論煙草企業(yè)重組中企業(yè)文化融合

1、論煙草企業(yè)重組中企業(yè)文化融合    論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合××省××市煙草公司企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務、治理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的要害因素之一?？茽柲嶂卫眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐

2、美和亞洲的115個并購案例，得出的結(jié)論是，在導致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。-企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統(tǒng)、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應該設(shè)立專門的機構(gòu)負責企業(yè)文化的融合，因為假如沒有相應的專設(shè)機構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務、治理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長

3、期的工程，文化融合經(jīng)常在資產(chǎn)、治理等整合完成之后還要繼續(xù)進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設(shè)機構(gòu)負責，而且要求這種機構(gòu)不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導企業(yè)文化融合治理的全部運作過程。該機構(gòu)要直接向最高治理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化治理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。第二，科學確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進行確定。企業(yè)

4、文化具有傳承性，科學確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼續(xù)優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注重把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權(quán)和治理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的

5、發(fā)展目標和戰(zhàn)略進行確定。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務的，重組后的企業(yè)必須提出適應未來發(fā)展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼續(xù)和發(fā)揚光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步

6、推進。第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，假如模式適用    不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。假如并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業(yè)文化復制到被

7、并購方。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。假如并購重組雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。假如并購重組雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化

8、可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分熟悉到，并存是暫時的權(quán)宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進程。第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導層科學規(guī)劃，積極推進，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在治理過程中自覺考慮

9、不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領(lǐng)導方式來解決問題。治理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種治理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進他們注重、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對治理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注重廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識

10、。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業(yè)文化的熟悉和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層治理人員，還應該包括企業(yè)高層治理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔任老師。第五，建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化的形成有其非凡的規(guī)

11、律，文化的運作和治理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認同的企業(yè)新目標。“道不同不相為謀”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。假如沒有共同的明確的企業(yè)目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，

12、導致各自為政的狀態(tài)，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力    。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營治理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和治理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、治理制度化和操作規(guī)范化

13、的良性軌道。假如沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的治理制度以及非凡制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化要害是指統(tǒng)一企業(yè)標識，統(tǒng)一品牌形象-，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強調(diào)雙向互

14、動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注重吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進領(lǐng)導和領(lǐng)導之間、員工和領(lǐng)導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業(yè)理念、治理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強兼并重組后企業(yè)的凝聚力。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展營造積極的社會環(huán)境。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對消費者的健康有害，隨著消費者健康意識的增強，社會控煙力度的加大，煙草企業(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會越來越嚴重，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的