Harris與 Eric Berne的交流分析理論 (Transactional Analysis)，提出每個(gè)人都有三種自我型態(tài)和外界互動(dòng)： 父母型 成人型 兒童型你你OK你不你不OK我我OK我不我不OK父母父母 批判型批判型 (

6、批判型批判型) 保護(hù)型保護(hù)型(建議型建議型)成人成人 (體恤型體恤型) (探索型探索型) 兒童兒童 病態(tài)病態(tài)(SICK)OK象限象限管理風(fēng)格管理風(fēng)格管理是因時(shí)、因地、因人、因事而制宜，亦即情境領(lǐng)導(dǎo)。X與Y理論沒(méi)有好壞之分，需看所屬的環(huán)境與人事來(lái)呈現(xiàn)不同的管理風(fēng)格。管理者須依不同的狀況來(lái)展現(xiàn)不同的管理風(fēng)格。分析你的分析你的X/Y理論分?jǐn)?shù)理論分?jǐn)?shù)二者皆高二者皆高X理論高理論高Y理論低理論低Y理論高理論高X理論低理論低二者皆低二者皆低你很明顯的趨向父母型的管理風(fēng)格你很明顯的趨向成人型的管理風(fēng)格你對(duì)於“成人對(duì)成人”以及“父母對(duì)兒童”兩種不同典型的員工與狀況都能熟練因應(yīng)你尚未發(fā)展出自己的管理風(fēng)格；也許因

7、擔(dān)任管理工作時(shí)間尚短，或是職務(wù)的內(nèi)容以工作管理居多，人的管理較少。如何認(rèn)知部門(mén)價(jià)值？如何認(rèn)知部門(mén)價(jià)值？1、每個(gè)部門(mén)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不可替代的2、每個(gè)部門(mén)都有特定的職能3、特定的職能或分工只是業(yè)務(wù)流程的一個(gè) 環(huán)節(jié)4、協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)部門(mén)價(jià)值5、各部門(mén)之間是平等且互為依存的關(guān)系部門(mén)價(jià)值認(rèn)知要項(xiàng)：如何認(rèn)知部門(mén)價(jià)值？如何認(rèn)知部門(mén)價(jià)值？1、自己的部門(mén)價(jià)值最大2、部門(mén)的平等職務(wù)的平等3、部門(mén)價(jià)值是由分工和職能劃分產(chǎn)生的對(duì)部門(mén)價(jià)值認(rèn)知三大誤區(qū)：增進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作四種增進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作四種“硬機(jī)制硬機(jī)制”1.流程優(yōu)化2.結(jié)構(gòu)優(yōu)化3.權(quán)責(zé)優(yōu)化4.任務(wù)優(yōu)化與組織結(jié)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系？構(gòu)的關(guān)系？通常不在組織圖上畫(huà)出，但它是組織結(jié)

8、構(gòu)的重要組成部分。管理風(fēng)格 協(xié)作機(jī)制 協(xié)作技能 任務(wù)目標(biāo)共同工作目標(biāo)B部門(mén)A部門(mén) 跨部門(mén)授權(quán) 跨部門(mén)執(zhí)行 協(xié)作流程 隸屬關(guān)系 溝通沖突營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)增進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作的三種增進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作的三種“軟機(jī)制軟機(jī)制”松散的組織文化松散的組織文化ABCD強(qiáng)烈的組織文化強(qiáng)烈的組織文化ABCD強(qiáng)烈的和松散的組織文化強(qiáng)烈的和松散的組織文化 A、B、C和D代表的是同一組織中的各個(gè)部門(mén)，強(qiáng)烈的組織文化表明，各部門(mén)的信念和價(jià)值觀(guān)念有很大程度的復(fù)合，而松散的組織文化則表明，各部門(mén)之間的信念和價(jià)值觀(guān)中相同的地方很少。信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員任務(wù)組任務(wù)組專(zhuān)職整合員專(zhuān)職整合員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)協(xié)作改善策略跨部門(mén)協(xié)作改

9、善策略低低低低高高高高聯(lián)系機(jī)制的信息容量聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的程度橫向協(xié)調(diào)要求的程度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)直接聯(lián)系直接聯(lián)系任務(wù)組任務(wù)組專(zhuān)職整合員專(zhuān)職整合員團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)策略一策略一 建立跨職能的信息系統(tǒng)建立跨職能的信息系統(tǒng) 建立跨職能的信息系統(tǒng)，使遍布組織的管理者或一線(xiàn)員工就問(wèn)題機(jī)會(huì)、活動(dòng)和決策進(jìn)行例行信息交流。策略二策略二 設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 就某個(gè)問(wèn)題而引發(fā)的管理者間或員工之間的直接聯(lián)系。鼓勵(lì)直接聯(lián)系的一條重要途徑是產(chǎn)生一種特殊的角色。 聯(lián)絡(luò)員位于一個(gè)部門(mén)之內(nèi)，但他負(fù)責(zé)和其他部門(mén)進(jìn)行溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。策略三策略三 建立任務(wù)組建立任務(wù)組 。v當(dāng)多個(gè)部門(mén)需橫向聯(lián)系時(shí)，需要一種更為復(fù)雜的手段： 建立

10、任務(wù)組。v任務(wù)組是因一個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)而由不同部門(mén)代表共同組成，他們代 表各自部門(mén)的利益并可以將組內(nèi)的會(huì)議信息傳回 部門(mén)。對(duì)于臨時(shí)任務(wù)，任務(wù)組是一種有效的跨部門(mén)協(xié)作方式；任務(wù)組通過(guò)直接的跨部門(mén)協(xié)調(diào)來(lái)解決問(wèn)題；減少了縱向?qū)蛹?jí)的信息負(fù)載；一旦任務(wù)結(jié)束，任務(wù)組也就解散。策略四策略四 專(zhuān)職整合員專(zhuān)職整合員 。一種更加強(qiáng)有力的跨部門(mén)協(xié)作手段，是僅僅為協(xié)調(diào)而設(shè)置一個(gè)專(zhuān)門(mén)職位或部門(mén)；其頭銜如：項(xiàng)目經(jīng)理、品牌經(jīng)理等，專(zhuān)職整合員不需要向參與協(xié)作的某個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)，他獨(dú)立于多個(gè)部門(mén)之外，負(fù)責(zé)多個(gè)部門(mén)間的協(xié)調(diào)；專(zhuān)職整合員對(duì)某個(gè)產(chǎn)品、工程或創(chuàng)新改造項(xiàng)目的目標(biāo)負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)各部門(mén)領(lǐng)域準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)，對(duì)項(xiàng)目組成員并不擁有如加薪、聘用或解雇等的正式權(quán)力；專(zhuān)職整合員需要出色的人際能力。往往責(zé)任很多而權(quán)力很少，通常通過(guò)專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和游說(shuō)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)作，他們跨部門(mén)邊界，必須有能力把人們組織起來(lái)，保持信任，面對(duì)問(wèn)題，并從組織利益出發(fā)來(lái)解決沖突和分歧。策略五策略五 建立團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì) 。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正日趨成為一種最強(qiáng)的跨部門(mén)協(xié)作機(jī) 制；團(tuán)隊(duì)是一種長(zhǎng)期的任務(wù)組，經(jīng)常和專(zhuān)職整合員 一起使用；當(dāng)在一段較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)部門(mén)間的活動(dòng)需要協(xié)調(diào)時(shí)， 往往通過(guò)設(shè)立跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決；當(dāng)組織進(jìn)行大規(guī)模的項(xiàng)目、重要的革新或一條 新的產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，可以使用專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。本課程單元我學(xué)